Elogio de la diversidad

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Por Patricio Cavalli

Analía Remedi

Detrás de Analía Remedi hay un Bertoni gris. En el cuadro, una computadora intercambia datos con una persona; en la calle, afuera, judíos ortodoxos compran especias en el barrio chino, señoras cancheras estacionan sus 4×4 en doble fila, chicas de colegio esperan a la salida de una universidad de negocios, los policías hacen boletas, los periodistas hacen preguntas.

Diversidad, flexibilidad, complejidad
La palabra clave, adentro y afuera de las oficinas de HP en el bajo Belgrano, es diversidad.
“Somos una empresa diversa –dice Remedi–, y debemos serlo. Nuestros segmentos son completamente diversos, nuestros consumidores lo son y nuestros competidores también. Se trata de una decisión estratégica de la compañía, competir en todos los mercados. Y un porfolio diverso implica atravesar mercados complejos, y por lo tanto una empresa compleja”.

–Esa diversidad puede ser algo positivo o negativo para una organización. ¿Cómo se refleja y cómo impacta en el gerenciamiento ese enfoque?
–Requiere crear una empresa de mentalidad abierta, con procesos que acepten y demanden diferentes puntos de vista para los mismos problemas. Es un proceso de decisión de gran complejidad, pero también de gran riqueza. Al CEO esta dinámica le requiere total flexibilidad. No existe un solo tipo de competidor, ni de consumidor, ni de colaborador. Debemos darle soluciones a los CEO, que buscan mitigar riesgos y mejorar su productividad, así como a los jóvenes y adolescentes, que buscan conectarse, o las mujeres, que sólo aceptan comprar basadas en recomendaciones, y son cada vez más refractarias a la publicidad tradicional.

–Hablemos un momento del rol de la mujer y su impacto en el consumo, pero también de su rol al frente de las organizaciones.
–El rol de la mujer en la gerencia ya no se discute, pero su inserción sigue siendo un problema, no sólo local sino global. Debería haber más mujeres liderando. Siempre que voy a universidades me pregunto por qué si 50% de las matriculadas son mujeres, sólo 4 ó 5% de mujeres ocupan posiciones en el management.

–¿Qué pasa ahí; por qué?
–Tiene que ver con el contexto, el entorno y la mujer multirol. La sociedad todavía no está adaptada al rol que cumplen las mujeres en la economía. Para ellas, todavía es un mundo de opciones que ya no deberían existir. No debería haber opciones como madre-profesional, o esposa-profesional. Es una pérdida muy seria de talento, muy fuerte, y con consecuencias negativas directas para las empresas, pero para la sociedad en general.

–De todas formas, da la sensación de que la mujer empieza a aceptarse orgullosa como multirol. Deja de lado la postura de “Ay, tengo que ser madre, esposa y profesional a la vez” para decir “Sí, soy madre, esposa profesional, dirigente, amiga y todavía me queda tiempo y energía”. Pareciera haber un cambio fuerte allí.
–Puede ser, pero depende mucho del contexto de cada persona. En mi caso, fue clave tener el apoyo de mi pareja y de mi familia. En el desarrollo del talento femenino en las organizaciones hacen falta tres factores: primero, sí, la actitud multirol; segundo, el entorno de la familia; y tercero, un rol en la cultura de la empresa en la que se desempeña. Es simple: el hombre puede llegar tarde a su casa porque tiene un cóctel, la mujer no siempre. Pero de a poco, las mujeres se van dando cuenta de que no estudian para tener un título, estudian para ejercer una profesión. Ese cambio es esencial para el futuro. Los jóvenes siguen siendo mi esperanza.

–Habló recién de diversidad y de flexibilidad; una cualidad que es intrínseca, además, a la tecnología. ¿Cómo influyen esas variables cuando se insertan directamente en el proceso de management?

Tecnología y consumo
–La tecnología vive un proceso de innovación permanente, un proceso personal y móvil. Ese es el desafío del management: mantener una cultura similar. Es, en el fondo, una cuestión de cultura empresaria. El gerente debe mantener la visión del contexto, y el contexto de esta industria es la de una que suma adeptos, pero donde sólo 20% de la población está conectada.
La tecnología es una industria privilegiada, con tasas de adopción y de crecimiento altísimas, a pesar inclusive de la crisis pasada. Se crean picos de consumo donde nunca se habían visto: el Día del Niño, por ejemplo. ¿Quién habría dicho que ese día sería un pico de consumo de tecnología? Y ahí está. Nuestro rol, como empresa, como gerentes, es estar ahí mismo. Además del agua y la comida, la atención de las personas es un bien escaso.

–Hablemos un poco de la creación y sostenimiento de esa cultura.
–La palabra es flexibilidad. Estandarizarse, y estandarizar procesos es un grave error. La cultura empresaria de HP se basa en la diversidad y ésta se implementa en diversos mecanismos. El primero tiene que ver con la gestión y retención del talento. Es un error generar un solo programa de gestión del talento cuando se tienen personas de orígenes e intereses tan diversos. No existe más el unisex, ni el one-size-fits-all. Para los jóvenes, lo más importante es el balance entre trabajo y calidad de vida: gimnasio, flex time, licencia amplia por paternidad.
Para los que tienen 30 años en la compañía, lo importante es un buen plan de beneficios económicos, stock options o un plan de retiro atractivo. El rol del management es siempre el mismo: obtener resultados a través de otros.
Flexibilidad significa mecanismos como flex week, flex time, o teletrabajo. Pero para obtener resultados en ese esquema, lo que debe haber son objetivos claros y medibles. Lo esencial es ver la tecnología como una industria que crece en espiral, que se crea y recrea a sí misma constantemente, en un ciclo de cambio, implementación tecnológica, cambio, implementación tecnológica y así constantemente.
Innovar no es sólo hacerlo hacia fuera, sino hacia adentro. Si los jóvenes hoy casi no usan teléfono o e-mail, y se comunican vía las redes sociales, eso ¿cómo influye en un proceso interno? Esos jóvenes son los líderes del futuro, con una concepción de la inmediatez y la rapidez de los cambios asombrosa.

Talento y personas
–¿Cómo se integran entonces las diversas áreas en su management agenda? ¿Cuál le ocupa más tiempo, cuál la ocupa más, cuál la preocupa?
–No hay una en particular que ocupe más tiempo. Aunque claramente la gestión del talento es esencial, por la dinámica de este mercado. En ese entorno, el rol de la gerencia es fijar los objetivos, ejecutar la misión y plasmar la visión.
Eso significa agregar valor en cada pilar de las actividades de la compañía: contribuir al crecimiento sustentable de la empresa, del mercado y también al desarrollo intelectual y económico de la sociedad. Por eso mismo es que no hay un área de prioridad y de lo que se trata es de lograr un balance de tiempos entre ellas.
Claramente, hay momentos que requieren mayor concentración en unas y otras, pero se trata de mantenerlas balanceadas entre sí. La dinámica actual exige del gerente una toma de decisiones rápida e informada. Si nos ponemos a pensarlo, eso explica y tiene mucho que ver con la aparición de las tecnologías de la información. Pensemos un minuto en el rol del CIO, que antes era ese personaje medio huraño y extraño, el “de sistemas”, y que hoy es un tomador de decisiones clave para la organización. La tecnología hoy es estratégica.