LIBRO BLANCO | Capítulo I
Por Diego Torres (*)
Diego Torres
El término “stakeholders” se refiere a aquellos grupos de personas que se ven afectados o se podrían ver afectados por las actuaciones de una empresa. Sabemos que actuar de forma socialmente responsable implica integrar de forma voluntaria las preocupaciones de los stakeholders en la operativa habitual de la empresa. El compromiso con ellos se manifiesta en las acciones emprendidas por la empresa para dar el derecho a ser escuchados a sus grupos de interés tradicionalmente excluidos.
Este derecho a ser escuchados va acompañado del compromiso de responder a sus requerimientos. Eso sí, responder no significa necesariamente complacer a los stakeholders, sino crear un mecanismo de diálogo para que sus necesidades sean tomadas en cuenta en la formulación de la estrategia y en su operativa diaria.
Desde el punto de vista de la estrategia los stakeholders de la empresa son importantes por su capacidad de influir sobre los resultados, pues constituyen un elemento central de su entorno competitivo. Cuando están bien gestionadas, las relaciones de diálogo entre la organización y sus grupos de interés favorecen el aprendizaje y la innovación, y son una vía para la mejora de los resultados económicos, sociales y medioambientales de la empresa.
Pero la relación con los stakeholders no es estática. Sus requerimientos cambian con el tiempo, así como también cambia la importancia estratégica de cada uno de los grupos de interés. Esto altera el contexto estratégico de la empresa, y esta necesita información para formular la mejor estrategia en cada momento. El proceso de diálogo permanente con los stakeholders es una parte esencial de los procesos de inteligencia estratégica de una organización.
Muchas corporaciones han iniciado procesos de diálogo. Las primeras experiencias, que se suelen denominar de primera generación, respondían principalmente a las presiones externas, enfocadas a los temas que generaban algún conflicto inmediato. Progresivamente, al constatar las ventajas de un diálogo más proactivo, abierto y constante, algunas organizaciones han comenzado a desarrollar enfoques más sistemáticos para gestionar estas relaciones. Estas actividades, de segunda generación, han demostrado su potencial para aumentar el entendimiento mutuo, gestionar los riesgos y resolver los conflictos de manera más efectiva.
Hoy día las organizaciones con más experiencia han aprendido a valorar las contribuciones del diálogo a la innovación de productos y procesos. El diálogo con los stakeholders permite formular estrategias más efectivas, que se adaptan mejor a los requerimientos del entorno. A pesar de la complejidad y los desafíos que conlleva, los resultados del diálogo justifican sobradamente los esfuerzos necesarios.
Evolución del diálogo
En la actualidad, el diálogo con los stakeholders está a punto de sufrir una nueva evolución. Es verdad que ha pasado a ser una práctica habitual de cualquier empresa que desee ser considerada socialmente responsable. Pero muchas veces se ha actuado de modo amateur. Posiblemente ha llegado el momento de profesionalizar la gestión del diálogo. De hecho ya se pueden observar algunas tendencias que están transformando el modo habitual de gestionarlo:
1- Del diálogo multi-stakeholder a diversos diálogos mono-stakeholder. Las plataformas de diálogo simultáneo con diferentes grupos de interés seguirán siendo útiles. Pero a medida que se adquiere experiencia en el diálogo y se marca objetivos más ambiciosos se deben iniciar diálogos específicos con los stakeholders más importantes.
2- Del diálogo amplio al diálogo temático. De la misma manera, se están organizando mayor número de procesos monotemáticos, donde la profundidad del diálogo sobre un tema clave prima sobre la variedad de asuntos tratados.
3- Del diálogo externo al diálogo interno. El diálogo es eminentemente de carácter externo, por definición. Pero hay que evitar que el diálogo se produzca exclusivamente entre el departamento de RSC y los stakeholders externos. Es esencial que participen las principales áreas de la organización, los más próximos al negocio.
4- De un diálogo defensivo a un diálogo integrador. Como resultado de la experiencia, las empresas están pasando de diálogos centrados en la reputación, es decir, defensivos, a procesos de diálogo integradores, que buscan identificar oportunidades de negocio y proyectos conjuntos.
5- De herramientas simples a una mayor sofisticación. Las empresas innovadoras están pasando de los medios más obvios para el diálogo, como los paneles y las encuestas, a la utilización creativa de todo un abanico de herramientas más sofisticadas: entrevistas exploratorias, clinics, estudios Delphi, experimentos controlados y design thinking.
Una reflexión sobre la evolución del diálogo con los grupos de interés no estaría completa sin una consideración sobre el impacto que la recesión económica que estamos atravesando puede tener sobre estos procesos: ¿qué sucederá con los procesos de diálogo con stakeholders que tan laboriosamente han puesto en marcha muchas empresas en los últimos años?
Procesos de diálogo
Es comprensible que en algunas empresas la urgencia para equilibrar la cuenta de resultados pese más que la importancia de avanzar en temas estratégicos a largo plazo. Pero actuar de este modo no es una buena política. Las empresas también pueden utilizar las etapas de recesión para mejorar sus procesos de diálogo. A continuación exponemos algunas ideas para conseguirlo:
1- Seguir dialogando. Es tentador reducir todos los gastos sobre los que tenemos algún control. Pero nunca debería hacerse a costa de minar las bases de la ventaja competitiva de la empresa. Si estamos de acuerdo en que el diálogo es estratégico para la compañía a largo plazo, sacrificarlo para mejorar de forma marginal los resultados trimestrales no es la solución. Las empresas que mantengan los procesos adecuados saldrán fortalecidas de la crisis.
2- Identificar la información clave. Durante estos tiempos se tendrán que tomar decisiones importantes y, para ello, se necesitará buena información. Identifique la información que le vaya a ser más útil, y revise el proceso de diálogo para disponer de un buen sistema de inteligencia. Debe conocer las inquietudes y percepciones de los grupos de interés. Armado con datos será más eficaz en la toma de decisiones.
3- Reforzar el diálogo con los grupos clave. Más que nunca la empresa no podrá satisfacer todas las demandas de los grupos de interés. Se producirá una mayor tensión con algunos stakeholders. El diálogo sincero con estos grupos permitirá a la empresa fijar prioridades y mantener esas relaciones sin poner en peligro los resultados económicos.
4- No recortar costes indiscriminadamente. Es un buen momento para evaluar los proyectos y cancelar los que aportan menos valor. No hay que renunciar a los más costosos, sino a los que estén menos alineados con la estrategia de la empresa. La clave es razonar las decisiones. Los recortes indiscriminados dilapidan los logros alcanzados y destruyen las relaciones que tan trabajosamente habíamos desarrollado.
Es indudable que todavía nos esperan algunos años complicados. Pero estas épocas también pueden ser vistas como una oportunidad. Aprovechemos la tensión que trae consigo la crisis para pensar a largo plazo y formular mejores estrategias de diálogo con los stakeholders. Las compañías que actúen de forma inteligente sin duda saldrán ganando.
(*) Diego Torres, PhD, es profesor asociado del Departamento de Política de Empresa de ESADE Business School.
