PORTADA | Entrevista (IV)
Juan José Aranguren
Foto: Jorge Mezei
En la era Kirchner hubo algunos empresarios que por la dinámica de los acontecimientos, por malentendidos o por mala fortuna, tuvieron enfrentamientos de distinta intensidad con la figura y el entorno presidencial. El rasgo común en todos estos casos es que después del encontronazo, todos los actores privados retrocedieron y se llamaron a silencio. Menos uno, el ingeniero Juan José Aranguren, presidente de Shell Argentina.
Ya forman parte de la mitología empresarial las disputas sobre precios de productos de la petrolera, el boicot a sus estaciones de servicio, las frecuentes inspecciones, multas e intimidaciones desde el sector oficial.
Hace siete años –enero de 2003– que este ingeniero químico graduado en la UBA (y con un posgrado en sistemas) es presidente y director general de Shell en la Argentina, donde ingresó hace poco más de tres décadas. Aquí, exclusivamente habla sobre temas de management.
–Dos temas que tienen que ver con el equipo directivo. Lo usual es que esté integrado por personas orientadas al poder y a obtener logros. Son gente con mucha fuerza, con mucho entusiasmo. Pero también competitiva. Es un desafío para el gerente general. El segundo: en la cúpula, los gerentes tienen distinta formación. Esas diferencias a veces estimulan sinergias y otras son una invitación al conflicto. ¿Qué reflexiones le sugieren ambas realidades?
–En todo en la vida hay una parte que es cierta, y otra parte que no. Hay un blanco, hay un negro. La realidad es que en estructuras como las que gobiernan a Shell, que es de tipo matricial, se da esa circunstancia. Debo decir también que las empresas son condicionadas por la sociedad en que están insertas; es decir que nuestra cultura latinoamericana es una cultura muy patriarcal.
Tenemos siempre la figura del que está arriba que es el que tiene que resolver, ya sea en la familia, en el club, en partidos políticos, o en la empresa. Por lo tanto, estamos viendo que el que está arriba es el árbitro, el que decide, y en función a las distintas opciones que él da, los demás toman un camino.
Desde mi punto de vista creo que en la sociedad argentina, o en la economía argentina, las empresas son más del estilo de las orientadas al logro individual, también como reflejo de la sociedad, y renuentes a la participación. Y por lo tanto el rol del líder, o del gerente general en este caso, es tratar de escuchar, y tomar lo útil de cada una de las opciones que le dan sus miembros del equipo gerencial. Para lograr, si no el consenso, como mínimo algo que sea aceptado como aquello que beneficia a la compañía en su conjunto.
–Todo miembro del equipo directivo tiene que cumplir varios roles, y no es fácil cumplirlos simultáneamente. Un financiero no piensa sólo en las finanzas, también en el negocio total. En ese sentido, es un brazo derecho del gerente general. Segundo rol: en un equipo directivo propiamente dicho, el responsable de un área debería estar en condiciones de opinar sobre otra área. El tercer rol es que además debe ser buen compañero de sus pares, y además un líder de su gente. ¿Qué piensa de eso?
–Es una cuestión de balance. Creo que cada individuo debe tener un poco de cada una de esas condiciones o cualidades que usted mencionó. Y en definitiva en nuestra organización usamos mucho dos palabras en inglés que son sencillas: “enterprise first”.
En lo que se tenga que decidir o resolver, siempre hay que evaluar cuál es la consecuencia que tiene para el conjunto de la organización.
Nada se puede hacer si no se trabaja en equipo, si el otro no es un buen compañero. Nada se puede hacer si uno no vela para el buen resultado de aquel sector al cual se le asignó una responsabilidad. Ahora, si el resultado de ese sector se hace a expensas del resultado de otros sectores, lo que uno tiene que ver es cómo va a impactar en el conjunto.
Si es para que el conjunto sea menos competitivo no se debe tomar esa decisión; si es para que la compañía en su conjunto sea más competitiva debe hacerse. Con relación al primer punto, que los gerentes deban ser la mano derecha del gerente general, creo que ahí es confundir la empresa con la persona. Y ese es el error que pueden tener los líderes. Incluso cuando se es el dueño de la empresa.
Distinto es el caso de un gerente general, dirigente profesional, llamémoslo así, donde su misión es velar adecuadamente por su rol, que es el de gerenciar recursos que son de otros. Y por lo tanto esta realidad lo pone en una condición que no es muy distinta a la de otros gerentes: solamente tiene una responsabilidad de mayor alcance. Tiene que estar mirando como si estuviera en un helicóptero mas allá de la quinta que es sobre la que tiene responsabilidades ese gerente.
