VIDA PRIVADA |
Hace poco, Knowledge@Wharton analizó con él la suerte del negocio en economías recesivas, la mentalidad de los usuarios y su fórmula para salir airoso en un dominio tan turbulento como el del lujo.
Dados los acontecimientos económicos en general y, en particular, sus efectos en la moda ¿cómo ve las cosas ahora? ¿qué estrategias o tácticas elegiría para encarar el contexto recesivo?, inquirió K@W.
En general, admite De Sole, los negocios se han puesto difíciles para quienes actúan en el sector de bienes y servicios suntuarios. La crisis occidental iniciada en 2007 y sus consecuencias tardan en disiparse. En años de labor, “nunca había visto –recalca– algo tan profundo y amplio, aun en economías no castigadas directamente por la recesión. Felizmente Asia oriental o sudoriental siguen funcionando bien, China continúa creciendo. Pero, al oeste, el panorama sigue difícil y las ventas se han debilitado”.
Obra un conjunto de factores, en primer lugar el cuadro de fondo y sus manifestaciones locales. Por ejemplo, Japón tiene problemas deflacionarios desde los años 90. En solo el primer trimestre de 2009, sus importaciones suntuarias se contrajeron 46%.
En Estados Unidos, se combinan ingredientes perjudiciales para los sectores de alto precio. “Uno es la situación en sí, determinada desde 2007 por una licuación del crédito. Otro, más relevante para nosotros, surgió en el cuarto trimestre de 2008: súbitas olas de liquidaciones, encabezadas por una gran tienda que ofrecía una amplia selección de artículos lujosos (Macy’s). En un gesto drástico, rebajó hasta 70% los precios en efectivo. Esto generó efectos complejos y adversos en el resto del negocio”.
Algunos competidores se plegaron al fenómeno y desencadenaron una onda de descuentos sin precedentes. Sin duda, hoy la temporada 2009 de fiestas, a punto de arrancar, depara incertidumbres. Así, la primavera y el verano boreales pondrán al comprador en un dilema: ¿pagar o no precios de lista por lo mismo que obtenía a un cuarto del valor? Esto hace temer que en EE.UU. ese factor agregado cree severos problemas.
No obstante, el negocio del lujo afronta dificultades en varias geografías, excepto Levante, este y sudeste de Asia. Así, en Surcorea la depreciación del won atrae turistas en pos de artículos de alto precio. Fuera de áreas menos afectadas por la crisis sistémica, empero, se vive un clima duro. “A mi criterio –apunta el ejecutivo italiano–, 2009 es un año dificultoso e igual puede serlo 2010. En realidad, no espero mejoras substanciales hasta fines del año próximo”.
Optimistas y pesimistas
Obviamente, existen varias escuelas de pensamiento en lo atinente al largo plazo. Pero “las cosas no irán mal por siempre. Consumidores y usuarios con alto poder adquisitivo terminan olvidando los malos momentos y, tarde o temprano, las industrias suntuarias recobran impulso. Pero, claro, ello tomará tiempo en esta coyuntura”.
Al respecto, K@W le pregunta qué estrategia les aconsejaría a las compañías del sector. “La receta para todos los segmentos debiera centrarse en un buen manejo de caja mientras dure la tormenta y esto lo entienden los mejores gerentes. O sea, hay que vigilar costos. Pero, al mismo tiempo, defender las marcas, por lo cual apelar a grandes rebajas es contraproducente. Resulta imperativo, al contrario, mantener calidad e imagen”.
Domenico De Sole
El caso Gucci
Tratándose de este ejecutivo, su rescate de Gucci, al borde de la bancarrota en 1994, lo convirtió en adalid europeo de prácticas típicamente estadounidenses de management. Por ende, K@W se detiene en el tema. “La cosa fue en el fondo simple. Ante esa emergencia, busqué liquidar negocios en forma racional y analítica. Por supuesto, tenía mis propias ideas, extraídas de la experiencia directa en la filial estadounidense de la empresa, y estaba al tanto de la situación”.
