PORTADA | Entrevista (III)
Federico Braun
Foto: Jorge Mezei
“Nuestra voluntad es no vender. Primero por una cuestión sentimental: ya vamos por la cuarta generación en la empresa. Segundo, porque venimos creciendo 25% por año. No tenemos ninguna necesidad de vender. A mis colegas que vendieron, no los veo felices. Con la plata en el bolsillo, pero sin nada para hacer, yo no sería feliz”, dijo a La Nación en marzo de 1999, Federico Braun, presidente y gerente general de La Anónima (empresa a la que ingresó en 1978).
Más de una década después, la decisión que en aquel contexto de final de siglo podía parecer arriesgada, se revela ahora como plenamente justificada. La estrategia resultó exitosa.
–Quienes integran el equipo directivo son, en general, gente orientada al logro, al poder y que por lo tanto son competitivos. También son personas con distinta formación, con distintas características personales. ¿Cómo se concilia esto cuando el trabajo en equipo es prioridad fundamental?
–Básicamente tratamos de priorizar el equipo más que el individuo, y así hemos buscado gente con características que sean poco conflictivas o que puedan adecuarse a esta cultura. Un ejemplo claro es un hombre que vino de una firma extranjera de supermercados donde había estado 16 años, y que percibíamos como un aporte valioso.
En un momento a él le ofrecen hacerse cargo de la operación en otro país y toma la decisión de quedarse por tener hijos jóvenes.
Le dijimos “nos encantaría que vengas, pero vas a tener que pasar el examen de ser aceptado por la organización”. Entonces, reemplazó a una persona que tenía en ese momento muchísimos años en la empresa y que se jubiló. Pasó a ser miembro del directorio externo, que se junta una vez por mes. Lo hizo muy bien y está feliz en esta nueva cultura. Y no creo que se haya cambiado por más dinero.
Es decir que esta concepción de trabajo en equipo ya se aplica en la búsqueda, en la selección. Se busca el perfil adecuado.
–¿Cuáles son los aspectos que más valora en cuanto a trabajo en equipo? Un equipo es un grupo que reúne determinados atributos, ¿cuáles son esos atributos que más valora en su equipo directivo?
–Personas que sean capaces de generar confianza. Que sean creíbles. Que a la vez, sepan formar sus equipos. Que sepan rodearse bien. Que midan las aptitudes.
El gerente de supermercado es una persona mucho más fácil de capacitar. Porque no requiere estudios profesionales. El gerente de supermercado es una rara avis. En todo el mundo, es muy difícil lograr que un gerente, un profesional, sea un buen gerente de supermercado. Ya sea un ingeniero, un contador… porque un gerente de supermercado tiene que estar viendo muchos pequeños problemas y no tanto sentarse a analizar un problema de cierta envergadura. Es una persona que está más atento a los detalles.
Esto es una organización, si bien emplea 10.000 personas, es chica, al menos en el tope de la pirámide. De mí dependen siete personas, de las cuales solamente tres son directores. El director de Administración, de Finanzas y Tecnología, el director gerente general de Zonales y el director de Compras –que es mi hijo mayor, Nicolás Braun– que tiene a su cargo todo lo que es abastecimiento.
Ahí nomás y muy cerca de ser director está el gerente de Recursos Humanos. Que cada vez va cobrando más importancia en nuestra organización. Y después en otro nivel está legales, arquitectura y proyectos especiales, que son los temas no específicos del supermercadismo (alquilar espacios, etc) y otros negocios.
–Los miembros del equipo directivo tienen como un triple desafío que no es tan fácil de resolver. De un lado, un buen director o gerente de su respectiva área tiene que ser como un brazo derecho del número uno, debe pensar algunas cosas como un gerente general. Puede ser en un tema de finanzas o de recursos humanos, por ejemplo. De otro, debe ser un buen compañero de sus pares. Pero en tercer lugar, tiene que ser un buen líder de su gente. ¿Cómo ve esa trilogía de funciones?
–Es bueno que tengan las tres capacidades. Creo que es ahí donde el gerente general tiene que tener la habilidad de minimizar los conflictos. No generarlos donde no hace falta. A veces, si hago opinar al gerente de Recursos Humanos sobre sistemas, tal vez lo pongo en apuros, no es su tema específico. Lo mismo puede pasarle al gerente de Operaciones sobre un tema financiero. Hay algún miembro del equipo que tiene un conocimiento más global y amplio de otras organizaciones, y a veces lo aliento incluso a que opine en temas comerciales o de recursos humanos, o incluso de compras.
