VIDA PRIVADA |
Las tendencias innovadoras avanzan en materia de gastronomía y bebidas de lujo en Francia, Italia, Estados Unidos, etc., pese a que varios nombres y marcas posen como guardianes de tradiciones seculares en estilo, refinamiento o precio. Pero la realidad aprieta en varios flancos. Por ejemplo, la evolución del mercado europeo –también asedia a los italianos–, fusiones entre conglomerados múltiples y nuevos comensales, ligados a economías de Asia oriental o sudoriental, tanto emergentes (China, Vietnam) cuanto desarrolladas (Japón, Surcorea, Singapur). Esos factores y otros implican a gourmets –no ya a simples consumidores– que obligan a las empresas a reconsiderar estrategias y reinventarse.
No obstante, la recesión occidental –que tarda en ceder– implica crecientes presiones en el espacio de lo suntuario y exquisito. Con líderes como Louis Vuitton/Moët-Hennessy (LVMH) perdiendo hasta 40% de valor bursátil en 2008 y parte de 2009, más la escasez de crédito para negocios pequeños y medianos, muchos expertos temen que este pueda ser el peor año en mucho tiempo –quizá desde la última posguerra– para el negocio del lujo, inclusive el ala gastronómica.
La batalla por los consumidores más exigentes se intensifica y fuerza equilibrios difíciles entre innovación (pero la nouvel cuisine solo resiste en Francia e Inglaterra), tradición y ambivalencia. Estas son conclusiones del trabajo de Knowledge@Wharton, que opta por centrarse en dos nombres o marcas francesas, exponentes de lo máximo: Fauchon y Poilâne. La primera es todavía una firma familiar, la otra se ha recreado como parangón industrial de exigencia y calidad. Poilâne, empero, ha hecho todo lo posible para no alterar su modelo original de 1932. En el contexto histórico, se analizan ventajas y riesgos de cada estrategia, cifrados en una meta común: mantener relevancia en una plaza que toca niveles de dureza no vistos en decenios.
Los activos del lujo
Estimados globalmente en € 150.000 millones o US$ 220.000 millones, los activos del sector del lujo abarcan productos y servicios que van de alta costura a joyas, perfumes, bebidas y alimentos. Un importante segmento son las comidas y los postres, cuya gama comprende también restaurantes de lujo o exóticos, como también sucede en EE.UU. Además, existen creaciones gastronómicas tan curiosas y costosas como las rosquillas quemadas de Joconde (ostentan los ojos de Mona Lisa). Antropólogos y sociólogos en la revista World archaeology definen los platos suntuarios como expresiones de refinamiento o extravagancia que identifican calidad y alto precio con todo un estilo de vida.
Esto último quedó hace muy poco en evidencia no en París sino en Nueva York. El 30 de octubre, Román Abrámovich –oligarca ruso autoexilado en Londres– acudió al restaurante Nello’s con seis amigotes. La cuenta sumó US$ 47.221 incluyendo IVA (3.251) y propina obligatoria de 20% (7.328). La comida fue acompañada por Château Petrus (US$ 10.000) y dos champagnes, Monopole La Tâche (15.000), Cristal rosé (10.000). Realmente ¿qué más podrá pedirse para definir un estilo?
Volviendo a la industria suntuaria francesa, en 2008 representaba US$ 14.000 millones, 2,8% de exportaciones totales por 500.000 millones correspondientes al sector privado. Pese a tan baja proporción, el sector –inclusive ropas, bebidas y otros lujos– es un símbolo para el país. Su futuro, entonces, se debate ampliamente, particularmente tras las recientes reformas económicas instrumentadas por el presidente Nicolas Sarkozy. Uno de sus objetivos consiste en competir mejor con los restantes 26 miembros de la Unión Europea.
