PORTADA | Entrevista (V)
Pablo Devoto
Foto: Jorge Mezei
“La gestión de Nestlé se asienta sobre “la estrategia de los cuatro pilares”. Uno de ellos es la innovación-renovación; otro es la comunicación con el consumidor; el tercero es lo que identificamos (en inglés) como whenever-wherever-however (cuando sea, donde sea, como sea), que es la distribución; y el último, es hacer eficientes nuestras operaciones (bautizado como lowcost operator)” decía a Mercado en abril de 2007 Pablo Devoto, que hoy lleva 23 años en la multinacional suiza, con los últimos ocho en la gerencia general de la filial local, pero que está a punto de hacerse cargo de una importante unidad de negocios en Brasil.
El antiguo pilar del CASI no evita las analogías entre el management y el rugby, va directo al grano, elude el encasillamiento en fórmulas exitosas y hace gala de un contundente sentido común.
Su objetivo es conciliar los distintos intereses dentro del management team y la articulación entre los sectores. Dice articular y no laudar, que es distinto, porque a su juicio, el gerente general no está para decir quién gana y quién pierde
–En general, los miembros del equipo directivo, tienden a ser personas con una fuerte orientación al poder y al logro. Pero eso mismo los vuelve competitivos, y no permite que sea tan fácil la integración entre ellos. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?
–Lo primero a decir es que uno no elige el equipo de dirección. Uno llega a esa organización porque lo nombra alguien que tiene el equipo. Después lo puede ir moldeando, pero en las compañías como la nuestra donde hay mucha gente de carrera, gente que viene del y va al exterior, es muy difícil que uno arme su equipo de dirección a 100%.
Con lo cual, lo primero que hay que entender es que uno va a trabajar con gente que no eligió y que quizás no habría elegido. No porque no sea buena, sino porque no tiene afinidad. Y ahí surge otro problema: en un equipo siempre se tiene más afinidad con unos que con otros. Eso es natural. Y hay parte del equipo que quizás sí se pudo seleccionar –porque alguien se fue y hubo que reemplazarlo– pero creo que el trabajo del gerente general y del equipo directivo es poder aunar este universo donde todos están ahí, cada uno con sus motivaciones.
–Se me ocurre que, aun en los casos en que pudiera elegir, hay restricciones, porque se deben respetar reglas de juego de carrera, de expectativas políticas, hay todo un proceso…
–Efectivamente. En nuestra compañía tenemos un plan de desarrollo de carrera, un plan de sucesión. Entonces supongamos que mañana se va el director comercial. Digo “me gustaría aquel”, pero en el plan de sucesión, visto con la región y con la zona, hay otro candidato.
El gerente general acepta a todos y cada uno como son con sus virtudes, sus defectos, y trata de sacar lo mejor de cada uno de ellos. Ambición tienen, lo cual no es malo. Son competitivos, lo cual tampoco es malo. Pero manejar todo ese grupo tiene sus dificultades, sobre todo porque son personas que tienen objetivos muy claros cada uno en su área. Uno tiene que armonizar estas personalidades, estos estilos diferentes, estos objetivos que parecen encontrados en algún punto.
Ésa es la tarea más divertida que tiene el gerente general. También es pesada, porque en algún punto maneja el objetivo de corto plazo con esa expectativa que tiene todo su equipo sobre lograr resultados, de llegar a obtener ese objetivo común. Con lo cual queda claro que es muy importante la comunicación, la transparencia, la claridad que el gerente general genera en su equipo.
–En las entrevistas realizadas se ve claro que hay una diferencia entre las multinacionales desarrolladas –porque no todas son desarrolladas– y otro tipo de empresas. Porque las multinacionales han evolucionado, tienen estructuras matriciales, grupos de proyectos y ya el gerente general no es el rey como era 20 años atrás. Hoy tiene menos poder en términos relativos. ¿Es así?
–Es así, y no podría ser de otra manera. Antes se decía: “la información es poder”. Siempre la información otorga poder. Pero hoy la tienen todos. Antes había uno solo. Me acuerdo cuando había un teléfono para hablar a Europa, o un solo fax.
Si el retener información era poder, hoy pensar que alguien puede hacerlo es dar un paso atrás. Me imagino al gerente general como caminando a través de la gente por las distintas áreas y buscando la manera de conciliar los distintos intereses y la articulación entre los sectores. Digo articular y no digo laudar, que es distinto, porque tampoco el gerente general está para decir quién gana y quién pierde. Eso puede ser una vez, pero si se torna habitual algo se quiebra. Entonces lo que se busca es articular, que los objetivos estén en el proceso. Es el “proceso” de la dirección general.
