ANÁLISIS | Entrevista
Por Gustavo Baiman
Ernesto San Gil
Foto: Gabriel Reig
Ernest & Young es una de las denominadas big four de servicios profesionales. Sus principales unidades de negocio siguen siendo las de auditoría y consultoría. Las fortalezas que identifica Ernesto San Gil, el socio principal de la compañía en la Argentina son sus recursos humanos, la flexibilidad en la organización y el compromiso de todos sus integrantes. Prevé para los próximos años una mayor integración regional y global de la empresa y la consolidación de equipos multidisciplinarios.
Ernesto San Gil ingresó hace 30 años a Ernst & Young como asistente, hoy, después de un largo camino y distintos cargos es el número uno de la organización en la Argentina. Para definir su gestión utiliza una palabra en inglés: stewardship. De las distintas acepciones que tiene este término la que mejor se ajusta al sentido que le otorga el responsable de la firma es la de “el manejo cuidadoso y responsable de algo encomendado”.
–La agenda de un CEO identifica generalmente un determinado tipo de liderazgo, cómo organiza su tiempo y con quién arma las reuniones definen el rumbo de la empresa ¿Cuáles son las prioridades en su agenda?
–Tengo muy en claro cómo organizo mi tiempo porque considero que es un tema estratégico. La mayor parte se la lleva nuestra gente y los clientes, y luego el trabajo con la comunidad. Son tres pilares fundamentales en nuestra organización: empleados, clientes y comunidad. Es una ecuación sencilla porque sin buena gente no podemos atender bien a nuestros clientes. Todas las semanas tengo desayunos con distintos empleados, cara a cara sin ningún otro intermediario, en un ámbito donde intercambiamos ideas, sugerencias y críticas.
Es una experiencia muy enriquecedora. También varias veces al año hacemos reuniones con gerentes, directores y con el Comité Ejecutivo que me acompaña en la gestión. Es una instancia para comentar cómo vamos, cómo va el negocio, qué es lo que estamos pensando para el futuro y cómo pueden ayudar ellos en la construcción de ese futuro. También tenemos una reunión anual de todos juntos, donde decimos cómo nos fue y qué vamos a hacer al año siguiente.
Toma de decisiones
–¿Cuál es la instancia superior en la toma de decisiones, cómo se formulan las estrategias y cómo se gestiona la empresa?
–Hay un Comité Ejecutivo que está integrado por mí y otros seis socios más. Este comité toma todas las decisiones de management más importantes. Las temáticas son muchas: clientes, recursos humanos, calidad, finanzas, regulaciones y novedades en temas de negocios. Hay otras muchas decisiones que yo tomo solo porque a veces no se puede esperar a una reunión.
También existe un grupo específico de management un escalón más abajo, donde están representados los miembros de cada una de las líneas de servicios como auditoría, consultoría, impuestos, transacciones y calidad.
En cuanto a la estrategia, que sigue siendo un punto fundamental en la empresa, tenemos una reunión específica todos los socios durante tres días, una vez al año, en donde diseñamos escenarios, les asignamos chances y tomamos decisiones considerando los que tienen mayor posibilidad de ocurrencia. De esta reunión surgen decenas de planes de acción.
No sólo creemos que la planificación estratégica es importante sino que además requiere de un seguimiento continuo. Estamos alertas a todos los cambios. Nuestra firma es global, hay una estructura matricial, por lo tanto la estrategia general es global, luego es bajada a escala regional y después al plano local. Normalmente las estrategias están bien formuladas; el asunto es la ejecución. Tiene que ser consistente y de calidad, ejecutada por equipos bien entrenados. La ejecución es nuestra tarea principal. Tendemos a tomar nuestras decisiones por consenso, conversamos mucho pero una vez que están todos convencidos, esa decisión es realmente fuerte.
–En los puestos más altos de la empresa los empleados pasan a ser socios. ¿Cuál es el criterio de la organización para mantener esta estructura, cuáles son sus beneficios?
