ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Miguel Ángel Diez
Gustavo Wurzel
Se ha tornado frecuente la comparación entre “los primeros 100 días de un gobernante” y los primeros 90 días de un nuevo gerente general en funciones. Más allá de la obvia semejanza entre dos directivos de máximo nivel que llegan a hacerse cargo de su desafío, hay una diferencia esencial.
Del flamante funcionario se espera que arribe con todas las ideas prontas para ejecutar su programa, y con el listado de colaboradores esenciales que necesitará. El nuevo gerente general llega solo, generalmente encuentra al equipo anterior en funciones, y debe entender el negocio y la empresa a la que se acaba de incorporar en ese sumarísimo plazo de 12 semanas.
El recién llegado se ve inmerso en un baño en profundidad en todos los aspectos de la cultura corporativa de la organización que lo acoge, pero no está solo en esta tarea. La alta conducción de una empresa de importancia no selecciona a su principal ejecutivo con métodos poco ortodoxos, para luego dejar la designación librada al azar.
Por otra parte, las circunstancias del arribo también son diferentes. No es lo mismo ingresar a una firma que está por iniciar sus operaciones, lo cual permite comenzar de cero incluso delineando un equipo de trabajo completo. Otro escenario es cuando el ejecutivo llega y se encuentra con el equipo de su antecesor en operaciones. O cuando proviene del exterior y debe hacerse cargo de una firma local establecida. Situación que puede ser aún más complicada si los propietarios son locales. Definitivamente más complejo es si el nuevo puesto es en una empresa familiar.
Afortunadamente para los directivos que atraviesan este trance (y para las empresas que los contratan) no están solos. Generalmente los mismos especialistas que han resuelto la búsqueda para cubrir la posición se hacen cargo del coaching del recién llegado y lo ayudan a navegar por las aguas procelosas de esos famosos 90 días iniciales.
Habilidades requeridas
Gustavo Wurzel, a cargo de la oficina local de Heidrick & Struggles, tiene buena experiencia en este campo. Lo primero que hace una firma como esta –dice– es perfilar los atributos y características del directivo que se busca contratar. Según el cambiante entorno, hay personas adecuadas para dirigir una empresa en períodos de calma y otras muy aptas en los momentos de crisis. Unas son muy eficientes en tiempos de expansión y otras lo son en momentos de ajuste y reestructuración.
En el caso particular de la Argentina –añade– es importante que tenga habilidad de planificar a corto plazo y que tenga flexibilidad e incluso cintura política para ir respondiendo a circunstancias que no maneja, dictadas por el entorno.
–¿Qué es lo más urgente para el nuevo director ejecutivo?
–El equipo. A los 30 días de ocupar el puesto tiene que estar en condiciones de resolver si cuenta con el equipo adecuado para seguir trabajando, o si tiene que introducir cambios. Es imperioso que tome decisiones. No se pueden posponer cuando se trata de temas vinculados al talento.
–¿Cuál es la metodología para que un directivo evalúe si va a poder funcionar bien con el equipo que tiene? Parece un poco arbitrario que en 30 días diga “este se queda y este se va”.
–Hay varias maneras de hacerlo. En gran medida dependerá de las capacidades y habilidades del CEO. Pero además tendrá ayuda externa para hacer esa evaluación. En nuestra empresa, por ejemplo, gran parte del negocio es justamente evaluar equipos de dirección.
Tratamos de determinar si esas personas tienen las capacidades adecuadas para estar gestionando el negocio a futuro que puede llegar a ser diferente del negocio actual. Hay un montón de herramientas desarrolladas para hacer esta tarea.
Hay además diversidad de circunstancias. Una empresa extranjera puede decidir que el máximo directivo local debe provenir de la casa matriz. En un caso así, tratamos de explicarle cómo funciona una empresa argentina y cuál es la estrategia adecuada para las metas que persigue.
También analizamos al management team y concluimos si el equipo es adecuado o requiere cambios. Del mismo modo se analiza si al nuevo CEO le gusta ejercer su autoridad de forma más integral o prefiere esquemas participativos de gestión. Hay un dicho que dice: “nunca es demasiado pronto para reemplazar a alguien que no sirve dentro de la compañía.” Entrar a manejar una operación con gente que uno no considera que tiene las capacidades adecuadas es una propuesta perdedora.
–¿Qué otros elementos debe tener en claro el CEO desde el primer momento?