–Si, comparto esto 100%, pero en el terreno del deber ser. Usted en su experiencia de muchos años ¿ha observado que a veces le resulta difícil a la gente hacer eso?
–Ha evolucionado, ha cambiado. Uno puede valorar, porque se está volviendo un poco más viejo, que las cosas han cambiado para mejor. Es decir, antes había una estructura más jerárquica, que no fomentaba adecuadamente el debate. Había mucha inseguridad en los profesionales que ocupaban los puestos. Cuando una persona es insegura, normalmente no está expuesta o dispuesta a que la contradigan, o a que se genere un debate sobre un tema que a lo mejor no está en condiciones de responder.
Veo que el ambiente decisorio en las empresas es mucho más participativo. Obviamente que depende de las personas, si hay algún gerente general que no quiere ser participativo… Y todos tenemos nuestro estilo.
–Usted ve que hay diferencia en la participación tanto en el espacio como en el tiempo. En el espacio, por estilos que tienen que ver con culturas de países, y en el tiempo en el sentido que se ha evolucionado a un mayor modelo participativo.
–A un modelo que es, insisto, más inclusivo. Prefiero usar más la palabra inclusivo que participativo. En participativo parece que las decisiones son todas consensuadas. No. Inclusivo significa que el gerente o el que toma una decisión tiene que escuchar las distintas posibilidades de las distintas opciones, para después en función de sus responsabilidades, tomar una decisión. Y todo aquel que ofrece una solución tiene que saber que es escuchado.
La participación, a mi gusto, es algo más actuado que la inclusión. Es como que lo hago porque lo tengo que hacer. En cambio, lo otro lo hago porque le conviene a la organización que yo lo haga.
A veces el gerente general, el presidente de una compañía cree que porque pasó por distintas posiciones en la organización, conoce lo que está ocurriendo en cada momento. Y esto puede ser un error. Decir que las soluciones a los problemas de hoy son las mismas que aplicamos cuando hace 10 años estábamos en esa posición, no es siempre correcto.
–¿Cuáles son los atributos que usted busca en el trabajo en equipo? ¿Cuáles son los atributos fundamentales que usted considera para decir: este grupo efectivamente trabaja en equipo o como gerente estoy satisfecho de que eso ocurre?
–Son dos: primero no perder el objetivo que uno tiene, que es el resultado general; y segundo, en la búsqueda de ese resultado general no perder también de vista que cada cuál es responsable de la parte individual de ese resultado. Cada cual tiene su responsabilidad en la contribución de ese objetivo principal. Cuando uno se encapricha, muchas veces está estimulado por las políticas de recompensa.
–¿Hay alguna tipología en materia de reuniones, como decir de control de gestión, de planeamiento estratégico?
–Tenemos reuniones con cierta frecuencia. Hay dos tipos de reuniones: una donde se planifica para el mes siguiente, normalmente dos o tres días antes del fin de cada mes, cuando se tiene alguna idea de cómo terminará el corriente mes y se analiza qué es lo que se espera para el siguiente. La otra es la de planeamiento del próximo mes, del corto plazo. Una vez que cerró el mes, al séptimo, octavo, día hábil siguiente tenemos la reunión de seguimiento de la performance del mes anterior. Esto es en cuanto al corto plazo. Obviamente, este mismo esquema lo tenemos en forma anual. Conociendo cómo termina, o cómo está avanzando el año, se planifican los recursos y aquellos negocios que vamos a tratar de atender al año siguiente y eso está seguido por una evaluación del año que terminó (alrededor del mes de enero de cada año) para ver si aquello que habíamos considerado como plan se cumplió o no.
Permite ajustar el plan y se transforma en un plan operativo, llamémoslo así, o sea: el plan que se discutió en el mes de agosto y se terminó de aprobar en octubre puede llegar a tener un pequeño ajuste en el mes de enero. Pero normalmente lo que buscamos es que los objetivos no se modifiquen cada mes.
Si hay algún tipo de fractura –en la Argentina estamos acostumbrados a que eso ocurra– como lo que pasó en 2001 con la salida de la convertibilidad, o en el año 2007 con las retenciones a la exportación que afectaron al negocio, se puede hacer algún tipo de ajuste.
