ANÁLISIS | Escenario global
Según señala un estudio de la consultoría Booz & Co., las aerolíneas eran empresas globales mucho antes de que el término existiese o se convirtiera en objeto de uso y abuso. Ya en 1919, Arthur Burns Chalk volaba entre Florida y las Bahamas en los hidroaviones de su Ocean Airways. Ese mismo año, se iniciaron los trayectos regulares entre París y Londres. Hacia mediados de los años 30, Pan American Airways conectaba Estados Unidos, China, Filipinas y Japón.
Pronto, las rutas internacionales se tornaron en el segmento más rentable de la actividad y así sigue siéndolo al presente. Dada la rica experiencia mundial de grandes transportistas como Delta Air Lines, British Airways o AirFrance-KLM, entre otras, se supone que ocuparían posiciones ideales para sacar partido de la globalización. Pero no. Al revés de farmacéuticas, automotrices, químicas o hasta siderometalúrgicas, para las aerolíneas tradicionales el fenómeno no parece una oportunidad, sino una pesadilla.
No apto para aerolíneas
Pero ese tipo de combinaciones globales no parece seducir al negocio aerocomercial. Por ejemplo, si bien BA y American Airlines han intentado fusionarse en el pasado, desistieron porque Estados Unidos –como la mayoría de los países– impone estrictos límites a la participación extranjera en estos activos: no más de 25% de acciones con voto puede estar en manos de accionistas no estadounidenses. En rigor –señala Booz & Co.–, la Unión Europea (no todo el continente) es la única área del mundo desarrollado donde las leyes benefician F&A transfronterizas, pues toman el conjunto como mercado único.
A raíz de aquellas restricciones, la consolidación internacional es en efecto inaccesible a la mayor parte de las aerolíneas grandes. Por ende, las empresas quedan limitadas a F&A locales, como Delta Air Lines-Northwest o United Airlines-Continental. Estos nexos pueden recortar costos en mercados saturados, pero no mejoran la posición de las empresas en cuanto a crecimiento potencial de mercados tan dinámicos como China o India.
Por el contrario, ese mismo factor le permitió a la australiana Qantas combinarse en 1995 con British Airways en la “ruta del canguro”, que une Sidney y Londres por encima de Eurasia y Oriente. Los reguladores antimonopólicos otorgaron exenciones quinquenales, ya renovadas tres veces. Sin embargo, es difícil lograr aprobación de estos esquemas en una cantidad de países.
A unos sí, a otros no
En septiembre último, el departamento estadounidense de transportes se negó a convalidar una propuesta de emprendimiento conjunto, entre Delta y Virgin Blue, para operar una ruta de EE.UU. a Australia. Las autoridades estimaron que el acuerdo favorecía indebidamente a Delta en desmedro de United Airlines, su rival.
Por ende, no concedió cabeceras ni derechos de aterrizaje a Virgin Blue en la costa del Pacífico. Frustrada la iniciativa, la aerolínea se asoció a Etihad Airways (Abú Dhabí) para que Virgin llegue al emirato y, desde ahí, Etihad lleve el pasaje a Nueva York o Chicago.
Mientras las compañías tradicionales pugnan en pos de presencia internacional, los espacios aéreos se atiborran cada día más. Nuevas empresas de Levante, Asia sudoriental y otras áreas surgen como competidoras que ofrecen claras ventajas.
Munidas de fondos estatales, exentas de gravámenes, equipadas con aeronaves recién terminadas, operando desde aeropuertos flamantes y sin sindicatos molestos, líneas como Emirates, Etihad, Qatar o Turkish Airways se disputan el segmento económico sin abandonar primera clase. Por de pronto, Emirates es hoy la séptima aerolínea del planeta.
