Proyectos vanguardistas en temas de capital humano

ESTRATEGIA | Portada. Talento

Por Mauro Maciel

Silvia Forcada

El proyecto “Diversidad” cuenta con el trabajo conjunto de la Delegación de Asociaciones Israelitas Argentinas (DAIA) y está conformado por un equipo de 36 gerentes de la compañía, que serán los ejecutores del programa, y que fueron capacitados por un experto a través de charlas y presentaciones. “Las charlas consistieron en contar qué significa la diversidad, la discriminación, su historia, qué es la discriminación en los gremios, la violencia familiar, la discriminación de género”, explica la ejecutiva de Telecom.
“No quisimos que fuera la aplicación de políticas puntuales que garantizan que la gente se esté educando para una inclusión verdadera. La diversidad y la discriminación van mucho más allá de eso. Entonces, queremos transmitir, por ejemplo, que la imagen de mujeres bonitas y con figura de modelo no es un ejemplo a seguir per sé, y buscamos que el mérito se reconozca por otro tipo de valores: que las personas discapacitadas pueden ser útiles en los ámbitos laborales, que los padres pueden criar a sus hijos o que las modelos de publicidad pueden tener rollitos. Un aspecto interesante que hemos advertido es que hay gente que no quiere discriminar pero que tampoco está preparada para incluir en algunos casos. Es ahí donde debemos poner más énfasis”.

La prueba de teletrabajar
Son muchas las organizaciones que ofrecen a sus empleados la posibilidad de realizar tareas desde la casa o un lugar remoto. Se trata, por lo general, de personas que por cuestiones personales necesitan combinar las tareas laborales con tareas domésticas, como el cuidado de sus hijos. Pero en el caso de Telecom, la experiencia se basa en una prueba piloto impulsada por el Ministerio de Trabajo, llamada “Teletrabajo”.
“En el futuro la idea de teletrabajar tendrá que ver con que las ciudades tengan menos coches en la calle, que haya menos concentración de gente, que podamos colaborar con el medio ambiente, que las empresas ahorren dinero y que también la gente pueda estar más cerca de su familia. Si bien esto seguramente tendrá lugar en un escenario del futuro, la idea de hacer teletrabajo es adelantarnos a experimentar cómo será”.
El programa implica la firma de un convenio tripartito entre trabajador, empresa y ministerio, por un período de seis meses, bajo la modalidad de tres días de trabajo desde la casa y dos días en la oficina. Además, comprende la dotación de una estación de trabajo, con matafuegos, silla ergonómica, conexión a Internet y la configuración de todos los sistemas utilizados en la compañía por el empleado.
“Por otra parte, hay un anclaje de carrera que cada vez toma más peso, que es el estilo de vida. Entonces, la paternidad y otras demandas de equilibrio vida laboral-personal, empezará a pesar mucho más en la sociedad y hace necesario buscar maneras diferentes de trabajo”, completa Forcada.

–La coexistencia intergeneracional es un tema predominante en las organizaciones. ¿Qué piensa usted al respecto?
La impronta de una nueva generación llega con determinados paradigmas de cómo mirar el mundo y cómo actuar ante determinadas situaciones. Si eso mismo se sostiene durante 30 años, hay que pensar que las mismas personas que pasaron por todos los estadios, apelan a las cosas que hicieron y le reportaron ciertos éxitos. Es decir, que hay un tiempo para ver expresado y manifestado su comportamiento.
En ese sentido, la generación X vino a plantear un montón de paradigmas, pero no tuvo el tiempo suficiente para que se cumpla el ciclo completo de éxito o fracaso necesario, porque vino la generación Y a cambiarles nuevamente el modelo. Por eso, se observa que entre ambas generaciones hay muchos roces. Otro de los fenómenos es que entre baby boomers y los Y hay más aceptación, a pesar de la distancia, porque son los padres de los Y. Pueden ver que sus propios hijos tienen los mismos cánones de “falta de compromiso” que los demás, pero cuando los escuchan y les cuentan por qué actúan de tal manera, comprenden qué es lo que cambió.

Deloitte

El rol del líder en el desarrollo del talento

“El papel de los que se ocupan de la gestión de talento, término que en sí mismo muestra una evolución cualitativa en relación a lo que se denominaba genéricamente recursos humanos, es cada vez más relevante dentro del proceso de toma de decisión estratégica de las organizaciones”.