–Un aspecto esencial es la cultura de la organización a la que se incorpora. Hay que saber si se adaptará a su nuevo destino. Es indispensable detectar durante las entrevistas qué factores pueden llegar a ser críticos y no adaptables a la organización, como los valores de la empresa, código de conducta, políticas, entre otros. Adicionalmente, es un grave error pensar que un director tiene que saberlo todo.
Luego está lo que llamamos la “visión” de la compañía. Es imposible que en 90 días alguien llegue al nivel de detalle de decir que es exactamente lo que se va a hacer. Pero sí debe poder transmitir lo que él espera de la compañía, qué espera de la gente y hacia dónde va la compañía. Sí tiene que bajar línea sobre cómo ve la compañía a futuro.
Otro tema importante es el conocimiento del negocio en el que se opera. El ejecutivo debe aprender a conocer el entorno y la situación actual de la empresa, así como los asuntos relacionados con el presupuesto, problemas de cobranza, revisiones con clientes, distribuidores, proveedores, etc.
Algo que decimos es: “mirá, tenés que reunirte con por lo menos 10 clientes claves. Andá directamente a los principales clientes y que te expliquen lo que se llama una visión de afuera hacia adentro. En el mercado ¿cómo me ven a mí? ¿Qué otro competidor hay? ¿En qué podría ser diferente?”.
Si se busca una evaluación franca hay que ir directamente al cliente. Claro que con los propios vendedores hay que reunirse. Que responsan a este tipo de preguntas: “¿Cómo hacemos? ¿Por qué a este cliente no se le da la calidad de servicio que espera?” Que lo digan los que están en la línea de fuego.
–En esta escala de prioridades, ¿es necesario tener visión?
–Ciertamente. Y hay que saber trasmitirla. Pero no debe haber confusión. Puede que los planes no estén claros al inicio, pero sí deben estarlo las prioridades.
Por ejemplo, en crisis, ¿hay problemas de caja? ¿Qué es lo que hay que hacer? ¿Hay grandes proyectos? La decisión correcta en un momento ser: “paremos todos los proyectos relevantes que demandan mucha inversión y vamos a reevaluarlos a futuro. A lo mejor esas son las prioridades, porque uno puede tener una gran visión, pero si la compañía se está hundiendo, puede ocurrir que en 90 días tal vez no haya más empresa.
Hay que tener esa claridad de poder manejar el futuro pero también la prioridad de corto plazo.
Otro tema importante es el que se vincula con los hábitos personales. El nuevo CEO es una persona que va a estar siendo mirada. Tiene que transmitir la imagen que él desea y espera. Esto es: a qué hora llega, a qué hora se va, cómo habla con la gente, cómo se viste, cuán cercano es, si es puertas abiertas, si es puertas cerradas. Porque va a estar siendo evaluado continuamente.
Si hay algo que está mal hecho se transmite una cosa diferente. Por ejemplo: la consigna es “hay que reducir gastos” y el CEO es la primera persona que viene con un auto importado y lo estaciona a la vista de todos. O pide que le instalen un televisor LCD. Transmite una imagen totalmente contradictoria con lo que está diciendo.
Finalmente, lo que llamamos win hits. Es decir, tiene que lograr dos o tres resultados en esos 90 días que tengan impacto. Impacto interno. Es que mientras se va avanzando, hay que hacer cosas. No puede ser todo a largo plazo.
–Pero, ¿y la especificidad? Si se trata de una empresa industrial, o de servicios, o de telecomunicaciones, ¿hay algo que hace variar esta agenda? ¿La naturaleza de la empresa y de su objeto, importan?
–Este conjunto de tópicos, en términos generales se aplica a todas las empresas. Es cierto que alguno de estos elementos, según la actividad de la firma, tiene más peso que otros.
Por ejemplo, es clave el tema de los clientes si el negocio es vender a en el mundo del business to business. A lo mejor tengo 50 clientes y sin embargo no tengo acceso al cliente final, ya que le vendo a otras empresas. Pero entonces puedo llegar a tener resultados contratando a una empresa de investigación de mercados para que haga un estudio o focus groups o la herramienta que se decida utilizar.
En mi experiencia, registro diferencias en búsquedas que hice para mi anterior empleador, en la industria automotor, con la diferencia entre la cultura japonesa y la cultura estadounidense, que puede hacer el éxito o el fracaso de una gestión. Por ejemplo, cómo se gestionan situaciones complejas o divergencia de opinión. En una empresa japonesa, la respuesta que se espera es un proceso de toma de decisiones que involucra a todos. En cambio en una cultura estadounidense, en general, prima más la imposición. El CEO del primer caso, en la segunda empresa sería percibido como débil. El CEO del segundo caso, en la primer empresa sería calificado como autoritario.
