RSE – Capítulo I – La importancia de las alianzas y la selección de los programas

LIBRO BLANCO | Capítulo I

La clave reside en que cada iniciativa utilice recursos y experiencia para detectar oportunidades en lo social y lo empresario
Demasiado a menudo, los ejecutivos ven la RSE como apenas otra moda. No lo creen así Thomas Malnight ni Kees van der Graaf, del Institute for Management Development, IMD, Lausana. Especialmente “mientras clientes, empleados, proveedores y la comunidad le asignan creciente relevancia al tema. Es más: algunos líderes empiezan a tomarla como oportunidad de combinar negocios con acción social”.
La clave reside en desarrollar estrategias capaces de cumplir esas ambiciones, por hoy difíciles de cristalizar. No obstante, un grupo de compañías innovadoras ha logrado superar trabas mediante alianzas inteligentes. Este tipo de acuerdos se centra en áreas que se complementan mutuamente
No existe una sola definición universalmente aceptada, todavía, de Responsabilidad Social Empresaria, lo cual genera confusión y equívocos. Pero “es posible esbozar conceptos útiles, apoyados en un objetivo doble: negocios y sociedad”.
Por ejemplo, muchas firmas persiguen actividades de RSE estilo “proyectos favoritos” o de prestigio, cifrados en el interés personal de algún encumbrado gerente. Si bien estas acciones suelen lanzarse con bombos y platillos, usualmente terminan brindando escasos beneficios a la organización y a la comunidad.
A medio camino, existen esfuerzos capaces de conformar a ambos lados de la ecuación, pero generan ventajas limitadas o unilaterales. Como la filantropía. Las donaciones privadas confieren el grueso de beneficios a la sociedad, sin dejar al negocio otra cosa que una reputación de generosidad.
De modo similar pero inverso funciona la propaganda de actividades RSE, dirigida primariamente a la reputación de una compañía, sin beneficiar a la sociedad. “Algunos cínicos –apuntan en el IMD– sugieren que esta clase de RSE es, en el mejor de los casos, una forma de publicidad potencialmente peligrosa, pues saca a relucir una brecha entre palabras y acciones”.
Las preguntas liminares para cualquier líder debieran ser, entonces, “¿Adónde se han enfocado hasta ahora las actividades de RSE? ¿Adónde debieran enfocarse en adelante?”. Todas las organizaciones han de arbitrar entre recursos siempre insuficientes y esfuerzos. Por ende, el desafío consiste en desplegarlos para maximizar beneficios al negocio –accionistas, intereses creados– y a la comunidad. Entonces, lo atinado es mapear la cartera corriente de iniciativas RSE e inquirir qué beneficios se generan, quién los realiza, cuáles contribuyen a afrontar desafíos básicos y oportunidades resultantes.

Opciones y principios
“Las compañías suelen tener actividades repartidas por el mapa –observa van der Graaf–, pero no donde necesariamente deban permanecer ni donde se maximicen las ventajas de la RSE. Muchas empiezan con proyectos favoritos o de prestigio, acciones filantrópicas o formas de propaganda, porque son opciones rápidas y fáciles de decidir e instrumentar”.
El problema es cómo moverse hacia estrategias que combinen verdaderamente negocios y sociedad. Siguen ejemplos de tres principios útiles.
Concentrar los esfuerzos en RSE. Management, tiempo y recursos son limitados, por ende las mayores oportunidades provendrán de áreas donde el negocio interactúa significativamente con la comunidad y puede tener el mayor efecto posible. Ahí, el negocio no sólo puede captar mejor las interdependencias; también existe en ese plano una conciencia más clara sobre los mutuos beneficios potenciales.
Adquirir un profundo entendimiento de los beneficios. Aun luego de seleccionar áreas específicas, localizar el potencial de generar valor mutuo no es siempre simple. La clave consiste en encontrar simetrías en ambos lados y ser lo bastante amplio en los planos comunitario y de negocios.
Ubicar los socios apropiados. Serán aquellos que se beneficien de actividades o recursos propios del negocio y, a su turno, saquen ventaja. Asociarse es difícil pero ambos lados se motivan al percibir potenciales beneficios mutuos. Esas relaciones, en particular las de largo aliento y realismo, ofrecen las mayores oportunidades de viabilidad y éxito sostenible.
Aplicar estos principios para elegir las ocasiones para desarrollar RSE plantea preguntas adicionales. Por ejemplo, ¿cuáles son una o dos áreas críticas del negocio donde hay interfaces mutuas de impacto social, estímulos para ambas partes y posibilidades de ajustar la relación? ¿Cuáles son las necesidades para la compañía y la comunidad pasibles de encararse como resultado? ¿Qué recursos y aptitudes hacen falta o qué puede ofrecerse para concretar oportunidades?