Por Leticia Pautasio

Fabiana Gadow

En la opinión de Fabiana Gadow, directora de Recursos Humanos de la firma Deloitte, “esto se debe a que se ha extendido el común entendimiento de que es el valor de las personas lo que hace la diferencia, que constituye un activo del negocio y no un gasto”.
Gadow reveló que este cambio de mirada hacia el otro, modificó el rol del líder. “Ya no es suficiente un buen administrador, sino alguien que sea un ejemplo por sus valores y acciones, que inspire y sepa acompañar el crecimiento de los miembros de su equipo, y que al mismo tiempo comprenda y se comprometa con los clientes tanto desde el aspecto personal como del negocio”.
La ejecutiva indicó que, para potenciar los talentos, debe existir en la empresa un claro modelo de liderazgo; junto con una cultura coherente con las prácticas y una fuerte propuesta de valor hacia candidatos y talento interno, que esté claramente comunicada. “En ella se deben resaltar aspectos de la organización como espacio de crecimiento, con oportunidades de aprendizaje y desarrollo”, señaló. Para la directora de RR.HH de Deloitte la empresa debe mostrarse como “un lugar que reconoce la excelencia, fomenta la diversidad, el trabajo en equipo y posee buen ambiente laboral, todos componentes que hacen tanto a la captación, como al desarrollo y retención del talento, y que además impactan en la calidad de servicio que se brinda a los clientes.”

Tecnologías y riesgo
En este sentido, Gadow resaltó que las nuevas tecnologías de la comunicación social impactaron en la forma de gestionar el aprendizaje, el trabajo, el conocimiento y las relaciones. “Hoy, el enfoque de la comunicación pasó de ser más pasiva-receptiva, a ser más activa y dinámica. Las tecnologías constituyen una nueva forma de estimular a que las personas se unan a trabajar, construir y compartir. Da origen a una sabiduría colectiva, a redes permanentes de interacción y a la generación de un valor colectivo organizacional”, explicó.
Fabiana Gadow, indicó, no obstante, que el uso abusivo de estas tecnologías puede generar distorsiones y riesgos. “La falta de contacto visual hace que se pierda riqueza y retroalimentación en el vínculo”, señaló.
La directora de RR.HH. de Delotitte también planteó que “los nuevos líderes toman el rol de asesores de confianza, capaces de construir lazos significativos con sus diferentes interlocutores” y, se convierten así en referentes claves “tanto para el desarrollo del negocio de sus clientes como de los profesionales a su cargo”.

Múltiples formatos

Capacitación multimedia

En reemplazo de los aburridos manuales de metodologías, que en ocasiones quedan obsoletos, los paquetes desarrollados por la modalidad e-learning ofrecen ventajas asociadas al costo, el contacto directo y el entretenimiento. Aprendizaje atractivo y mecanismo de retención.

Diego Lijavetzky y Javier Diez

Los cursos de e-learning pueden ser desarrollados en múltiples formatos, pues su finalidad es brindar información, conocimientos y una base o soporte de aprendizaje en una temática determinada a un público particular. Bajo esta premisa las empresas, a partir del área de RR.HH., solicitan sus requerimientos con diferentes objetivos, desde la implementación de una nueva normativa o resolución hasta la capacitación metodológica de un proceso de trabajo.
“Hay que tener claro que los cursos no reemplazan la capacitación o enseñanza presencial”, señala Javier Diez, director de Activica, la firma de e-learning que desarrolla productos para clientes de una amplia diversidad de rubros del mercado. En efecto, los programas de e-learning son un buen método de complementación que utilizan las compañías como política de formación y desarrollo, pero también como estrategia de retención dentro de los beneficios dirigidos a sus empleados.
El desarrollo de un curso parte, como en toda operación comercial, de una necesidad del cliente. Es entonces cuando un equipo de psicopedagogos interactúa con la parte interesada a los fines de recabar toda la información necesaria que se transformará en el input del proceso de elaboración.
Fundamentalmente los cursos están dirigidos a brindar enseñanza en conocimientos técnicos pero no es parte de su misión desarrollar competencias en los usuarios, sino más bien ayudar a mejorar el desempeño. Es decir, que resultan de gran utilidad para analistas de Finanzas, luego de un cambio en la normativa contable; para personal del área de Seguridad Informática, ante la incorporación de nuevos aplicativos o equipos tecnológicos; para empleados de una casa de comidas rápidas, que necesitan adquirir modificaciones en el proceso de elaboración de productos; o también, para operarios de fábrica, q ue deban conocer el modo correcto de cortar un tubo en la planta industrial en que se desempeñan. También las instituciones educativas suelen adquirir paquetes de capacitación que son destinados a la educación a distancia.
En el caso de las personas de mediana edad de las compañías, suele haber, en un primer contacto, una especie de resistencia a capacitarse solos frente al monitor de la computadora. Sin embargo, una vez que superan la primera experiencia pueden convertirse en los usuarios más leales a la modalidad e-learning. Algo similar sucede con aquellos que no acostumbran a sentarse frente a una computadora para realizar sus actividades habituales. “En algunos casos, en especial en los menos jóvenes, hay al principio una especie de aprensión a tomar los cursos, pero más tarde, luego de tomar contacto directo, acaban por mostrar satisfacción por la metodología”, comenta el co-director de la firma, Diego Lijavetzky.
En los más jóvenes la situación es diferente, pese a que también existe al inicio una distancia, debido a que están más familiarizados con el uso de las herramientas tecnológicas. Para despertar su interés es preciso buscar medios alternativos y renovados del producto final, lo que requiere de la creatividad permanente de los desarrolladores. Es allí donde surgen los juegos o simuladores que favorecen incentivar la atención sin perder de vista la finalidad deseada: el aprendizaje.
“Los simuladores pretenden reproducir en un entorno virtual situaciones reales, como toma de decisiones, a la vez que permiten comprobar los efectos alcanzados como resultado de las acciones realizadas”, explica Diez. Se trata de un modo intermedio, entre la teoría y la práctica, de ejecutar una acción o una tarea y percibir los resultados, sin llegar a precipitarse sobre los hechos reales y evitar, en cierta forma, daños irreparables.
Otra evidente ventaja que ofrece el e-learning es la disminución de costos, al evitar gastos en viajes y alojamientos en los que incurren las compañías para capacitar a los miembros de la organización. Pese a las bondades del producto, muchas compañías aún no han conseguido imponer su uso en forma masiva, en parte, debido al acostumbramiento de años adquirido por la modalidad presencial, de parte de los empleados. “El éxito de los cursos e-learning es responsabilidad principal de las empresas. Son ellas las que deben ayudar a estimular en la utilización del material y convencer a su personal de los beneficios”, asegura Lijavetzky.
M.M.