Tales cambios propenden a absorber los desplazamientos de mercados eventualmente debidos a la futura unificación europea, si bien esta parece un sueño remoto. Sea como fuere, esas reformas pueden alterar el contexto industrial del lujo francés. Para algunas compañías, los problemas ya han empezado: recientes estudios sobre el sector suntuario concluyen que, internamente, empresas que históricamente florecían afrontan dos nuevas tendencias adversas. Primero, proliferan firmas dedicadas a solo uno o pocos ítems alimentarios, que deterioran el segmento donde operan Fauchon y otras compañías caracterizadas por extensas gamas.
Segundo, cadenas minoristas generales, tipo Carrefour o Monoprix, van invadiendo el coto de bebidas, alimentos y comidas de medio o alto precio, en desmedro de los comercios propiedad de compañías especializadas o tradicionales. Ante este copamiento de nichos, varias empresas del sector han resuelto intentar una estrategia doble: innovar marcas y aumentar presencia en los nuevos mercados del exterior, con la idea de aprovechar su creciente poder de compra y el resultante refinamiento de gustos.
Fauchon
Fauchon y sus altibajos
Sin duda, el negocio parisino de Fauchon atrae aficionados al lujo gastronómico. Ubicado en la Madelaine, algunos fanáticos los ven como una escala turística más relevante que la famosa iglesia en la plaza. Fundada hace 123 años, la casa ha logrado un delicado equilibrio entre tradición e innovación. Merced a un contrato exclusivo con AirFrance-KLM, llegó a ser la primera firma gala de su tipo en importar regularmente productos alimenticios de lujo. En los años 70, ya lideraba un grupo de empresas que tentaba expandirse vía emprendimientos conjuntos. Uno de ellos consiguió colocar, vía las grandes tiendas Takashimaya, té de manzana en el Sol naciente.
Fauchon ha experimentado tanto los picos como los bajones típicos de cualquier marca francesa de lujo en el terreno global y sabe bastante sobre capear una recesión. Por ejemplo, la iniciada en Occidente hace dos años. Durante los 90, en un ensayo para mejorar rentabilidad, la firma ingresó al segmento minorista y se largó a distribuir entre cadenas como la temible Carrefour. Los resultados no fueron brillantes. A medida que se recortaban precios hasta 20% y se creaban líneas adaptadas al consumo masivo, más se acusaba a Fauchon de licuar la imagen de marca. Ignorando a quienes temían que la compañía estuviera sobrextendiéndose, se optó por una salida de efecto seguro: aumentar presencia en el exterior, riesgosa movida financiada por un fondo extrabursátil que acabó comprando la empresa en 1998 sin poner capital propio.
En ese momento, el financista de origen polaco Laurent Adamowicz –motor de la operación– señalaba en Le Monde: “Es la mejor marca de su sector y, en EE.UU., la reconocen de inmediato aunque sus productos no se vendan en ese mercado”. Pero tampoco fue un éxito. Los ingresos de tres sucursales en Nueva York fueron desilusionantes y sus costos entrañaron agobiantes pérdidas para Fauchon, no para el avispado Abramowicz. Hacia 2004, con ventas por € 70 millones, ya se alcanzaban 10,3 millones en rojo operativo.
En ese punto, muchos expertos coincidían en que la empresa precisaba una inyección rejuvenecedora. Cuando Michel Ducros, estrella de la gastronomía gourmet, tomó la mayoría del paquete Fauchon (2005), la reinvención se convirtió en prioridad. Su nueva directora ejecutiva, Isabelle Capron –veterana en relaciones públicas y publicidad– resolvió desarrollar una estrategia en dos partes. Primero, recobró para la marca sus puntos fuertes tradicionales; segundo, la empleó para consolidar la participación en Francia misma sin descuidar mercados exteriores en rápido crecimiento.
