DOSSIER |
Por Gustavo Baiman
En lugar de consultar a los grandes jugadores con importantes presupuestos, este año hemos decidido explorar la actitud y convicción de empresas más pequeñas que, en medio de una caída general en el nivel de actividad, se aferran a sus convicciones.
Hay otro elemento que explica la tenacidad de estos actores. En muchos casos, sin exportación no hay salida o crecimiento importante en el futuro cercano. Para empresas de servicios en cambio, si no logran diferenciarse en forma nítida de sus abundantes competidores, se puede ingresar en una etapa terminal.
Estos son los testimonios recogidos este año, en la tercera versión de este Dossier especial sobre Calidad que hace Mercado.
Protección familiar
Cuando la calidad se mide en transparencia
La Asociación Mutual de Protección Familiar es una ONG que tiene más de 70.000 asociados. Está directamente vinculada con la Organización de Entidades Mutuales de las Américas (Odema) y tiene presencia en casi todas las provincias del país con más de 60 delegaciones y anexos.
Celeste Meza
Sus proyectos están dirigidos a impactar favorablemente en la calidad de vida de las familias asociadas y de sus comunidades. Su campo de acción está enfocado en servicios sociales y de salud. Además prestan asesoramiento legal y provisional y tiene programas de turismo, de educación y de ayuda económica financiera.
“La calidad es una tendencia –dice Celeste Meza, encargada de la sección de Calidad de la entidad–, y la idea que tiene nuestra organización, a la hora de apostar por las cuestiones de calidad, es la transparencia institucional. Esto nos permite demostrar la seriedad de nuestros procesos”.
“Las ONG están miradas muy de cerca para ver cómo se manejan con los fondos que tienen. Demostramos que nuestros procesos son transparentes y serios para, por ejemplo, recibir ayuda económica internacional. Tener servicios certificados nos da la posibilidad de calificar para algunos pedidos internacionales y para hacer alianzas con otras organizaciones de la región. Tenemos los mismos estándares de calidad de otras organizaciones, lo que nos permite hablar el mismo lenguaje. Tenemos procesos muy afianzados que se fueron dando con la profesionalización de cada sector”.
En la organización definen a las certificaciones como una herramienta más que suma puertas adentro, porque ayuda a mejorar el servicio y los procesos, y puertas afuera, porque consolida la imagen frente a la sociedad.
La mutual certificó los servicios de educación, como la biblioteca, el otorgamiento de becas para alumnos en distintos niveles (secundario, terciario y universitario) y los subsidios por escolaridad primaria. Las certificaciones son parte del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000.
“Tenemos una herramienta que es el Plan Operativo Anual, donde se establecen las metas y los recursos que vamos a destinar, especialmente en lo que es entrenamiento, que es muy importante para seguir mejorando. El trabajo se pauta a fin del año anterior. Este proceso se hizo a pulmón, internamente, esto significa que se invierte mucho en tiempo, en horas hombres. Se apunta al trabajo de cada uno en su área, se dona un poco de tiempo para todo este proceso de calidad. Por nuestros recursos, generalmente trabajamos restrictivamente, por eso la crisis nos afecta relativamente”.
“Todo lo que es entrenamiento se va a hacer de mitad del año para adelante, no estamos haciendo cursos afuera, no estamos haciendo una inversión grande, salvo lo que está pautado para ampliar la certificación. Pero esto no afecta para nada los procesos de calidad, en realidad fomenta mucho el compromiso que pone cada uno”, dice Meza.
La mutual tiene su propio equipo de calidad compuesto por dos personas, quienes se encargan de acompañar y seguir a diario las acciones de cada sector. Además tienen a su cargo los programas de capacitación. Este equipo depende del Comité de Calidad que a su vez está integrado por algunos miembros de la Comisión Directiva. En el comité se resuelven las políticas de calidad y el alcance de las certificaciones.
