ESTRATEGIA | Portada. Talento
Por Mauro Maciel
Pablo Maison
En tal sentido, prácticamente la totalidad de los gerentes actuales han sido formados en la escuela de Unilever. El propio Maison ingresó hace 18 años a través del programa de jóvenes profesionales (JP) y forjó experiencias en San Pablo y Londres.
–¿Existe un estilo de liderazgo que identifique a los responsables de los diferentes equipos de trabajo de Unilever?
–Unilever trata de evaluar a sus gerentes por determinadas competencias, que son uniformes para la compañía en todo el mundo. Existe un aspecto cultural que está más allá de lo que son los valores de competencias o skills, que de alguna manera modela a los líderes de Unilever y tiene que ver con determinados rasgos.
Esto es, un gerente participativo, de puertas abiertas, que escuche, que pueda relacionarse, que no tenga inconvenientes en el trato intergeneracional.
De todos modos hay una característica homogénea, que es la que buscamos, porque la gran característica del gerente de Unilever es que se desarrolla desde la base de la organización. Casi ningún gerente de Unilever Cono Sur ha venido del mercado; 96% de los gerentes han sido formados desde la base. Esto significa que ingresaron en los puestos no gerenciales o administrativos y crecieron hasta alcanzar posiciones de gerencia.
Desde nuestro lugar, lo que se hace es modelar determinado tipo de líder, con un perfil y competencias determinados, que en cierto sentido permite que estos sean bastante homogéneos.
–¿Cuál es el tiempo que demanda a un empleado de Unilever llegar a un puesto gerencial, debido a que la promoción es interna y no desde el mercado?
–Hay dos formas de llegar a una gerencia: una, es a través del programa de jóvenes profesionales, en el que hay un proceso de selección bastante exhaustivo sobre candidatos menores de 26 años que se encuentran en el curso de su último año universitario, donde la idea es que en el transcurso de tres a cinco años puedan arribar a un puesto gerencial. Esto quiere decir que entre los 28 y los 30 podrían llegar a tales cargos.
Para ello hay un plan de desarrollo y capacitaciones, lo mismo que programas de rotación por distintas áreas de la empresa, que ayudan a incrementar habilidades y conocimientos no importados desde la universidad.
En el caso de quienes no llegan desde los programas de jóvenes profesionales es más diversa la cantidad de años necesarios. Eso no quita que, si se trata de un profesional que cuenta con el mismo nivel de performance y de potencial que aquellos, pueda desarrollar la carrera en paralelo y llegar a un puesto gerencial en 4 ó 5 años.
–¿De qué modo es posible advertir un (potencial de) talento y, a la vez, potenciarlo para conseguir una ventaja competitiva de Unilever?
–El talento, de alguna manera, lo medimos por tres variables: el desempeño, el potencial y la experiencia acumulada. Estos tres factores son los que definen a una persona con el diferencial de talento. Es decir, si uno cuenta con una persona que sistemáticamente entrega performance de alta calidad y si en el transcurso de dos o tres años pudo demostrar resultados concretos y a su vez se le advierten competencias gerenciales en un nivel superior al que tiene, manejando equipos, liderando, organizando trabajo, delegando, estamos frente a una persona a la que también nosotros podemos desarrollar.
También hay que tener en cuenta la experiencia, que es parte de la construcción del talento. No es lo mismo una persona que tiene las características de buen desempeño y buen potencial pero sin experiencia, que una persona que además de potencial y desempeño tiene años de experiencia en diversas categorías, negocios o geografías.
–¿Cuáles son los desafíos hacía los próximos 12 meses para Unilever en materia de RR.HH.?
–En la Argentina, tenemos tres objetivos ambiciosos. El primero tiene que ver con la implementación de un proceso de tercerización de ciertas tareas transaccionales de RR.HH. Son actividades más administrativas que estamos tercerizando con el objetivo de que el área se concentre en el trabajo más estratégico y cuente con más tiempo para ello, y que los aspectos más transaccionales u operativos sean realizados por terceros.
El segundo objetivo es cómo ayudar a la compañía a tener aún más orientación a la performance. Y el tercero es continuar desarrollando capacidades en nuestras áreas de negocio para seguir siendo competitivos.