Si en cada parte del proceso hay un conflicto y en cada conflicto hay una visita al gerente general a ver qué hacemos, esa compañía está perdida. Porque está lenta, no reacciona, no atiende al cliente ni al consumidor.
–Los miembros del equipo directivo tienen un desafío difícil. Por un lado, a veces deben actuar como el brazo derecho del gerente general en temas de su especialidad.
–Contesto con un ejemplo del rugby. En el rugby se estudió mucho el pase: cómo le pasa la pelota uno al otro. Y había dos escuelas: la francesa y la inglesa. Una decía que había que pararse sobre el pie derecho y pasar la pelota para poder hacer el swing hacia el otro lado y la otra decía que había que pararse sobre la izquierda para poder enderezar la línea. Y los neocelandeses –que por algo fueron los mejores– decían no, el mejor pase es el que le deja la pelota al otro lo más fácil para pasarla.
Lo que quiero decir es ¿qué tiene que hacer Ventas? Tiene que resolver las cosas para que sea fácil para Supply y a su vez Supply hacerlo para Finanzas, y ahí es donde cada gerente tiene que pensar como el gerente general. La metáfora es “yo tengo que pasar la pelota de manera tal que el otro tenga tiempo y espacio para poder jugar, y a su vez se la pueda pasar a otro”.
Ahora, si yo doy la pelota bajo presión y me la saco de encima porque tengo el marcador, simplemente tiré un muerto y el que recibe le tira el muerto a otro. Una compañía donde el muerto gira, en algún punto se traba otra vez.
–Pero el miembro del equipo directivo, además de mano derecha del gerente general, tiene que ser un buen compañero de sus pares y un buen líder de su grupo. Todo esto se ve muy compatible, pero a veces el día a día plantea desafíos contradictorios.
–Creo que ese es el estilo que viví cuando empecé a trabajar. Las reuniones de dirección eran para ver cómo cargabas de munición a tu director porque ese pensaba disparar contra otro director, porque la información no era compartida. Había dueños de información, y gente que no la tenía. Hoy, como la información está compartida, es muy difícil que alguien se sorprenda en una reunión.
Ahora hay más transparencia, la información fluye de otra manera y creo que los buenos profesionales entienden el efecto que sus decisiones tienen no solamente fuera de la compañía sino adentro.
Una experiencia que nosotros tuvimos fue la eliminación de la ironía. Si hay algo que no construye es el chiste irónico, del cual los argentinos somos especialistas. Tenemos una capacidad natural para hacer chistes irónicos. Pero eso lastima, duele. Por eso cuando el estilo es que no haya chistes irónicos, cuando hay uno, nadie se ríe. El que lo hace, ya no lo hace más.
Otro tema es el chisme. ¿Cómo se reacciona? Se junta a las partes. Cuando se advierte que hay tensión en un área, no hay que dejar que las cosas se arreglen solas, porque si no nunca se arreglarán. Con el mayor respeto hay que hacer que Juan le diga a María lo que piensa, y que María le diga a Juan lo que piensa. Cuando están los dos juntos, ya no van a decir lo que me dijeron en privado, porque están delante uno del otro.
–¿Cuáles son los atributos fundamentales que busca en un equipo para que funcione bien?
–A mí me gusta la transparencia, la comunicación, la simpleza. Esos son los valores más importantes para la tarea del equipo. ¿Por qué digo transparencia? Cuando uno mira a alguien a los ojos y dice lo que piensa, no sólo en lo laboral sino también en la vida, eso facilita todo, baja un poco la barrera. Si uno construye un personaje y vive de ese personaje y lo alimenta, realmente no sabemos quién es. El equipo funciona cuando todos bajan esas barreras y cuando todos se ven tal cual son. La misma persona en la compañía, en la casa, en la calle. Es un trabajo que no es fácil.
–Otro tema son las reuniones. Es más un asunto de disciplina, de método. ¿Algún concepto o técnica que tenga que ver con la eficiencia de una reunión?
–Tienen que ser cortas, con humor y participativas. “Muchachos tenemos que ver los números de 8 a 9, pero de 9 a 10 digan ustedes cuáles son los temas”. O sea, tener una agenda, pero abrir la participación para la construcción de la agenda también.
Hacemos una reunión mensual donde vemos en una hora los números, la marcha del negocio, y después todos los temas transversales propuestos por los miembros del equipo. Allí están los que manejan operaciones, negocios, fábrica y funciones.
