“Concentrarse en los clientes; no en los nuevos negocios”

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Por Patricio Cavalli

Daniel Morel

Daniel Morel nació en la costa de Francia. “En un lugar –dice– donde la única forma de salir adelante es casarse con la hija de algún campesino rico o enlistarse en la marina francesa”.
Demostrando su espíritu siempre belicoso, Mercado elige claramente la Marine de Guerre a las veleidades de una normanda adinerada; y de ser posible una temporada en el submarino Le Redoutable o en el portaaviones Clemenceau.
Fue precisamente el mismo destino que eligió Morel, que durante varios años estuvo destinado a uno de los bâtiments de combat de la armada; y luego fue oficial de enlace con la marina estadounidense una temporada más.
“Cuando bajé a tierra –dice–, me di cuenta de que no sabía en realidad hacer nada más, excepto cuestiones relacionadas con agua.” Fue a la universidad y se empecinó en escribir su currículum a mano, dado que el tipeo en maquina de escribir no era lo suyo.
Una de las cartas que envió llegó a manos de Jeremy Benson –una leyenda de los viejos días publicitarios–, quien lo llamó para conocerlo. ¿Qué decía esa carta? “Nada que tuviera que ver con publicidad”, dice.

–Eso indica que esos eran realmente otros tiempos, donde la publicidad se nutría de disciplinas diversas, mientras formaba sus propios cuadros profesionales. ¿Tiene que ver esa búsqueda de diferentes talentos y disciplinas con el sincronismo histórico de la “época de oro” de la actividad?
–La publicidad en estas llamadas épocas de oro o viejos buenos tiempos no estaba tan especializada como lo está hoy. Lo que hace falta hoy es gente bien formada, con mentes flexibles, que entiendan el mercado en el que se mueven. En aquel momento hacíamos publicidad masiva, algo de marketing directo y el ecosistema mediático consistía en TV, radio y gráfica, no mucho más.
Hoy, está la expansión de los medios y la necesidad de relacionarse con una variedad mucho más amplia de personas. En aquel momento, además, la publicidad tenía un aura de prestigio, de atracción muy fuerte para los mejores talentos y las mentes más brillantes. Pero con el tiempo, esas mentes hacían sus MBA e iban a trabajar a Wall Street o en consultoría, por lo que perdimos un poco ese atractivo para el talento.
Y finalmente, el negocio se volvió más especializado y disminuyó la gente con interés por aprender disciplinas nuevas, así como la gente que ya viniera preparada para manejar un negocio correctamente; con lo que perdimos el atractivo para los generalistas. Pero eso también abrió las puertas de la gerencia de las agencias a los creativos, algo que no se ve en otras actividades. Si usted ha visto la serie Mad Men [N.d.R. serie sobre publicitarios de los años 60 emitida por HBO en EE.UU.], se ve claramente cómo todavía no hay creativos al frente de las agencias. Y traer a esa gente tan talentosa a la gerencia de las agencias fue un cambio muy fuerte para el negocio.

Mad Men

Innovación y talento
–¿Qué cree que debería hacer el sector de la publicidad y las comunicaciones de marketing para aprovechar la crisis actual, en términos de re-atraer y retener al talento; así como para crecer y generar más negocios con sus clientes?
–Creo que el management de los servicios de marketing ha trabajado mucho para hacer que en este punto, y en este tiempo, el sector sea atractivo para el talento. En mi época, todo el mundo quería trabajar para Procter & Gamble, porque Procter & Gamble era el lugar donde se aprendería de marketing. Y luego McKinsey se hizo popular, porque era la meca de la consultoría. Y luego aparecieron los hedge funds; cada época tiene un lugar o sector especial para atraer a las personas. En ese sentido, veo que la función del marketing está aún intacta.

–Pero seguramente la crisis ha alterado sus planes estratégicos, abriendo nuevas oportunidades y cerrando otras.
–Con respecto a los clientes creo que, como se dice, muchas veces hace falta una crisis para unirnos de nuevo. Y el debate hoy es muy abierto: nos preguntamos “¿Cómo puedo ayudarte; cómo puedes ayudarme?”; nunca hubo una conversación tan franca sobre ese tema. Mi sensación es que muchos anunciantes verán disminuir sus cuadros y funciones de marketing internos por la crisis, y no podrán mantener la cantidad de agencias que tienen hoy trabajando para ellas, simplemente porque no tendrán la cantidad de gente necesaria para hacerlo. Y eso representa una gran oportunidad para quienes puedan solucionarle todas sus necesidades de comunicación.
Seguramente habrá presión por mantener los márgenes y costos a raya; pero veo que a medida que el market share en el entorno actual se mantenga, a través de nuestro trabajo, mayores serán las oportunidades. No solamente vamos a tener más trabajo de nuestros clientes, también vamos a tener la oportunidad de atraer nuevamente al talento que necesitamos para hacer crecer ambos negocios: el nuestro y el de nuestros clientes. Veo que nuestra relación con ellos será a partir de ahora más cercana, más sólida, más sincera. Estamos, a fin de cuentas, en el mismo bote, y hay que hacer algo acerca de ello.

