LIBRO BLANCO | Capítulo I
Por cierto, las compañías afrontan crecientes presiones de Gobiernos, comunidades, competidores y personal para que encaren papeles decisivos en un amplio conjunto de problemas ambientales, sociales y políticos. Desde el cambio climático hasta la obesidad o los derechos civiles, todo incide en las cadenas de abastecimiento y la rentabilidad. Durante los últimos 30 años, en general el sector privado ha respondido desarrollando iniciativas de RSE más o menos sostenibles, para satisfacer el contrato con la comunidad.
Recolectar los datos necesarios para justificar o evaluar inversiones estratégicas en esta categoría de programas puede ser dificultoso pero, sin información clara, ejecutivos y accionistas a menudo ven esas iniciativas como separadas del negocio central o sin relación con las ganancias. Algunas compañías han hecho considerables progresos en materia de parámetros y mensuras (por ejemplo, toneladas de carbono liberado en la atmósfera) o indicadores sociales (como cantidad de estudiantes reclutados en un programa). Pero, con frecuencia, surgen dificultades para vincular parámetros con índices de su impacto financiero.
Ciertos analistas insisten en que los efectos de tales programas son o muy indirectos para evaluarlos o demasiado implícitos en el negocio central para medirse correctamente. Por ejemplo, suele resultar casi imposible separar el efecto económico de ofrecer productos más sanos y los efectos originados en otros aspectos de una marca, como calidad o precio.
No obstante muchas firmas crean valor agregado real vía actividades sociales, ecológicas y orgánicas. Ello se produce aumentando ventas, bajando costos o limitando riesgos. Un grupo de esas compañías inclusive han logrado desarrollar datos precisos para medir efectos de largo plazo o el valor indirecto de programas de RSE relativos al ambiente o la comunidad circundante. No sorprende que las mejores firmas generen utilidades en términos accesibles al mercado. Por ejemplo: crecimiento, retornos sobre el capital, gestión de riesgos o calidad gerencial. Por ende, los programas que no generen valor por esos canales debieran reexaminarse.
Programas ambientales, sociales y ejecutivos
El método más conocido para que las iniciativas de los tres tipos den utilidades consiste en mejorar las reputaciones empresarias y las actitudes de los grupos de interés en lo tocante a actos tangibles. Así lo señala una reciente encuesta del MGI.
Por otro lado, hace largo tiempo que los objetivos económica o financieramente valiosos (mejores arreglos regulatorios, primas, aumentos de ventas, menores riesgos de boicoteo, mayor retención de personal calificado) pueden depender, al menos en parte, de la reputación institucional. Por supuesto, en programas atinentes a ecología, comunidad o gobernabilidad que vayan más allá de exigencias regulatorias o normas sectoriales.
Sin embargo, las iniciativas ambientales, sociales y de gobernabilidad suelen crear valor en una serie de formas. Desde promover crecimiento hasta mejorar retornos sobre capital, reducir riesgos o elevar la calidad del management. Discriminar selectivamente las ventajas de esas actividades permite a las compañías comunicarlas a accionistas, inversores y analistas profesionales.
Crecimiento
Los estudios realizados por McKinsey resaltaron cinco áreas donde los programas de RSE han tenido efectos demostrables en el crecimiento.
Nuevos mercados
International Business Machines ha empleado programas ambientales, sociales y ejecutivo para establecer presencia en nuevos mercados. Por ejemplo, la firma aprovecha sus esquemas orientados a pequeñas y medianas compañías (Pyme) para desarrollar relaciones con grupos de interés locales, inclusive funcionarios y organizaciones no gubernamentales. En asociación con la Corporación Financiera Internacional (Banco Mundial), Banco Real (Brasil) y Dun & Bradstreet Singapur, IBM aplica el servicio para proveer recursos gratuitos de management en la web a pequeñas y medianas compañías en economías emergentes o en desarrollo. A mediados de 2010, había 30 sitios Pyme en 16 idiomas. Contribuir a armar esos negocios no sólo mejora la reputación de Big Blue y sus relaciones en nuevos mercados. También ayuda a desarrollar vínculos con firmas que podrían convertirse en clientes suyos.
