ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Ignacio Chaussis
Héctor Dama
Es otra circunstancia que pone presión sobre todo para los departamentos de Recursos Humanos que tienen en marcha programas para retener consigo a su personal más valioso. Un especialista en el tema, Héctor Dama, director ejecutivo de CCN Consultores, analiza las implicancias de este recurrente proceso.
–Existe la idea de que en la primera parte del año mucha gente que vuelve de sus vacaciones piensa en cambiar de trabajo. ¿Es realmente así?
–Sí, existe una asociación muy clara con momentos de reflexión. El aprendizaje humano está basado en vivir una experiencia, luego tener un período de reflexión para repasar esa experiencia y ver qué queda, para luego volver a la acción. Habitualmente, el día a día a lo largo del año y una agenda cargada de obligaciones hace que ese momento de reflexión sea muy pequeño o prácticamente no exista.
Cuando llega el período vacacional la oportunidad de reflexionar es más amplia, está asociada con las fiestas, donde también se suele hacer un balance de “cómo me fue en el año”. Y cuando se combina esa percepción de que las cosas no resultaron tal como se creía en un inicio, y además hay tiempo y ganas para reflexionar, probablemente lo que resulte es que el día de la reincorporación a la actividad, la persona no sea la misma que la que se fue de vacaciones dos o tres semanas antes.
–¿Cuáles son las principales razones que entran en juego?
–Son muy variadas, a veces se trata de que uno quiere desarrollarse, progresar, porque no encuentra el espacio adecuado, los recursos. Y otras veces uno lo hace huyendo. Es decir, lo complicado es cuando se tiene muy claro por qué uno se quiere ir de un lugar. Eso ocupa tanto del pensamiento actual, que no se está atento adónde nos vamos a incluir luego.
Bajamos las defensas en identificar qué características tiene la nueva cultura, las nuevas condiciones de empleo o actividad en la cual nos incluimos.
A veces ocurre que después de pocos meses de estar en el nuevo empleo uno se da cuenta de que es más de lo mismo, y otra vez le viene la aceleración de moverse. Entonces, lo más aconsejable es armar un espacio de reflexión –cuando se tiene ese sentimiento de que uno está en el lugar equivocado–, y luego de un proceso de meditación importante y con claridad, identificar dónde pueden estar los lugares como para que prospere el proyecto personal.
–¿Cómo incide en los programas de recursos humanos que llevan adelante las empresas?
–En general, los programas de recursos humanos apuntan a mantener atractiva a la organización todo el tiempo que se pueda, y no específicamente en un cierto momento del año. Hay una estabilidad en la proyección que la organización hace y hay una inestabilidad personal que se activa con cada uno de los miembros de ella en determinados momentos del año. Y que a veces tiene que ver con la organización y otras veces no.
Hay organizaciones donde los jefes tienen suficiente apertura como para tener un conocimiento más profundo, y por tanto pueden percibir si hay algún riesgo de perder a algunos colaboradores valiosos. Más que una responsabilidad directa de los equipos de recursos humanos, es una responsabilidad directa de cada jefe, porque la cara de la organización ante los empleados es el jefe, y si éste no presenta una imagen atractiva de la empresa, lo que va a ocurrir es que la gente que tiene talento y pasión, y se considera de valor, luego de establecer que el vínculo es débil, lo mas probable es que busque algún otro destino profesional rápidamente.
La clave de la gestión de recursos humanos está en transmitir a los jefes, gerentes, a toda persona a la cual le es asignado personal a cargo, la importancia de mantener fuertemente vinculados a los empleados que les reportan. Sin esta articulación debidamente cuidada, hasta los sistemas de compensación y beneficios pasan a un segundo plano.
–Justamente, el sistema de compensaciones y beneficios tiende a ser el núcleo principal en la gestión de recursos humanos, muchas veces descuidando otras cuestiones.
–Doy un ejemplo que grafica muy bien esta situación. Doy clases en varios masters cuyos cursantes son especialistas en sistemas, finanzas, marketing, en distintas disciplinas. En algún momento del año les pregunto quiénes se identifican con estar pasando una mala situación profesional (los jefes no los atienden, no los escuchan, no se preocupan por su desarrollo, las condiciones económicas y de trabajo tampoco son las mejores).
Siempre hay en el curso cinco, seis personas que se sienten identificadas con ese mal momento. Después lo que hago es preguntar quién está en la opuesta, es decir, quienes se sienten en lo mejor de la carrera, con proyectos que proponen y se ponen en práctica, respetados como personas, con un buen balance entre tiempo de trabajo y de vida personal. También hay un grupo equivalente que se siente muy bien.
Entonces, la pregunta es ¿de los que se sienten mal, por cuánto cambiarían hacia otra empresa, cuánto más tendría que ser lo que les ofrecen como para moverse? Todos dicen “por la misma plata, o por menos”. Ahora bien, cuando se le pregunta al grupo que está bien, si se irían por la misma plata, todos dicen: “no, ni de casualidad”. Ni por 10%, ni por 20% más. Recién en 30% algunos empiezan a pensar: “Bueno, tendría que ver qué compañía, qué proyecto, si es interesante”.
Es muy relativo poner todo en el modelo de compensaciones y beneficios. Hay otras cosas que, como son más sutiles y más difíciles de medir, entonces no se miden, y sencillamente uno se entera que alguien se va de la organización cuando estaba muy bien compensado, con un buen plan de beneficios.
–Una de las principales razones por las cuales una persona decide alejarse es no sentirse alineado con los objetivos de la empresa. ¿A qué se debe esto?
–El sentirse o no alineado con los objetivos de la organización tiene mucho que ver con cómo se fijan los objetivos. Hay organizaciones que los fijan de arriba para abajo, con lo cual se considera que los profesionales que están en etapa intermedia tienen poco que aportar. Y hay otras donde los objetivos los validan de abajo para arriba, es decir, consultando a los especialistas que están en los distintos sectores de la organización acerca de la validez de esos objetivos, si son realmente alcanzables.
A veces, profesionalmente participamos de actividades de cierre de fin de año, de balance y proyección para el período siguiente. Es notable ver cómo en la formulación de proyectos y objetivos hacia el futuro se desconoce o se conoce menos de lo necesario sobre los recursos humanos.
Se asume que la gente va a estar con su talento y su pasión alineada con esos objetivos que se definieron, y muchas veces las metas que no se logran no tienen que ver con la tecnología ni con los recursos, sino sencillamente con que hay personas que no quieren o no pueden lograrlos y ese sí que es un tema que impacta directamente en el negocio.
–¿Cuál es el factor primordial como para que el empleado se ponga la camiseta?
–Conocerlo, respetarlo desde el conocimiento. Y ahí viene la articulación que tiene que darse entre cada nivel y el otro; entre cada gerente, cada director. Tiene que haber una disposición de inclusión y de aceptación de diversidad. Esto es crítico.
Se deben generar propuestas de desarrollo que sean inclusivas. Se debe aprovechar el capital que cada persona representa para una organización. Por eso se la debe conocer. Es una relación dinámica. Si no acepto a cada persona con sus creencias, valores y sus expectativas, tampoco ella me va a aceptar a mí como jefe ni como representante de la organización.
Más que retención, la gestión de recursos humanos o la cultura de una organización que pretende no tener sorpresas en vacaciones ni en otros momentos, es una cultura de atracción. O sea, compitiendo contra sí misma en ser atractiva para todos los miembros de la organización. Todo lo demás forma parte de ese atractivo: los modelos de compensación, beneficios, u otras facilidades que puedan pensar para la gente.