Estrategia gerencial
–Desde el punto de vista gerencial, ¿cuál es el plan que lleva adelante, y cuál el proceso a través del cual se implementa ese plan?
–Debemos ganar posiciones cerca de nuestros clientes; hace unos años, los CEO de las empresas estaban más interesados en hablar con asesores y estrategas financieros que con nosotros, dado que por ahí pasaba parte de su negocio, y el tiempo que dedicaban a la publicidad era limitado, y era relegado a algunos especialistas en la empresa. Lo que ha mejorado ahora es el nivel de conversación que tenemos con ellos.
En períodos de crisis, las ideas son mucho más valiosas. Lo primero que le decimos a nuestros clientes cuando nos preguntan “¿Cómo pueden ayudarme?”es “Sí”. Eso significa que lo primero que queremos hacer es asegurarnos de que sentimos su dolor en este momento. Y sabemos que, como una empresa de servicios, debemos hacer lo que sea necesario para ayudar a nuestros clientes. Y debemos concentrarnos en ellos, en los clientes existentes; no en los nuevos negocios. No hay que buscar nuevos clientes y más clientes en las crisis, no es el momento.
Este es el momento de cuidar a los clientes existentes; cuando estos ya han logrado sus objetivos, y se han maximizado los márgenes de ganancias, ahí se puede hacer new business. Pero nunca, nunca he visto a nadie llegar a la grandeza a través de los nuevos negocios. La gente que trata de huir a través de los nuevos negocios… (suspira).

–Suena como una idea muy desafiante en un mercado como el publicitario y en un grupo como la WPP.
–No digo que no busquemos nuevos negocios. Pero si uno mira el número de clientes que tenemos, verá que la lista no es tan grande. Pero ellos sí son todos grandes clientes. Trabajamos duro por ellos, los tenemos hace mucho, y ponemos a la gente a trabajar mucho tiempo con cada cliente, porque planeamos tener a los clientes un mínimo de 10 años. Y tenemos una historia con ellos, la registramos y la revisamos.

–Las empresas del sector publicitario dependen casi como ningún otro del talento y la capacidad de innovar de sus colaboradores. ¿Cómo se hace para manejar ese talento en épocas de dificultad, de puestos de trabajo puestos en peligro, de temor? ¿Cuál es su diálogo con sus empleados; y qué le dicen ellos, alrededor del mundo?
–Es esencial crear un buen ambiente de trabajo, al que las personas quieran venir cada día. Un lugar en el que la gente sienta que está haciendo algo importante, algo grande y algo valioso para sí mismos y para sus clientes. Lo primero que hacen las empresas cuando hay problemas, es despedir empleados; y nosotros creemos que lo que hay que hacer es mantener el staff intacto, cortar otros gastos, pero no desinvertir en las personas, que por otro lado son un costo grande, 60% de nuestros gastos.
Difícilmente despediremos a alguien, lo que hacemos es reciclar las personas, las movemos, van de San Pablo a México, a Sudáfrica o a Nueva York. De la misma manera, no creo en las estrellas, que vendrán a salvarnos; no creo en que haya gente que sea mejor que otra. Es algo que aprendí en la armada: uno no elige la gente que hay en su pelotón, y tiene que manejarla bien, poniéndola en lugares donde sea útil y relevante. Somos demasiado grandes como para ir tirando talento que nos costó mucho conseguir así como así. Y además, hemos invertido mucho para que ese talento funcione bien, entrenamos mucho a la gente; porque la norma es que la gente sangre en el entrenamiento, no en la guerra.

–Desde el punto de vista de su estilo gerencial, y de la forma en la que maneja su management agenda; ¿qué influencia tienen los grandes pensadores de la estrategia militar aplicada al management?
–No creo en el general Patton, no creo en el command & control, ni en las estructuras verticales. La gente joven se lleva pésimo con eso; las estructuras hoy deben ser planas. Con un sentido del orden, de la dirección, sí, pero organizado para que la gente pueda trabajar en forma positiva. Lo que les digo a las personas que trabajan conmigo es: “Ya sé que está feo, pero por favor, quédense”. Me pagan para eso, para hablar con la gente. Hoy, debemos ser ante todo predecibles: lo peor que nos puede pasar es que la gente se levante a la mañana y diga “Dios mío, ¿qué me pasará hoy?”; eso es terrible. Y paso mucho tiempo contándole a la gente qué ocurre, donde estamos, y qué creo que deberíamos hacer.

–¿Y qué rol cumple entonces la planificación en su esquema estratégico?
–Nuestro grupo nos pide que año a año nos propongamos hacer tres cosas. Yo digo que hagamos solo una, muy bien. No podemos hacer más que una. Y nos concentramos año a año en esa: capacitación, adquisiciones, talento. Si nos enfocamos en una, entonces hay quizá una chance de que esta se haga bien. Poner tres, suena muy bien en el papel, pero es la naturaleza humana confundirse y resumir finalmente en una sola. Y prefiero hacer una realmente bien, y ver cómo detrás viene el resto de las cosas, que tres mal hechas. Eso es lo que ocurre con los comités.
pcavalli@mercado.com.ar