Nature Conservancy, por ejemplo, permite desarrollar tecnologías de imagen 3D, empleadas para aumentar la calidad del agua potable. El proyecto aprovecha la capacidad existente en los sensores, que pueden comunicarse en forma inalámbrica con un sistema central de manejo de datos. Esto aporta a quienes toman decisiones que mejoran la gestión. Al mismo tiempo, cubre una necesidad ambiental relevante y, vía RSE, crea oportunidades de negocios, propósito inicial de IBM.
Nuevos clientes
Telefónica de España ha estado ofreciendo productos y servicios adaptados a usuarios con más de 60 años de edad. Para superar lo que la compañía define como “barrera de conocimiento”, ha colaborado con asociaciones de personas mayores, en esfuerzos para incorporar ese grupo etario –en general, jubilados– a los beneficios de las nuevas tecnologías. Por ejemplo, enseñándoles a comunicarse con hijos o nietos residentes en el extranjero. Éste es otro modo de combinar RSE y negocios: la telefónica llena una necesidad social ayudando a que la gente mayor se modernice y, por otra parte, arma una base de clientes en un mercado virgen.
Participación de mercado
Coca-Cola ha demostrado que una compañía puede aprovechar buenas prácticas ambientales para aumentar ventas. Su línea eKOfreshment –refrigeradores portátiles, expendedoras, heladeras para multirrubros– es mucho más “ecológica” que los modelos anteriores. No sólo eliminan el empleo de hidrofluorocarbonos (gases tipo invernadero) como refrigerantes, también incluyen complejos dispositivos para racionalizar la energía que consumen las máquinas.
Se trata de innovaciones desarrolladas por la compañía que, en conjunto incrementan hasta 35% la eficiencia de los equipos. La firma destaca las ventajas para los comercios al detalle, en particular los ahorros en costos financieros derivados. Pero asimismo solicita espacios preferenciales en cada local –esto abarca además supermercados y bares–, a cambio de entregar más equipos de última generación. De ese modo, se combina el negocio con la RSE.
Innovación
Dow Chemical se ha comprometido con una decisión propia: lograr para 2015 al menos tres objetivos en cuatro áreas. A saber, alimentos adecuados y asequibles, viviendas decentes, disponibilidad de agua potable, mejor atención médica y seguridad personal. Cada una de estas metas en RSE tiene conexión con negocios de Dow en curso o en proyecto. La compañía a hecho ya progresos en esta iniciativa llamada “avances en desafíos mundiales” (ADM); en inglés BWCh, breakthroughs to world challenges.
Por ejemplo, aplica sus conocimientos de plásticos y purificación de agua para complementar la asistencia financiera a un emprendedor social indio. Éste ha desarrollado un sistema muy barato para filtrar aguas, destinado a comunidades rurales. La finalidad real del proyecto es un nuevo modelo de negocios tendiente a vender nuevos productos e insumos a precios razonables. En síntesis, atender necesidades sociales y promover negocios.
Retornos sobre capital
Koller y Mirvis han visto empresas generar retornos o utilidades sobre inversiones en programas ambientales, sociales y de gobernabilidad. Los consiguen en varias maneras, a menudo poniendo en juego los siguientes dos tipos de eficiencia.
Eficiencia operativa
Esta variante de iniciativa puede contribuir a que las compañías obtengan ahorros cumpliendo metas ambientales. Por ejemplo, reducir costos en materia de consumo energético mediante eficiencia operativa y mejora de procesos. Esos factores a menudo requieren inversiones iniciales de capital para mejorar tecnologías, sistemas, productos, etc. Al cabo, las ganancias pueden llegar a ser sustanciales.
La danesa Novo Nordisk es un caso donde se abordaron proactivamente cuestiones ambientales y se acabó mejorando la eficiencia operativa. En 2006, la firma se propuso un objetivo ambicioso: disminuir 10%, en 10 años, emisiones de dióxido de carbono. En sociedad con un proveedor local de energía, identificó fuentes y realizó ahorros en un conjunto de sitios generadores que representan 85% de sus emisiones contaminantes en toda su red.