Pero lo hace siempre con delicadeza, con estilo componedor. Podría generar algún chispazo, pero en general no ocurre.
–Ud. tiene una formación técnica, al menos en origen y que tiene que ver con inteligencia cognitiva más que nada. Sin embargo, veo que ha puesto un gran énfasis sobre la parte humana en su concepción del negocio.
–Sí, me gustaba la ingeniería industrial y estaba convencido de hacer investigación operativa. El tema estadísticas, termodinámica que me gustó mucho. Pero cuando me tocó entrar a la cancha, comprobé que con eso solo no se funciona. Hay que convencer, formar gente, porque si no…
–Sobre las reuniones. En la organización, ¿hacen muchas reuniones con el equipo de conducción, con este grupo de colaboradores?
–Tenemos una reunión anual, en la que están presentes todos los gerentes zonales, los regionales. Esa es la circunstancia en la que se confecciona el presupuesto anual. Le damos mucha importancia, desde hace 32 años, a la elaboración del presupuesto.
El presupuesto conlleva el control presupuestario, conlleva a tener buenos sistemas de información; si no, no funciona. Es una reunión que dura cuatro días y es muy intensa. Se aprovecha para abordar también temas de capacitación, y hay algo de repaso de los planes estratégicos. Y sobre planeamiento estratégico cada tanto.
–¿Cada cuánto lo hacen en este caso?
–Diría cada cinco años. También alguna reunión de actualización sobre planeamiento estratégico. De juntarse un día todo el staff, unas 15 a 20 personas. Pero eso lo hemos hecho tres o cuatro veces en la historia de mi gestión.
Después hay reuniones trimestrales con los gerentes regionales, donde se hace control de gestión del trimestre. Por supuesto tenemos información y balance de cada mes, herramientas que circulan en diversos niveles de la organización. Somos muy abiertos, todo el mundo puede acceder a la información, hasta el nivel de gerentes.
Además, nos juntamos todos los lunes temprano acá, una horita, para repasar los temas urgentes, los temas importantes, con los tres directores. Luego, cada 15 días hay una reunión con el comité ampliado a la que también asiste el gerente de Sistemas, el gerente de Políticas, la persona de Finanzas. Con el responsable de Infraestructura son reuniones aparte. Lo mismo con el de Legales. En cambio, al responsable de Recursos Humanos se lo invita a participar de algunas reuniones.
–O sea: hay distintos tipos de reuniones, con distinta frecuencia, con distinta asistencia, y seguramente también cambiará la metodología de cada reunión.
–No hay nada rígido. Se hacen pocas presentaciones. Aquí es excepcional, algo ad hoc para acompañar al plan estratégico, o acercad de una gran inversión. En síntesis, no nos pasamos de presentación en presentación. No dedicamos demasiado tiempo a reuniones. Pero sí hay mucho foco en toma de decisiones. Almorzamos juntos muchos días, eso sí. Se almuerza bien, todos en el mismo lugar. Es absolutamente horizontal.
Las 430 personas que están en esta oficina, incluso la gente que trabaja en el depósito, todos almorzamos en esa casita que está ahí, es self service y nos sentamos en general los mismos.
–De vuelta sobre planeamiento estratégico, ¿alguna metodología de preferencia?
–La famosa matriz de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Eso lo hemos aplicado siempre. En 1997, cuando hicimos una emisión de capital, fue una ocasión especial para fijar conceptos. Ahora esta es una empresa que cotiza en bolsa, una empresa abierta, pero durante muchos años casi ni cotizaba. Era una empresa muy chica.
Hoy eso cambió, estamos facturando US$ 1.000 millones (n de e: la empresa figura en el puesto 42 en el ranking de “Las 1000 empresas que más venden”, edición de junio de 2010). Aprovechamos esa emisión de capital en 1997, en medio de algunas de las recurrentes crisis, y nos vimos en la obligación de poner muchas cosas por escrito. Ahí dijimos: esta es la misión, y la redactamos. En cuanto a la misión, se dice: superar permanentemente las expectativas de nuestros clientes, en calidad, surtido y servicio al mejor precio posible.