Destinos como Dubái van convirtiéndose velozmente en centros internacionales de trasbordo o intercambio. La mayoría de estas líneas nuevas es privada, por lo cual es difícil –señala Booz & Co.– obtener datos sobre costos operativos. Pero, dado que los paros laborales están prohibidos en las autocracias de la península arábiga, es fácil calcular las desventajas en costos que afrontan las compañías tradicionales.
¿Cómo sobrevivir?
Ante estos flamantes rivales y con las aerolíneas de descuento achatando utilidades en los mercados de occidente ¿cómo pueden las veteranas sobrevivir en una actividad donde persistirá el proteccionismo, aun en un contexto globalizado, durante años? Para comenzar y admitiendo que no existen modelos perfectos de negocios en este sector, los transportistas convencionales debieran comprometerse a desarrollar esquemas aptos para los mercados donde compiten.
En realidad, cada aerolínea es un conglomerado de operaciones muy distintas entre sí, que abarcan el propio servicio, mantenimiento, operaciones en tierra, logística, etc. Si bien la tercerización de funciones como las enumeradas es rutina, en un grado u otro, muchas compañías todavía manejan directamente una gama de aspectos.
Para ciertas aerolíneas y cuando los negocios se ponen particularmente difíciles, puede ser una estrategia inteligente usufructuar el flujo de caja ligado a rubros esenciales o complementarios. Por ejemplo, sistemas informáticos y reparaciones (M&R) en talleres compartidos. Por ejemplo, Lufthansa retiene la mayoría de las operaciones efectuadas en Fráncfort y Munich –sus principales centros de operaciones–, pero terceriza las de puntos menos densos en tráfico o sin masa crítica suficiente.
Rivales difíciles
Durante la recesión todavía imperante en la actividad, las compañías más diversificadas –aparte de Lufthansa, American Airlines y Emirates– han superado en resultados a sus competidoras directas. No obstante, muchas se dan cuenta de que no pueden rivalizar con tercerizadoras o proveedoras, como Amadeus, en informática para aerolíneas ni con General Electric en mantenimiento de motores y otros equipos pesados para aviones.
Sin embargo, apunta la consultora, con notable frecuencia los acuerdos de tercerización no dan los resultados previstos, porque no están especialmente bien pensados y carecen a veces de fuertes incentivos para mejorar el perfil de costos. En su lugar, funcionan como contratos entre una aerolínea y su proveedor.
Las alianzas globales de marketing existentes pueden ofrecer recetas para compartir determinadas actividades, tercerizándolas de tal modo que mejoren la rentabilidad básica de una empresa. Estas asociaciones, que incluyen casos como SkyTeam, Star Alliance o Oneworld, fueron conformándose durante los años 90, al concluirse que las F&A no serían factibles por años. Se integraron, entonces, bajo el sistema de “código compartido”: una compañía vende pasajes para vuelos de una socia, lo cual amplía los alcances de la red y, en el proceso, mejora los ingresos de la primera.
Sinergias
Si bien los reguladores gubernamentales empiezan a desconfiar del método y ciertos emprendimientos de su tipo (ruta a ruta), ya no someten estos mecanismos a las autoridades antimonopólicas con la frecuencia de otros tiempos. Esta especie de “inmunidad a medida”, por ejemplo, permite a los departamentos de marketing de cada socia intercambiar datos sobre los respectivos pasajeros. El siguiente nivel de sinergia en las alianzas consistirá, al cabo de unos años, en mejorar el desempeño de las empresas componentes.
Esta evolución llevará a compartir partes, materiales, procesos y desarrollo de unidades, insumos y servicios al público. Hasta ahora, empero, todo ello no deja de ser un sueño, en parte porque los reguladores y los regímenes antimonopólicos son renuentes a conceder exenciones o inmunidad. Al mismo tiempo, es difícil que los socios de las alianzas alcancen consensos en una serie de temas.
