VIDA PRIVADA |
La demanda por productos de lujo ha caído en virtualmente todos los segmentos y operadores, desde la multinacional Louis Vuitton/ Möet-Hennessy (LVMH), líder en la materia, a la italiana Bulgari. El alza de costos deja escaso margen de maniobra. Aun la cosmética se torna vulnerable, como los números de L’Oréal lo evidencian.
Además de los problemas impuestos por la extensión de la reciente crisis financiera global, el sector enfrenta profundos cambios. La globalización premia volumen y diversificación, pero lo que sufre es el concepto de exclusividad, rasgo claro del lujo y el semilujo. Por si algo faltara, el contexto económico general desmejora justo mientras algunas empresas son objeto de presiones éticas y ambientalistas, por usar pieles de especies protegidas o raras.
De suyo caprichoso, el devenir de los artículos caros es difícil de prever. Tan arduo se ha puesto pronosticar los vaivenes del mercado que muchos fabricantes de primera línea han desistido de seguir haciéndolo.
Tan poco propicias circunstancias se reflejan en regulares o malos estados financieros. Bulgari sufrió en julio-septiembre el primer trimestre negativo en 10 años. La británica Burberry’s, dedicada a indumentaria, declaró en junio la primera caída en 12 meses. Las ventas de Tiffany’s en el segundo trimestre cedieron, aunque no fuera una sorpresa. Hacia agosto, Christian Lacroix –marca fuerte en moda francesa– se amparó en la ley de concursos para evitar que los acreedores la declarasen en quiebra.
Con limitaciones en materia de recortar costos, muchas marcas recurren a contenerlos. Así, dejan de tomar gente para los cambios de temporada, suspenden contratos temporarios, congelan sueldos y podan redes de locales dentro de grandes tiendas. De esa manera, Richemont cerró 62 bocas de expendio, mayormente en Estados Unidos, Burberry’s continúa afrontando pérdidas, especialmente en España. Todos buscan defender flujos de caja reduciendo inventarios y peleando precio con proveedores.
En un negocio sujeto a la imagen de marca o empresa, el marketing y la publicidad continúan más o menos indemnes, porque las compañías temen precisamente afectar sus marcas. Sin dudar, recortar avisos puede involucrar daños permanentes, en una actividad donde las percepciones del cliente son claves. La manufactura, en cierto modo, está protegida –hasta cierto punto– por marcas particularmente sensibles a los problemas para conseguir profesionales cuando mejoran las cosas. Esto se nota en relojes y ropa.
Desde una perspectiva cauta, la consultoría Bain & Co. estima que el mercado mundial del lujo y el semilujo se habrá contraído 10% este año. Los peores momentos ya se atravesaron en el primer semestre, tras un 2008 que había cedido 20% en ciertas franjas y nada en otras.
Mercados emergentes
Mientras, surgían problemas demográficos, esencialmente para marcas en EE.UU. y Japón. Europa occidental cerrará 2009 neutra, en tanto Asia del este y el sur, junto con Levante, resisten y han eludido la contracción de 2007/8.
Las marcas fuertes tendieron a preferir los grandes grupos de población. Así, LVMH o PPR (Gucci), con extensas redes internacionales y recursos para invertir, también se fijan en mercados emergentes. Según otra consultoría, Sanford Bernstein, “esas plazas compensan las tendencias adversas de áreas mas maduras”.
El producto mismo es otro factor clave. Faltan datos seguros, pero la mayoría de analistas sostiene que, en días duros hasta para los ricos, rubros más baratos (calzado, carteras) se defienden mejor que los lujos más rumbosos. Como se verá esta temporada de fiestas en EE.UU. y la Unión Europea, los regalos apuntarán a un techo de US$ 1.000 ó € 650. Lo que incidirá en rubros como relojería y joyería. En su mayoría, los analistas afirman que empresas con mayor variedad de rubros se hallan mejor pertrechadas que otras –por ejemplo Hermès– más especializadas y caras.
En un contexto donde la prominencia es más importante que nunca, las redes distribuidoras son claves. Los minoristas independientes, apretados por la escasez de crédito, recortan existencias velozmente para preservar flujos de efectivo. Por tanto, marcas como la novel Luxottica (Italia), con alta proporción de comercios propios, están en mejores condiciones que las ligadas a terceros.
Tres reglas esenciales
Marketing clásico es el mejor camino al fracaso
La larga crisis sistémica obliga a cuestionarse estrategias, tácticas y prácticas. Esto nunca ha sido tan crítico que en lo tocante a marcas de alto precio. Lo que surtía efecto otrora ya no funciona y es momento de reconsiderar la esencia del marketing en algunos sectores.
Jean-Noël Kapfer y Vincent Bastien –escuela HEC de administración de empresas, París– han analizado las pautas corrientes. Concluyeron que la clave es admitir un hecho: el marketing clásico es el mejor camino al fracaso en el negocio suntuario.
En su lugar, ambos expertos proponen “antimarketing”. Su receta abarca 18 axiomas, pero se resume en tres básicos: elevar precios para fomentar demanda, publicidad no orientada directamente a vender y, lo más relevante, no cortejar al cliente ni sus deseos.
En tiempos cuando domina el consenso enfocado en el comprador, suena a herejía. Lo es, sin duda, en la mayoría de bienes y marcas. No para los artículos de lujo. El motivo diferenciador puede rastrearse en la historia del negocio mismo, hace siglos. En la Italia anterior al renacimiento, artistas y artesanos dependían de una corte o una república oligárquica y hacían ropas, muebles o joyas según deseos del señor feudal. El lujo como negocio no existía
Cabe ahora analizar un caso de lujo: perfumes. Una decana del marketing clásico, Procter & Gamble, tiene una división para manejar las fragancias patentadas. Aplica allí normas iguales a las empleadas para marcas de vida breve. Todo arranca en una investigación de mercado para detectar segmentos específicos y sus necesidades. La meta consiste en lanzar un producto para cada una de ellas y armar una cartera. Pero hay un problema: las expectativas del usuario casi no varían en una gama de marcas.
Hugo Boss es una patente de P&G que, a la sazón, supone una imagen de seducción, juventud, clase, suceso y energía. Pero su base de usuarios hace que los avisos sean casi intercambiables con otras líneas.
Esta técnica también genera obsolescencia programada. Los productos no duran porque responden a necesidades o estereotipos transitorios. Como un perfume debe atraer de inmediato para maximizar posibilidades de éxito, P&G no corre riesgos y emplea fragancias de atractivo seguro. Pero las preferencias olfativas del público son por lo común –salvo excepciones– efímeras y esto acorta la vida de cualquier perfume.
Por ende, las ventas solo crecen si se lanzan novedades año a año. Pero las fragancias más antiguas terminan incapaces de sostener el flujo inicial de inversiones en marketing.
Según señalan los autores, “las marcas suntuarias de hoy anticipan los gustos de mañana. Por eso, una vez identificado un segmento usuario, es demasiado tarde para explotarlo: ha desaparecido el factor sorpresa. Lo demuestran contrario sensu las fragancias clásicas creadas por intuición: Opium (Yves St. Laurent), Angel (Thierry Mugler) o Nº5 (Coco Chanel).