Sea como fuere, De Sole se encontraba ante una catástrofe y tenía escaso tiempo para formar un equipo apto. Pero, por suerte, Thomas Ford fue otro sobreviviente del colapso. Todos querían echarlo, pero el italiano lo impidió: consideraba que era un excelente diseñador, quizás el mejor en 50 años. Entonces, lo hizo director creativo de la compañía.
Por consiguiente, había un buen equipo con una buena estrategia en marcha. Como todos comprendían el esquema, se adoptaron decisiones rápidas. De hecho, cuando el timonel del rescate llegó a Florencia para conducir la compañía íntegra, su dueño de entonces (el director financiero de InvestCorporation) le dio la bienvenida. Menos de dos años después, una Gucci saneada se revendía con US$ 2.000 millones de ganancia.
Como apunta Knowledge@Wharton, sobran los casos de ejecutivos estelares que se juntan para salvar una empresa y, luego, se pelean. Sabiendo que ambos piensan muy distinto en varias cosas, le pregunta a De Sole por qué el par funciona sin tropiezos en Tom Ford International, su nueva criatura.
Creatividad y marketing
“En primer lugar –señala el italiano–, existe alta confianza mutua. Luego, nos respetamos uno al otro. Thomas es un genio creativo. Además, siempre deber uno tener en claro qué conoce y qué no. No soy en absoluto creativo y lo sé. Entiendo una colección y puedo decir si venderá bien o no. Pero no podría diseñarlas. Él sí”.
Un hombre de negocios “puede aprender a comercializar, manejar bocas de expendio, evaluar productos y hasta colecciones enteras. Pero ser creativo es moverse en un universo totalmente diverso, cuyos partícipes pueden notar matices que la gente normal no capta. Aunque sean muy relevantes. De ahí mi respeto por Thomas. Buenos ejecutivos hay por docena, pero los creativos son en extremo raros.
Una vez lanzado el resultado de esa creatividad –observa K@W–, aparecen temas como redes sociales en Internet, marketing viral, ubicación del producto y otras técnicas en boga. ¿Hasta qué punto cambian la forma de percibir y elegir algo en el ámbito de la moda?
“Existe una pila de maneras para transmitir algo al mercado. En solo un par de años –sostiene De Sole– he notado que algunos recursos adquirían suma relevancia. Por ejemplo, hace mucho que se visten celebridades con creaciones exclusivas, pero hoy el fenómeno se ha popularizado vía no ya tapas en publicaciones de moda, sino también de revistas del corazón. Sobreabunda en ellas chismografía tipo quién se ha puesto qué y dónde, una forma indirecta –o no tanto– de propaganda. La tendencia incluye modistas y diseñadores afectos a las pantallas.
Por lo mismo “realmente creo que relaciones públicas de calidad y una proyección de imagen consistente con la marca continúan siendo claves en materia de marketing. Ese es un punto fuerte de Tom Ford International. No solo tenemos un diseñador fuera de serie, tanto en ropa o calzado cuanto en accesorios, sino alguien con olfato para perfumes y notable instinto de merchandising”.
Pregunta sin respuesta
Frente a tantas técnicas comerciales ¿no se hace difícil controlar la imagen de marca, como sucedió con Gucci? “Sí y no. Lo importante –sostiene el ejecutivo– es mantener disciplina y control en todo. Quien maneje marcas debe asegurarse de que la imagen nunca se diluya ni pierda entidad. Eso es vital para sobrevivir en el actual clima financiero”. Por otro lado –recuerda K@W–, público y empresas del sector suntuario tienden a ser sensibles a descuentos, una situación que De Sole insiste en ver como transitoria.
“La clave reside en cuándo se producirá la reacción. Nadie puede decir que tenga una respuesta clara, tajante. Una cosa es cierta: ello no sucederá en pocos meses, pero al cabo sucederá por imperio de la mentalidad de los estamentos sociales que compran y usan artículos. Desde ropa o calzado a joyas, relojes, autos y yates. Lo mismo vale para vinos y otras bebidas de alto precio, cuyos consumidores tienen memorias aún más cortas”.