Después de la crisis

Nueva normalidad: alto desempleo a largo plazo

Lo que los años recientes tienen en común es que todos fueron sugeridos por los economistas como fechas posibles para que la economía comience a recuperarse, el mercado laboral se vuelva más sólido y caiga la tasa de desempleo. Pero nada de eso está tan cerca todavía. La atmósfera de incertidumbre persiste, en el intento por adaptarse a la novedosa situación.

Para los empleadores renuentes a contratar –en todo el mundo– dadas las incertidumbres sobre impuestos, demandas del consumidor y costos de salud, significa la posibilidad de perder una generación de empleados talentosos que de otro modo habrían sido contratados. A medida que cada vez más gente languidece durante meses o años en las listas de desempleados, existe el peligro de que se conviertan en desempleados permanentes porque carecen de las habilidades para ser contratados cuando vuelvan los empleos.
“Cuando Europa atravesó grandes recesiones en los 70 y 80, los que perdieron su empleo a menudo pasaron una década o más desempleados. Largos períodos sin trabajar les quitó la esperanza y perdieron la conexión con el mercado laboral. Cuando volvió el crecimiento, esa gente ya no estaba en condiciones para emplearse y quedaron fuera de la recuperación”, dice Justin Wolfers, profesor de Políticas Públicas de Wharton. “Históricamente eso no ha sido un problema en Estados Unidos donde tienen desempleo de duraciones muy cortas, no más de algunos meses. El problema ahora es que más de la mitad de los desempleados ya lo están desde hace más de seis meses”.
Cierta cantidad de desempleo es esperable mientras los trabajadores hacen cambios naturales en sus carreras. Mark Thoma, profesor de Economía de la Universidad de Oregon, sin embargo, cree que va a haber unos cuanto años en que la tasa natural de desempleo va a ser más alta.
La tasa también está gobernada por una naturaleza cíclica de subas y bajas en la economía por los cambios estructurales que se producen cuando grupos de trabajadores o de habilidades se vuelven obsoletas debido a cambios en la tecnología o a cambios en la evolución de determinadas industrias. Aunque muchos economistas coinciden en que el actual nivel de desempleo está alimentado por los efectos de la recesión, otros dicen también que hay fuerzas estructurales en juego, incluyendo el continuado cambio de una economía basada en la manufactura y la explosión de las burbujas en los sectores financiero y de bienes raíces.

Tres factores
Según cálculos de la National Association for Business Economics (NABE), el panorama corresponde al de la post recesión más débil en recuperación de empleo hasta la fecha. “Parece haber tres grandes factores que han inhibido la recuperación laboral”, dice Lynn Reaser, ex presidenta de la NABE. “Primero, las empresas pudieron aumentar la productividad con el personal existente. Segundo, vieron una recuperación volátil y errática y no confían todavía en su fortaleza. Tercero, parece haber incertidumbre sobre las políticas del Gobierno; no saben cuál será el panorama impositivo, cuánto costarán los planes de salud y qué tipos de costos les van a surgir”.
Thoma sugiere que Washington podría intentar suavizar un poco los peligros estructurales del desempleo incentivando a las empresas que quieren concentrar sus contrataciones en áreas con una fuerza laboral capaz pero sin nada que hacer o, alternativamente, crear programas que ayuden a los trabajadores a mudarse a lugares donde hay empleo.
Pero, mudarse a donde hay empleo va a ser un esfuerzo inútil, dice Wolfers, porque las actuales dificultades económicas van mucho más allá de un desajuste en la demanda. Si hubiera sectores fríos y sectores calientes, habría algunos empleados recibiendo toneladas de ofertas. “La actual recesión ha sido increíblemente pareja en su efecto. No hay sectores calientes.
El desempleo aumentó en casi todas las ocupaciones y en casi todos los sectores. Según él, el anémico mercado laboral es producto de una escasez de demanda agregada. Los consumidores no están comprando y entonces las empresas no están produciendo. “La gente no va a fabricar más si no puede vender más”, agrega.