–Esas reuniones anuales serían como reuniones de planeamiento estratégico. Ustedes tendrán un cierto planeamiento estratégico internacional…
–Exacto, en compañías grandes como Shell, cuando hablamos de estrategia, uno pretende tener una estrategia global y una implementación local. La estrategia para lanzar un nuevo producto, normalmente es global. Si VPower es un producto que es conocido en todo el mundo, que es de muy buena calidad, que es el mismo que uno puede comprar en Holanda o en Inglaterra, simplemente la implementación en la forma de lanzarlo al mercado se hace localmente.
–¿Y sobre la implementación de la estrategia?
–Si con el control diario, las reuniones, caminar el pasillo o visitar los lugares de trabajo, o la reunión una vez que termina el mes, se comprueba que el plan se separa de lo que habíamos comprometido, hay que encontrar los motivos. Si éstos no son satisfactorios habrá que discutir qué cosas tenemos que hacer para que el plan se pueda cumplir.
–Respecto de innovación, además de la espontánea que surge ¿hay algunas medidas específicas que la organización adopta para favorecer la innovación?
–En el caso específico de una empresa como Shell, acá no vamos a inventar un producto nuevo ¿por qué? Porque generalmente el país está más atrasado de lo que ocurre en otros lados. A veces sí podemos hacer aportes en soluciones. Hace cuatro o cinco años ofrecimos al mercado una tarjeta de lealtad, que fue la primera en el mercado, que se llamaba Travel Pass. Hará seis o siete años, ofrecimos un producto, el blog GoShell, que era una manera de tener inserción en el mundo de Internet.
Pero cuando uno toma en una compañía internacional decisiones innovadoras, separadas, en un determinado país, éstas terminan siendo ineficientes desde el punto de vista de costos. Porque en lugar de una implementación mundial estamos haciendo una implementación individual en cada país. Recuerdo, nosotros hace 10 años sacamos un producto que era un llavero electrónico para poder cargar VPower, la nafta nuestra de mejor calidad, acercando este llavero. Era un chip, o sea que automáticamente el costo de ese consumo iba a la cuenta de la persona. Obviamente tenía un costo muy alto de mantenimiento. Ese sistema lo tuvimos tres o cuatro años y después lo dejamos porque era difícil sostenerlo, difícil mantenerlo. Por lo tanto, innovación en una compañía multinacional, normalmente ocurre en los países centrales.
–Sobre la estructura matricial ¿Qué tipo de dificultades, si es que las hay, le plantea la estructura?
–Hubo una evolución. Shell como organización a escala mundial tenía una estructura que hacía que las unidades regionales tenían la responsabilidad tanto de la estrategia como de la implementación. La organización fue evolucionando y se fue moviendo a una organización de tipo global, donde la responsabilidad de la estrategia viró desde las compañías locales, regionales, a la organización central.
Creo que ni un extremo ni otro son convenientes. La organización global, como acabamos de ver con los ejemplos datos recién, tiene beneficios. Disminuye costos, principalmente de desarrollo de productos o servicios, pero puede tener el riesgo de no poder interpretar adecuadamente cuáles son las necesidades locales.
¿Por qué? Porque la necesidad de un cliente en Estados Unidos o en Inglaterra, no necesariamente es similar a la nuestra. Ahora, pretender cambiar a Shell a escala mundial dependerá de cuál sea la masa crítica de clientes que uno tiene. Por eso, la empresa trata de encontrar soluciones que satisfagan a la mayor cantidad de clientes posibles.
–¿Hay cambios en el comportamiento de la gente que trabaja en su empresa en etapas de crisis, reacciones distintas, aspectos que uno tiene que tener especial cuidado?
–Si, y de hecho Shell tiene experiencia en pasar por momentos de crisis en los últimos años; los hemos tenido y es público y notorio. La gente ante una situación de crisis necesita respaldarse más en sus líderes, necesita conocer exactamente los motivos por los que alguien está en una situación crítica.
La tarea que tenemos en tiempos de crisis es una sola: comunicar. Es tener, darse el tiempo para comunicar, comunicar, y comunicar. Explicar los motivos por los cuales, en un determinado momento, la compañía está sintiendo que está cercada por un gobierno, donde no se le hace fácil hacer negocios, donde no es posible aceptar una situación competitiva.
El líder tiene que liderar con el ejemplo. No puede ser que en una crisis la gente se quede trabajando hasta las 10 de la noche y yo me vaya a jugar tenis a las seis de la tarde.