–Nosotros somos muchos socios y ser socio significa compartir el pan y el vino. Desde mi punto de vista en una firma de servicios profesionales como es la nuestra, la única manera de operar de forma exitosa es bajo la forma de partnership.
Con una forma de sociedad cotizante en alguna bolsa hay que hacer reportes trimestralmente, rendirle cuentas a los analistas que miden con una visión de más corto plazo. En cambio una firma con partnership permite que, si cuatro socios decidimos invertir en algo que se nos ocurre, simplemente lo hacemos y nos aguantamos lo que se venga. Nos rendimos cuanta entre nosotros, y si hay que esperar dos años para que esa inversión dé frutos, esperamos. En una firma que opera en bolsa esto se hace cuesta arriba. El corto plazo para una compañía como la nuestra es una visión que puede llevarla por un mal camino.
–Decía que una prioridad en su agenda son los clientes ¿Cómo es la relación con ellos, cómo captan a los nuevos y cómo mantienen y fidelizan a los que ya tienen?
–Con los clientes trabajo en distintos planos. Por un lado, el foco está puesto en la generación de vínculos de largo plazo; esto no significa ser simpático; tiene que ver con llevar adelante un trabajo de calidad, estar alerta a sus necesidades para prestarles un servicio adecuado. Por otra parte, siempre preguntamos formalmente cómo salió el trabajo y si están conformes, evaluamos si cumplimos, tenemos un esquema de medición de satisfacción del cliente bastante sofisticado.
También organizamos foros, por lo menos cuatro al año, donde traemos normalmente a los principales jugadores del mercado, y donde invitamos a políticos, economistas y politólogos a exponer, para que nos cuenten cómo están viendo la realidad y las perspectivas a futuro, es un foro en donde podemos estar de nuevo con nuestros clientes y potenciales clientes, conversando de temas que no son tan técnicos. Es un lugar muy valorado por ellos que da continuidad a la relación y que profundiza los vínculos. Además le ponemos mucha atención a los emprendedores, lanzamos un programa que se llama “El emprendedor del año”, que premia a aquellas personas que han demostrado un espíritu pionero. Es un programa global de nuestra firma. Estamos convencidos de que estos emprendedores que hoy son chiquitos en unos años pueden estar entre las 100 empresas más grandes.
Retención y captación de talento
–Señaló que los recursos humanos son estratégicos para la empresa. ¿Cuál es la política que llevan adelante sobre este punto y cómo captan nuevos talentos?
–La promoción de los empleados es uno de los puntos más importantes, es parte de la carrera dentro de la organización. Acá empiezan como asistentes y pueden terminan como socios. Por eso la promoción no es caprichosa, la instancia de evaluación es uno de los procesos críticos en la gestión de recursos humanos, siempre buscamos ser justos. Cada uno de los niveles de experiencia de los empleados se corresponde con un nivel de entrenamiento. La asignación de los trabajos a medida que la gente gana experiencia va cambiando a tareas de mayor complejidad.
Otra de las políticas es rotarlos de empresas clientes como para que tengan formación en distintas actividades a pesar de que en nuestras líneas de servicio tenemos una especialización por industria. También existen propuestas de flexibilidad laboral y remuneraciones variables en todos los niveles, es una buena forma de atar el destino de la organización al desempeño de las personas.
En cuanto a los nuevos talentos, así como desarrollamos vínculos con los clientes, también desarrollamos nexos con las universidades, le damos trabajo a centenares de profesionales todos los años. Las universidades son quienes nos proveen de nuestros asistentes.
Si bien la Universidad de Buenos Aires sigue siendo claramente, por lejos, el proveedor principal de talento para nuestra firma, otras universidades también están haciendo un excelente trabajo. Hay muchas personas del interior muy capaces a quienes ayudamos a venir a Buenos Aires para trabajar con nosotros. En nuestra firma hay tonadas de todas las provincias. Es justo decir que esta organización es un semillero de talentos y es un semillero de futuros CEO de otras organizaciones. Ser el socio director del semillero de CEO de empresas argentinas es un honor. Muchos gerentes generales de compañías fueron miembros de nuestra firma.
