“No hay que tener miedo a copiar”

ESTRATEGIA | Empresas

Por Patricio Cavalli

Enrique Alemañy. Trabajo en equipo.
Foto: Gabriel Reig

No estamos hablando de una empresa de manejarse por períodos cortos. Son 106 años desde su fundación en el mundo, 96 desde su arribo al país, 28 desde que su presidente local ingresó a la compañía y cuatro desde que asumió el cargo de presidente para la Argentina y Chile.
Le preguntan cada tanto si es difícil ser presidente de Ford y dice que difícil, realmente difícil, fue ser gerente financiero de la empresa durante 2001 y 2002.
Se lo ve cómodo en su posición, a pesar de capitanear una organización de casi 3.500 empleados dedicada a la producción industrial en un contexto internacional inestable, en un país más inestable aún, en una industria no siempre signada por su tranquilidad sindical y en un mercado complejo, cambiante y de competencia implacable.
Una oficina con paredes recubiertas en madera, dos fotos del auto de TC 2000 de Gabriel Ponce de León, el manifiesto Ford sobre el movimiento, un escritorio, una mesa redonda, una ventana con vista a la tormenta que azota la autopista Panamericana, café, y la mirada experta que brindan 96 años de historia, que son también 96 años de historia en un mercado devoto de lo nuevo, lo reciente, lo jamás visto.
“La innovación es el factor clave –explica este contador con 28 años de experiencia en la empresa–. Pero en nuestro caso, hay que unirla con la otra palabra clave en Ford: la confianza. Nuestra marca basa su relación con el consumidor en la robustez, la confiabilidad, la cercanía. Hemos estado en las buenas y en las malas, y seguiremos estando. Innovar significa modificar, pero manteniendo lo bueno que uno tiene. También significa entender las necesidades de los clientes en todos los mercados, y entender a la competencia. No hay que tener vergüenza de copiar y optimizar lo bueno que han hecho otros. Si se quiere recorrer un camino global en serio, es lo que hay que saber hacer”.

–¿Hablando del rol de la marca entonces, qué lugar ocupa su manejo en su management agenda?
–Mis esferas de prioridades son varias. La primera de ellas, mejorar y mejorar el servicio de atención al cliente; pero también desarrollar la competitividad de la compañía; enfocar las inversiones y manejar todas las acciones de reestructuración que sean necesarias. La marca Ford es un refugio de confianza, con una historia de liderazgo en diseño y tecnología. Para ello, tengo una reunión anual con nuestra agencia de publicidad y sigo determinadas acciones, como fue en su momento el lanzamiento de la campaña de los mastikars, para el Ford Ka, un éxito, pero que al principio nos puso en alerta: nunca habíamos hablado de monstruos que comían gente desde la marca”.

–Sigamos profundizando con su manejo de agenda y estilo de gerenciamiento.
–Manejo mi agenda en base a ejecuciones. No me interesan las reuniones para hablar y contarse cosas, solo para tomar decisiones o ejecutar. Soy muy consciente de que mi agenda modifica la de los demás, y que a veces yo no soy una prioridad. Entonces, si pido algo, seguramente la gente para lo que está haciendo y se dedica a hacer lo que yo pedí. ¿Qué pasa si lo mío es un tema menor comparado con lo que las personas están haciendo en ese momento? Quiero que me lo digan.
La prioridad son los temas de la compañía que hay que resolver, no lo que yo pido. Tampoco me interesa tener un directorio honorífico; nuestro directorio es puramente operativo. Le dedico 50% de mi tiempo a los temas vinculados a la operación, el resto a los temas estratégicos. Me gusta tener la agenda, los temas y las cosas ordenadas, me gusta tener las puertas abiertas, y me gusta saber lo que pasa. Eso se logra de una forma: preguntando. Soy de preguntar mucho.