Luego están las reuniones semanales. Hay una todos los lunes que es operacional. Ahí se ve la venta, el stock. A esas, a veces voy a veces no.
–En planeamiento estratégico se distinguen dos tipos de procesos. Uno que se llama planeamiento estratégico emergente, que se hace en cualquier momento (se reacciona frente a una noticia). Y otro que se llama deliberado. Es organizado, con una metodología. ¿Cuál es la experiencia de ustedes?
–En nuestra empresa es un proceso anual, que funciona como planeamiento a largo plazo. Si uno le pregunta a alguien del equipo “¿cuándo es la reunión de planeamiento deliberado?, la respuesta va a ser: “¿de qué me estás hablando?”.
El proceso tiene una serie de reuniones y no hay una que implique retiro. Cada tanto sí, pero no es algo planificado en el año. Nosotros nos tomamos el tiempo para pensar el largo plazo. El grupo Nestlé lo hace a escala mundial. El executive board se reúne en Lyon una vez al año y ahí baja la estrategia.
Hay que tener en cuenta que localmente somos una compañía que está implementando una estrategia, no la estamos inventando nosotros. Somos operacionales.
Llevo en la compañía 22 años y no he visto movimientos pendulares estratégicos; lo que he visto es una evolución permanente de una compañía de alimentos hacia una compañía de nutrición, salud y bienestar.
–¿Tienen algún tipo de políticas o medidas tendientes a promover la innovación en la gente más allá de programas y las iniciativas generales?
–Contamos con el grupo de aplicación. Es un grupo interdisciplinario que se reúne por grupo de producto (café, cacao, etc), donde hay gente de Marketing, de Ventas, de Supply y de Compras que trabaja recibiendo inputs de los 21 centros de investigación que tenemos en todo el mundo. Evalúa las innovaciones para ver cómo las vuelca a los productos y, a su vez, devuelve feedback sobre qué es lo que tenemos de acá para allá. En cada grupo de aplicación, se están viendo los productos que vamos a lanzar dentro de tres o cuatro años.
–Obviamente deben tener alguna forma de estructura matricial.
–Tenemos sí, y creo que es una necesidad. Tengo que reconocer que Nestlé se caracteriza por haber mantenido el modelo del Country Manager o del gerente general con mucho peso. Y es algo que se ha discutido internamente, mirando modelos de otras compañías y lo vemos como un activo. Vemos que el gerente general de Nestlé en un país es una persona importante, sea este país chico, mediano o grande. Esa persona es the Nestlé man in the country.
Pero si bien esa figura sigue siendo importante, tenemos las unidades estratégicas de negocios que son las que dotan a los países de estrategias y que integran los clusters de países con problemas parecidos. Sigue teniendo peso la estructura pero es mucho más compartida. Digamos que en el delivery de los resultados del año el Country Manager es clave.
En la misión estratégica, de hecho lo que se hizo en Suiza fue quitarle a la gente de las unidades estratégicas de negocios la responsabilidad de cómo van las ventas este mes. El que está mirando la estrategia de una marca no tiene que estar pensando solamente en las ventas de este mes. Los resultados de corto plazo dependen de la línea geográfica.
Sin embargo, lo matricial sí se da en lo funcional. Por que hay que capturar las ventajas del tamaño y por otro lado se generan eficiencias en todo lo que es el back office. Si a cada unidad de negocios, sea en un país geográficamente hablando, sea en una región o en una línea de negocios, se le arma toda la estructura por detrás, van a existir duplicaciones y triplicaciones.
En realidad hay tres vertientes, como driving forces. Una la del gerente general, local o regional, otra la de las unidades de negocios, y la última, las funciones.
–¿En tiempos de crisis, ha vislumbrado cambios en el comportamiento de la gente?
–En una crisis, el equipo de dirección no deja de ser el espejo de lo que pasa en la compañía. En épocas de expansión las dificultades son no tener los talentos que se quieren o demasiada la rotación. Pero cuando llegan las dificultades, generalmente hay que achicar la compañía. El líder vende la idea de un futuro mejor y al mismo tiempo administra la crisis.
En la misma reunión tengo que decir; “muchachos, tenemos que achicar, tenemos que cortar, tenemos que reducir pero a la vez pensemos que vamos a salir adelante y que nos va a ir bien”. Mi tesis es que ahí es donde se distingue entre optimistas y pesimistas; es donde se agranda la brecha entre unos y otros. Pero el líder debe compensar.