Mientras estas alianzas de marketing no generen como rutina mejores utilidades y mayor eficiencia, las compañías debieran considerar formas bilaterales y multilaterales de compartir arreglos, sin involucrar un grupo entero de aerolíneas. En otras palabras, lograr sinergias en menor aunque significativa escala. Entre las experiencias en curso aparece la alianza Atlantic plus-plus entre United, Continental, Lufthansa y Air Canada, que ha convertido sus nexos en una aerolínea virtual. Esta fórmula quizás abra camino a tipos de programas compartidos, por lo común dificultosos de coordinar en las alianzas grandes.
Reinventarse
Además, las transportistas mayores deben finalmente reinventarse y desenvolver nuevas capacidades, imprescindibles para competir en un contexto de negocios cada día más complejo y problemático. Las compañías han estado afrontando estos desafíos durante largo tiempo, pero demasiadas continúan agobiadas por la inconsistencia entre su orientación estratégica, un modelo anacrónico de negocios y las aptitudes realmente necesarias para tener éxito o, inclusive, sobrevivir los avatares globales.
Por ejemplo, muchas líneas antiguas –piadosamente, Booz & Co las llama “legados históricos”– mantienen subsidiarias que las realimentan y derivan pasajeros, a su vez, a las redes troncales. Pero las “hermanas menores”, tipo American Eagle respecto de American, comparten con la casa matriz gastos y normas laborales. Por ende, no pueden rivalizar con firmas de tarifa baja estilo Southwest en EE.UU. o Ryanair en la Unión Europea, beneficiadas por la desregulación laboral y los descuentos punto a punto.
Por otro lado, esta competencia desigual se acentúa inexorablemente, como lo muestra la reciente fusión entre Southwest y Air Tran. Para defenderse, las líneas alimentadoras deberán, de última, adoptar modelos de negocios compatibles con el segmento donde operen. Ello involucra estructuras de costos flexibles, o sea cierta precarización laboral, que permita disminuir tarifas. Mientras tanto, las empresas troncales debieran desprenderse de líneas retroalimentadoras, pues sufren problemas propios.
En esencia, implementar capacidades, procesos y tecnologías que les permitan operar a costos más bajos y con mayor eficiencia posible ofreciendo, al mismo tiempo, servicios de calidad, aviones modernos y tarifas competitivas. En este plano, ya hay un síntoma: American Airlines busca sacarse a American Eagle de encima.
Finalmente, aunque las políticas nacionalistas –sostiene este estudio– han militado contra F&A transfronterizas en serio, las “fuerzas económicas de la globalización no permitirán que se perpetúe el presente estado de cosas”. Al menos, en la América anglosajona y su área de influencia directa, o sea el Caribe.
¿Sólo una década?
Probablemente en el transcurso de la década 2011/20, haya mejores oportunidades geopolíticas de cambiar actitudes atrabiliarias en materia de consolidación intrasectorial. Sea como fuere, la actividad debe prepararse para ese futuro, comenzando por un factor clave: “integrar culturas empresarias diversas”. Eso cuesta aun dentro de un mismo contexto local como EE.UU.
En rigor, las F&A transnacionales representan apuestas complicadas, aun dentro de una región como la Eurozona. Cuando se fusionaron Air France y KLM, fue preciso hacer trabajosos malabarismos para compatibilizar hábitos y costumbres muy distintos. En Francia, por ley el personal no puede trabajar más de 35 horas semanales. En Holanda, el régimen laboral es bastante más laxo. Ahora, además, el grupo AirFrance-KLM se apresta a absorber Alitalia, una enferma crónica donde se sobreprotege la mano de obra, profesional o no. En general, por otra parte, las aerolíneas han de estar preparadas para asimilar y manejar las complejidades de F&A en lo tocante a gerencia de operaciones en tierra y armonizar varios tipos de aeronaves en actividad.
Ciertos países y grupos sociopolíticos, internos o externos, podrán seguir amparando las ineficiencias del negocio. Pero eso no durará por siempre. Por ende, las compañías de cualquier clase que no se anticipen a futuras tendencias mundiales correrán el riesgo de no volar más.