Esta reencarnación fue un triunfo que combinaba venerables tradiciones y la vanguardia, si bien ya no quedaba mucho de la compañía familiar. En efecto, la nueva conducción deseaba reinstalar Fauchon como referente sectorial, para lo cual se encaró publicidad masiva y se rediseñó la casa matriz en la Madeleine. Fue transformada en una estructura tan modernosa que despertó críticas en la prensa. “Se han transgredido códigos arquitectónicos y visuales que tenían más de 120 años”, sostuvo el diario Les Échos.
Copiando la estética de la alta costura, el frente del local se acerca más a Chanel o Dior que a una confitería o pastelería. Verbigracia, la vecina y rival Hédiard, que le saca clientes conservadores. Además, Ducros y Capron hacen campañas de avisos por momentos tan sensuales como los de ciertos perfumes franceses, italianos o estadounidenses. Sin duda, estas acciones diferencian la marca del resto, pero ¿serán efectivas en el largo plazo?
La segunda parte del plan implica inversiones en el plano mundial, basadas en expansión y diferenciación. Aludiendo a mercados como Japón, China, Surcorea, Vietnam, Singapur o Levante, el jefe de la firma admite la necesidad de moverse rápido”. Su nuevo, ultrachic concepto edilicio en París ha sido exportado a 36 países y 450 locales. Al frente del esfuerzo figura China: en 2007, Fauchon abrió su mayor salón al público en Beijing. Hay una explicación: “Hoy el lujo gastronómico nace en Occidente y se vende en Oriente”, apunta Capron.
Hogazas por Federal Express
Al revés de Fauchon, Poilâne –una pastelería de alto vuelo– no se ha apartado desde 1932 de su gama, ubicación, estilo publicitario ni gerencial. Defendió su posición en el mercado durante 77 años y eso tiene una explicación: la empresa creó un nicho, lo ayudó a desarrollarse y a afrontar tormentas que culminaron en la crisis occidental posterior a 2006.
En rigor, su historia ofrece otro modelo eficaz de gestionar innovación sin desvirtuar lo tradicional o, como su competidora de la Madelaine, someterlo a tensiones.
Especializada en panes y pastelería sencilla, Poilâne es famosa sobre todo por un pan campesino, ázimo, llamado miche; esto es, hogaza (focaccia en italiano). Cuando Lionel P. pereció en un accidente de helicóptero (1945) y su hija Apollonie lo sucedió, el sector suspiró aliviado: Poilâne continuaría siendo una empresa familiar, artesanal.
Celebrada en Francia por su conservatismo, la compañía opera bajo el escrutinio de clientes fieles de generación en generación, que valoran su identidad casi de barrio. Con su aspecto discreto, sus productos de color neutro y su escasa publicidad, Poilâne es el símbolo mismo de una tradición.
En el contexto de empresas que buscan internacionalizarse sin modificar su imagen, esta panadería tan aferrada a la idea francesa de lo hogareño y artesanal representa, a su modo, un modelo de innovación opuesto al de Fauchon. Quizás por ese énfasis en lo tradicional, Poilâne es un éxito peculiar en el negocio de alimentos suntuarios. Por ejemplo, sus ventas han ido subiendo de € 11,6 millones en 2001 a 15 millones en 2007.
Confiando más en el boca a boca que en avisos, la firma se ha forjado una base de clientes dentro y fuera de Francia. En 2008, 20% de la producción se exportaba, inclusive en forma de bollos que se envían por convenio vía Federal Express a consumidores y revendedores.
Tal vez Poilâne sea una afortunada mosca blanca o gris que, instalada en un nicho de mercado muy especial, no precisa reinventarse para sobrevivir. Por el contrario, cualquier cambio podría causar mucho más daño que beneficios. Como observa en Fortune Jacques-Henri Bourdois, director gerente de la asociación de medianas empresas sindicalizadas (un cabildeo sectorial), la compañía “es una gran marca, pero no sale de su estrecho segmento. Sin embargo, ¿es expandible o reproducible en escala industrial o geográfica? Quizá sí, aunque perdería autenticidad, o sea su punto fuerte”.