Y quedó bien clara la estrategia. Que es ser líderes en pequeñas y medianas ciudades del interior, preferentemente en la Patagonia. ¿Haciendo qué? Gestionando supermercados. En definitiva, estrategia en adónde ir, en qué mercados, con qué productos.
Todo eso ahora lo hemos definimos mejor. Alguna vez cometimos algún error. Hace poco le vendimos a Carrefour una minicadena de mercados que se llamaba Best (en la Capital Federal). Porque no encajaba en nuestra estrategia. Que es ser líderes en pequeñas y medianas ciudades. Líderes, con 0,01% del mercado de una ciudad gigantesca como Buenos Aires.
–Con respecto al seguimiento de la estrategia en cuanto a la implementación. En ella también hay proyectos, iniciativas, que suelen dar lugar a grupos de proyecto intersectorial. No sé si Uds. tienen eso. Porque de ser así, a veces amerita un seguimiento de la estrategia…
–Ahora tenemos uno de esos casos. Surgió un proyecto que estamos llevando a cabo de la implementación de una tarjeta de crédito. Es un acuerdo que se hizo con el banco Galicia, con sus tarjetas regionales de Banco Galicia. Se eligió una y naturalmente hay un responsable de nuestra parte. Pero además como equipo directivo seguimos el desarrollo del tema.
En verdad, el que sabe de tarjetas es el banco. Pero nosotros le facilitamos las cosas. Por eso que es una buena asociación (banco/supermercado) porque el supermercado hace que el costo de introducción de las tarjetas sea mucho más bajo.
–Para favorecer la innovación, ¿tienen algunas medidas específicas o algún programa, para facilitar lo que se llama “intervenciones” en la jerga de cambio?
–En este negocio, lo que se necesita es saber copiar bien. Lo que hay que hacer es salir, mirar. Tratamos de estar en los congresos, en especial en EE.UU. Formo parte de un grupo de supermercadistas latinoamericanos. O sea que el intercambio es bueno. Y en todo lo que sea tecnología, tratamos de estar en la primera ola. Por ejemplo, fuimos de los primeros en implementar el código de barras, que me parece una herramienta espectacular.
En materia de sistemas tenemos desarrollos propios en todo lo que es comercial, por otro lado tenemos SAP para todo lo que es administración, finanzas y recursos humanos. En materia de logística, diría que me animo a desafiar a cualquier cadena en el mundo, ya que tenemos una buena reposición automática de los locales. En materia de marketing no tanto, porque en realidad no estamos en un contexto muy competitivo, salvo en algunos casos muy particulares. No hay muchas empresas en el mundo que tengan supermercados en ciudades de 7.000 habitantes.
Esto de saber copiar, adaptarse, se vincula mucho con lo que llaman Best Practices.
–Todo indica que la estructura matricial es complicada pero es necesaria. ¿Es viable en el caso de los supermercados?
–Creo que depende mucho del tamaño de la empresa y de si es una multinacional o no. Todavía somos una empresa nacional, local. El supermercado tiene su gerente; cada tantos supermercados definimos una zona en la que hay un gerente zonal que maneja un depósito que abastece a esos supermercados. Después tenemos tres centrales regionales, que agrupan varias zonas cada uno y dependen de un director de Operaciones. Eso al menos en la parte operativa. La zona tiene un pequeño staff.
Hay algunos casos de doble dependencia, típica de la estructura matricial. El jefe del depósito, que maneja el depósito zonal, depende del gerente de logística de aquí.
–En épocas de crisis –no hablamos de la crisis como tema de negocio, sino de las reacciones de la gente que trabaja en la empresa–, ¿observaron comportamientos diferenciales? ¿La crisis obliga a tomar cuidados especiales con la gente?
–Hubo cosas serias en diciembre de 2001. En la provincia de Buenos Aires fue el caso más notorio. Nuestro supermercado en Colón quedó desvalijado. Uno de pregunta: ¿cómo puede ser que esa persona que a lo mejor el día anterior tomaba café con el gerente nuestro, haya tenido esa conducta.
Desde el punto de vista interno, no hubo problemas. No observé cambios de comportamiento. La gente está muy tranquila en esta empresa, justamente porque recuerda que nosotros no despedimos a nadie en 2002.