La compañía emplea esos ahorros para abonar al proveedor una prima por energía eólica. En tres años, esos esfuerzos han eliminado 20.000 toneladas de dióxido que se liberaban en el aire y el agua. Hacia 2014, la energía limpia alimentará las actividades de la empresa en toda Dinamarca. De ese modo, la empresa no sólo elimina emisiones tóxicas, mejorando la eficiencia en sus operaciones y en costos: también ayuda a desarrollar el mercado nacional de energía renovable.
Eficiencia laboral
Best Buy ha encarado un esfuerzo selectivo para reducir su alta rotación de personal, particularmente entre mujeres. En 2006, abrió un Foro de Liderazgo Femenino, que instruye a grupos de empleadas sobre cómo pueden ayudar a la compañía para innovar generando ideas, aplicándolas y midiendo resultados. Estos cambios involucran generalmente mejoras en el trato con las clientas modificando el aspecto, el clima de los locales y la selección de productos
Estas acciones han estimulado las ventas a mujeres, sin perjudicar las ventas a hombres. Pero lo importante es que, en tanto promueve innovaciones, el programa permite al personal femenino crear sus propias redes de apoyo dentro de la estructura. Al mismo tiempo, las alienta a desarrollar aptitudes de liderazgo organizando eventos en beneficio de sus comunidades. Durante los dos primeros años de ejecución, la rotación femenina fue decreciendo en más de 5% anual.
Gestión de riesgos
A menudo, el sector privado encara problemas ambientales, sociales o de management como si fuesen riesgos potenciales. Muchos programas en esas áreas estaban pensados para mitigarlos, en particular si se trataba de la reputación institucional o la imagen. Pero también había obstáculos en cuanto a lidiar con reguladores, ganar el apoyo del público –indispensable a todo negocio– y asegurar cadenas de abastecimiento sostenibles.
En la actualidad, las empresas gestionan muchos de esos riesgos definiendo o tomando partido en una amplia gama que va de corrupción o fraude a seguridad de datos o prácticas laborales. Generar esas políticas o cumplirlas son aspectos en extremo importantes para la gestión de riesgos, aunque no sean fuentes significativas de diferenciación.
Pero las organizaciones líderes pueden, empero, diferenciarse yendo más allá de lo básico tomando papeles proactivos en el manejo de riesgos ecológicos, sociales, etc. Ese tipo de actitudes suele tener grandes y positivos efectos financieros. Por el contrario, la gestión negativa en esta materia implica altos costos potenciales.
Por otra parte, en la mayoría de los países occidentales, las políticas de contralor definen la estructura y comportamiento de sectores y mercados, por lo cual pueden afectar notablemente la renta de las compañías y hasta alterar las utilidades operativas. Por tanto, es tremendamente vital el manejo proactivo de las agendas regulatorias. En lo ideal, sentándose a la misma mesa con las autoridades supervisoras, cuando éstas escrutan sus sectores y evalúan sus encuadres respectivos.
Para crear un clima de confianza entre una compañía y las instancias reguladoras, asegurándose voz y voto en las discusiones, es preciso construir sólidas relaciones con grupos de interés y una reputación de buen desempeño en cuestiones ecológicas, sociales y organizativas.
Verizon, por ejemplo, maneja muy activamente sus relaciones con grupos de interés y pugna por establecer fuertes contactos regulares –casi como un lobby– con funcionarios superiores o responsables de decisiones. Su fin es fomentar políticas energéticas y ambientales apropiadas o favorables a la firma. Ésta también ha auspiciado investigaciones sobre cómo fomentar tecnologías informáticas eficientes en energía.
La misma firma también respalda acciones en el marco del informe Smart 2020 (Inteligencia 2020). Este trabajo explicará y documentará en detalle cómo la tecnología y las conexiones de banda ancha pueden reducir hacia 2020 en EE.UU. hasta 22% de las emisiones de dióxido de carbono y hasta 36% la dependencia de crudos extranjeros. Pero el proyecto va allá de la RSE.