–¿Cómo podría definir o caracterizar la propuesta de valor de la compañía?
–La definición de valor varía de acuerdo a las áreas, por ejemplo, en consultoría la propuesta de valor es más fácil de determinar porque se presta un servicio que mejora los costos, mejora la organización, la cadena de abastecimiento, la fuerza de venta, la estructura informática, todos esos aspectos son sencillos de medir.
En impuestos es lo mismo, una buena planificación fiscal optimiza la posición impositiva. En el caso de las auditorías el valor agregado se ve cuando se tiene un mejor acceso al mercado de capitales internacional, cuando se emiten acciones, cuando se tiene buena relación con bancos nacionales e internacionales, el hecho de tener estados contables auditados y firmados por compañías como la nuestra, abre puertas, es una carta de presentación que genera valor.
Método y rigor
–¿Cuál es su idea de innovación y qué lugar ocupa en la organización?
–No concibo la innovación sin método y sin rigor. Una persona extremadamente imaginativa pero que no le pone rigor y método no aporta demasiado. Nosotros fomentamos todo tipo de iniciativas innovadoras en cada una de las nuestras áreas pero con mucha seriedad. Una buena idea necesita un método y ser testeada para saber si es consistente. Tenemos continuos procesos de revisión en los procesos internos. Intentamos darle método y constancia a las nuevas propuestas para que los beneficios sean sostenibles en el tiempo.
–Trabajan en empresas que actúan en muy diversos sectores ¿Cómo se acomodan a los cambios y a las nuevas tendencias en cada uno de los rubros en donde participan?
–Tenemos una estructura matricial, cada una de las líneas de servicio tiene su referente internacional que está con el state of the art de las metodologías y de las tecnologías, estamos en contacto permanente. Hay personas que son el punto de contacto para todo esto, son las antenas.
Nuestras metodologías son internacionales, con lo cual cualquier cambio que se haga desde la casa central se incorpora inmediatamente. Invertimos en tecnología muchos recursos económicos y humanos porque es parte esencial de nuestro negocio.
–¿Y dentro de la empresa cómo fueron los cambios y cuánto cree que va a seguir cambiando?
–Mirando hacia atrás, todo cambió bastante por distintos motivos. Cambió la generación de las personas, cambió la tecnología, la forma de relacionarse con los clientes, el vínculo con las redes internacionales. Encuentro sustanciales diferencias: hace 15 años no había Internet. Nuestra inserción en la comunidad ahora es mucho más profunda.
Creo que vamos a seguir cambiando, seguramente va a haber más integración regional y global, más equipos multidisciplinarios y multirraciales. Nuestros equipos tienen cada vez más experiencia internacional. Todo va a estar más integrado.
Esta es una organización con un organigrama muy flexible. Siempre se generan nuevas áreas, nuevos cargos, buscamos adaptarnos a la realidad del negocio. Hace poco tiempo decidimos armar estructuras para desarrollos de negocios que no existían antes. Por ejemplo, generamos dentro del área de recursos humanos una nueva variedad de perfiles y especializaciones y nuestra área de tecnología fue globalizada. Tenemos la necesidad de ser flexibles.
–¿Cómo cree que lo perciben los empleados como líder de la organización?
–Pienso que la gente percibe en el grupo de dirección la buena voluntad, nos tienen confianza, saben que si nos comprometemos a algo lo cumplimos, que intentamos ser justos, que nos esforzamos por darles posibilidades a todos y que intentamos honrar nuestro compromiso de stewardship. Tenemos que pasarle la bandera al que sigue y sabemos que la posta hay que darla en mejores condiciones para el que llegue. Creo que eso es lo sustancial y estoy seguro de que se ve.