Construcción de personas
–Eso implica una relación fluida con su equipo de trabajo.
–Absolutamente. Mis tres ejes son consistencia, objetivos y equipo. Creo en dos cosas: la disciplina del trabajo y el trabajo en equipo. No es solamente una cuestión mía, se trata de parte de la cultura Ford. Trabajar en equipo, pero realmente en equipo; saber escuchar y enriquecer las opiniones; hacer, cumplir y desafiarse. Esos son nuestros pilares. Y para saber si eso funciona, solo hay que ver nuestra bajísima tasa de rotación y nuestra altísima tasa de retención de las personas.
Quien trabaja en Ford lleva un orgullo especial adentro, porque lo más probable es que lo haga hace mucho tiempo. La gente entra muy joven aquí, y construye su carrera junto con la empresa. Van creciendo juntos, van aprendiendo juntos. El equipo entero, no solo el directorio o el equipo gerencial, es nuestra columna vertebral.

–Todos los líderes, los jefes o los directivos tienen una frase que los guía. De Gaulle tenía sobre su escritorio la suya: “¿Me traes la solución o eres parte del problema? Ted Turner igual: “O lideras, o sigues, o te haces a un lado”. Si pudiéramos ver la suya, ¿cuál sería?
–Je. No sé si tengo una única frase. Pero sí sé qué palabras la compondrían. De nuevo: disciplina, objetivos, equipo. Ahí andaría mi frase.

–¿Y cómo se traduce esa cultura en cuestiones concretas; de nuevo: en un estilo gerencial o en una agenda de trabajo?
–Eso tiene que ver con el entorno. ¿Cómo se mantiene y ejecuta un plan en un entorno tan turbulento? Tomando con mucho cuidado las medidas dolorosas. Y pensando a seis y 12 meses, si el objetivo es crecer. Para mí, trabajo en equipo es sinónimo de libertad de expresión. No se puede gerenciar por el temor; hay que generarse una obligación por cumplir con los objetivos; crear un clima favorable, sin verticalidades; y creer en el poder del conocimiento. Si no se sabe, hay que escuchar, y eso corre para un empleado, para un gerente o para el presidente.

Contexto y futuro
–¿A qué se refiere con “medidas dolorosas”?
–A, precisamente, medidas dolorosas para la empresa. Que la lastiman, la hacen perder. El momento más difícil de mi carrera fue la hiperinflación de 1998. Y de ahí salió el mayor aprendizaje. Lo que hay que hacer para llegar del rojo al negro, hay que hacerlo rápidamente. No hay que prolongar medidas difíciles. Pero hay que pensar siempre de aquí a cinco años.

–¿Cómo se aplica ese precepto en este contexto?
–La compañía acaba de anunciar resultados extraordinarios, y que para algunos han sido sorprendentes: ganancias a escala global. Eso es una señal. Localmente, tratamos de seguir teniendo un perfil netamente exportador, enfocados sobre todo en Brasil y México. Dos tercios de nuestra producción se dedican a la exportación. Hemos logrado mantener la producción en el orden de las 100.000 unidades, trabajando en nuestra planta con solamente un turno.
Es una situación privilegiada con respecto a la estructura, pero puede implicar también perder algunas oportunidades. Este año redujimos los gastos, pero también se redujo 15% el mercado. Bajaron muchísimo las ventas de camiones por las dificultades del campo, pero en otras áreas tuvimos resultados mucho mejores que los esperados.

–¿Cuál es entonces su visión para 2010?
–Creemos que el año próximo viene con las condiciones para crecer. Brasil crece, el mercado está más fuerte allí y 70% de nuestras exportaciones se destinan a Brasil. Las señales indican que debería ser un año un poco mejor, esperamos con un piso de 500.000 unidades totales. Y los próximos cuatro o cinco años deberían ser buenos. Creo que el contexto está dado de manera muy similar al de los años 80.

–¿Y Ford, cómo entra allí?
–Liderando. Ford debe mantener el liderazgo. Tenemos buenos productos, tenemos una red de concesionarios muy fuerte, tenemos una marca cercana, querida y respetada. Hemos incorporado el diseño a lo que hacemos. Ahora nos toca solidificar lo que tenemos, profundizar los pilares e innovar donde haga falta. Nuestro objetivo es el liderazgo.