“El equipo de calidad trabaja con dedicación exclusiva, monitoreando todos los procesos y reformulando nuevas propuestas. Mensualmente elevamos informes sobre calidad a la Comisión Directiva para que sean evaluados y revisados. Tenemos un apoyo muy grande de todos nuestros directivos, se siente la confianza que nos tienen para poder trasmitir conocimiento”, concluye Meza.
CPT Integral
Bajar costos y de paso ordenar el crecimiento
“Estamos terminando el proceso para las certificaciones –dice Ignacio Petti, encargado de Calidad de la empresa–; para nosotros es algo nuevo. Esta es una empresa familiar que nació con cinco personas y ahora somos 100. Este crecimiento nos obligó a reacomodar y organizar el trabajo”.
“Buscamos con las certificaciones establecer un método de trabajo, sistematizar nuestros procesos. También consideramos que con las normas de calidad estamos diciendo y demostrando que hacemos las cosas bien y que como empresa somos confiables”.
CPT es una empresa que provee todo tipo de insumos para oficinas. Como son distribuidores, el objetivo está puesto en mejorar la calidad de servicio. La incorporación de los procesos de calidad resultó una experiencia que en el momento de la adaptación tuvo algún grado de complicación, pero con el tiempo los procesos se fueron incorporando sin dificultad y evidenciando buenos resultados.
“Como todos los cambios, al principio cuesta un poco más. Después todos nos empezamos a favorecer con los resultados. Empezamos a mejorar con los cambios. Es un compromiso que asume nuestra gente; uno hace las cosas mejor y el que está al lado también. Los resultados se ven rápido, bajan las devoluciones, las quejas de los clientes y las entregas se hacen de una vez, nos volvemos más eficientes”, dice Petti.
“En realidad no tuvimos que cambiar muchas cosas, en los últimos años crecimos y eso indica que veníamos haciendo las cosas bien. Lo que se busca es que con los recursos que uno tiene y con la forma propia de trabajar se optimicen las acciones. La norma no dice que hay que hacer algo de una determinada manera, sino que organiza”, agrega Petti.
Los sistemas que certificó CPT son los de venta –separados en call center y venta corporativa– procesos de picking, que es el armado de los pedidos a los clientes, la logística, la imprenta, recursos humanos y administración.
La decisión de certificar fue tomada a principios del año. Las razones se basaron en tres variables. La primera fue bajar los costos de la empresa, que resultaban cada vez más altos, la segunda consideración fue por el rápido crecimiento que tuvo la compañía en los últimos años en cuanto a recursos humanos y volumen de facturación. Y la última, por la iniciativa de diversificar su oferta de productos: CPT nació como una papelera y hoy cubre las necesidades de todo tipo de insumos para oficinas. También tuvieron como objetivo equipararse con las certificaciones de sus proveedores y clientes.
“Podemos fallar como cualquier organización, pero nuestros clientes saben que apuntamos a la calidad. Hacer bien las cosas le agrega valor a nuestros servicios. Las certificaciones son un intangible dentro del balance, nos ordena como empresa, saca muchos conflictos puertas adentro. No hay excusas para hacer mal las cosas. Trabajar desorganizado es costoso”, dice Petti.
La crisis no afectó la política de calidad. El presupuesto destinado a estas medidas es considerado por la compañía una inversión a mediano y largo plazo. Además con las certificaciones también bajan los costos de los seguros.
“Las certificaciones es el broche de un año de mucho trabajo, pero este proceso no se agota con la aprobación de nuestros procesos. Después comienza otra etapa que es la de cumplir con las revalidaciones y las auditorías que se hacen cada seis meses. Estas acciones no se agotan con la extensión del certificado. Vemos que son tan buenos los cambios que la intención es seguir e incluso avanzar con otros procesos que están quedando afuera, aunque no son muchos”, concluye Petti.