Atendiendo el negocio
En los sistemas de alianzas inteligentes, los beneficios mutuos son no sólo un objetivo razonable, sino además precondición para el éxito a largo plazo. Pero el compromiso de la RSE consiguiente –subraya Malnight– debe apoyarse en la creación de valor, como cualquier otra iniciativa estratégica. Cada una es, a la sazón, una inversión que deberá ser evaluada con el mismo rigor en materia de prioridades, planes, recursos y supervisión.
Llegado a este punto, será preciso definir el conjunto de beneficios potenciales para el negocio y la sociedad. Esto no será siempre fácil, pero resulta importante armar un esquema claro y una historia, si uno aspira a reunir la organización, sus accionistas y grupos de interés en el mismo bote. También en este plano, es posible evaluar los beneficios en tres dimensiones.
Encuadre temporal. Debe ser claro tanto para objetivos de corto plazo como para las ventajas de largo plazo. En alianzas inteligentes, el factor tiempo es importante, pues las iniciativas de RSE pueden ser complejas y tardar en cristalizarse plenamente.
Naturaleza de los beneficios. Algunos de ellos serán tangibles, por ejemplo los réditos por haber ganado acceso a un nuevo mercado. Otros serán igualmente significativos pero intangibles. Por ejemplo el desarrollo de capacidades o la mejora de la moral entre los empleados.
Compartir. Es necesario ser claros sobre cómo compartir beneficios entre el negocio y la comunidad. Si son de un solo tipo, será preciso evitar caer en la filantropía o, alternativamente, en la propaganda. No debe olvidarse que, si la meta es sacar de estas alianzas un partido de otro modo inexistente, los beneficios han de compartirse con equidad y propiedad.
A medida como se desenvuelve un efectivo conjunto de beneficios, un caso de negocios y una historia para transmitir a grupos de interés, deben formularse otras preguntas, señala Malnight. A saber, ¿existe una clara comprensión de todos esos factores, que permita enfocar, evaluar y gestionar las potenciales acciones de RSE? ¿Se centra la actividad en oportunidades de crear valores fundamentales, que permitan asociarse a la comunidades en una realización simultánea de varios objetivos? ¿Son esas ocasiones significativas, en escala y capaces de apoyar las prioridades estrategias generales?

Consistencia y determinación
Integrar alianzas puede ser complicado. Requiere planeamiento, mucho trabajo para evaluar ventajas potenciales mutuas, crear confianza, estructurar y gestionar actividades tanto internas como externas. Pero, inquiere van der Graaf, “¿vale la pena? Las compañías líderes en materia de asociaciones de RSE afirman que la respuesta es un rotundo sí”. Pero asegurarse el éxito exige tener presentes dos principios adicionales.
Compromisos de largo plazo. Tener positivos efectos en temas sociales, como niveles de vida, no es cuestión de proyectos inmediatos. “Los líderes que aspiran a alianzas inteligentes, por ende, deben tener concepciones de largo aliento, respaldadas en promesas y acciones sólidas, mensurables y traducibles en realidades. Cada iniciativa debe involucrar en el tiempo beneficios para accionistas y grupos de interés”.
Comprometer al personal predicando con el ejemplo. La fuerza laboral puede constituir uno de los mayores activos en lo tocante a acciones de RSE. Cada vez más, los empleados en las economías centrales optan por trabajar en organizaciones cuyos valores se aproximen a los propios.
Atraer y retener gente de talento será un creciente desafío en el futuro, por lo cual las actividades que impliquen ese personal serán claves para motivarlo. Así, Unilever –la firma de donde proviene van der Graaf– y otras líderes en materia de alianzas inteligentes sumergen a sus empleados en ese tipo de iniciativas, apelando a motivaciones, lealtad y el compromiso individual. El proceso debe empezar por arriba para realizar su potencial en pleno.
Ésta –apunta Malnight– “es la parte dura del proceso y consiste en adoptar decisiones concretas, no ya discutir el asunto, y mantener el impulso aun cuando los objetivos se hallen lejos en el porvenir. Mientras se planea y se ejecuta la instrumentación de las iniciativas seleccionadas, cabe preguntarse si es factible viabilizar los compromisos organizacionales necesarios o si los líderes están dispuestos a dar ejemplos constantes.
También deben seguirse acciones efectivas para el éxito del plan, movilizando recursos, fijando etapas y estableciendo parámetros de responsabilidad ejecutiva. El problema, en definitiva, es gestionar actividades de RSE en función de todos los beneficios asequibles, no sólo los de corto plazo”.

¿Qué debe hacer un líder?
En materia de RSE, no existen respuestas fáciles para el qué ni el cómo. Las interacciones e interdependencias entre una compañía y la comunidad son muchas y complejas. No obstante, resulta claro que encarar la actividad como un mero ejercicio de autocomplacencia comporta el riesgo de perder grandes oportunidades para el negocio y la sociedad.
Por el contrario, adoptar un plan paso a paso, siguiendo los principios delineados por Malnight y van der Graaf, ofrece a los líderes formas de identificar e impulsar la mutua generación de valor. Por ello demandará un cambio de mentalidad ejecutiva, pues la clave de las alianzas inteligentes reside en iniciativas que implican encarar creativamente los problemas fundamentales del negocio y la comunidad.
En otras palabras, ese tipo de alianzas no es para timoratos. Al revés, requiere foco definido y un compromiso de largo aliento, ausentes en los simples proyectos favoritos, las propuestas filantrópicas o las campañas publicitarias. Pero las recompensas potenciales son muy superiores para ambas partes.
Las alianzas inteligentes, como protagonistas claves en materia de RSE, asoman en la escena del management estadounidense alrededor de 2008, pasan a Europa occidental en 2009, quedan claramente perfiladas este año y se proyectan en avances concretos sobre 2011 y después. Las bases son claras y los ejemplos sobran.
A partir de ahora, fines de 2010, deberán plantearse debates sobre cómo tornar la actividad en una parte activa del pensamiento estratégico, por encima de quienes usan la RSE con objetivos quedantistas, sin inquietudes posteriores.
Al respecto, van der Graaf y Malnight señalan que los actores o promotores principales se encuentran mayormente en contextos universitarios o entre consultores. La participación en cuanto a management, en esta fase, se centra en estamentos superiores, más que en mandos medios. Los primeros tienen nexos en organizaciones como el IMD, el Insead o McKinsey.