RP Salud
“La calidad será siempre redituable”
Según Juan Seoane, director de la compañía de medicina laboral para empresas, en el sector existen muchos jugadores debido a que las barreras de ingreso son muy bajas. Esto significa que para el cliente potencial es difícil hacer distinciones entre las diversas ofertas.
Juan Seoane
Si la prestación no cumple con las expectativas, el cliente tiene una importante amplitud de prestadores a los cuales migrar. La conclusión es que en un contexto crítico, la calidad es indispensable para fidelizar clientes.
“Tenemos una decisión tomada de invertir en calidad que no la vamos a cambiar a pesar de la crisis actual –dice Seoane–. De hecho estamos completando el proceso de certificación de ISO 9001 2008, nos resta atravesar las últimas auditorías, y todo indica que lo haremos exitosamente”.
El proceso de certificación disparó varias iniciativas y planes de mejora en la empresa. El más significativo es el ordenamiento y registro por sistema de cada paso que dan los usuarios dentro de las instalaciones. La mejora está dirigida a orientar al postulante, que ingresa para hacerse un examen pre-ocupacional, indicándole cómo, cuándo y dónde continúa su proceso y, por otra parte, a hacer un inmediato diagnóstico de dónde se están produciendo cuellos de botella, para inmediatamente reordenar los circuitos y eliminar los problemas.
“La calidad siempre es redituable. En este contexto y en un mercado tan atomizado y variado en su oferta, más aún. En toda empresa es fundamental el compromiso de la dirección con la calidad, pero en una Pyme, más. Y si los costos no permitieran mantener equipos o personas identificadas y/o especializadas en la calidad, la Dirección tendrá que involucrarse aún más activamente con trabajo personal”, dice Seoane.
“Una vez que se entra en el circuito de la calidad, no es fácil salir de él, aun en circunstancias adversas. Si la dirección está comprometida, la dinámica del proceso va llevando a la organización a seguir en el camino. En un mercado laboral hiperactivo, como el que supo haber hasta hace algunos meses, en el corto plazo puede ser que se disimule la baja de la calidad. En el largo plazo, una empresa como la nuestra que no piense en calidad, tiende a desaparecer”, agrega Seoane.
En la compañía estiman una reducción del orden de 20 a 30% en el volumen de prestaciones, según las distintas variedades. Esta reducción, afirman, precedió a la crisis global, se comenzó a observar en mayo de 2008. La estrategia para mantenerse es salir a diferenciarse, con un modelo de gestión que combina una marcada experiencia en el sector y una valorización sobre la innovación que redunda en una atención personal eficiente, por un lado. Por el otro, en la respuesta automática de sistemas de diseño avanzado. El objetivo final es cumplir con las expectativas de clientes y usuarios.
“El nuestro es un mercado muy sensible a los niveles de actividad general. Solemos anticipar las crisis así como también las recuperaciones. Por suerte, estamos desarrollando nuevos productos que el propio mercado está solicitando, y están siendo bien recibidos, lo que amortigua la caída. Para dar una idea, un tercio de nuestra facturación actual está representada por productos no tradicionales. En este contexto nos embarcamos a certificar, con las implicancias que eso tiene, en un momento de declinación y dudas acerca del futuro. Fue un gran esfuerzo, pero también un alivio, poner nuestras cabezas a pensar y actuar en calidad en vez de encerrarnos en una hipótesis recesiva”, concluye Seoane.
Mercap
Para ver resultados es necesario medir
Es una empresa especializada en desarrollo de software y soluciones informáticas para el mercado financiero. Alejandro Gabriel, socio de la compañía, dice que tienen una estrategia que va en dos sentidos, la innovación y la calidad.
Alejandro Gabriel
“Nosotros dijimos que seríamos innovadores pero con calidad; uno puede ser rápido y bueno en ingeniería, pero eso hay que acompañarlo con buenos productos y servicios. En el área de productos utilizamos el control de calidad tradicional, el testing, y para la empresa en general la certificación ISO 9001”.
Anteriormente habían probado con otras certificaciones pero no les dio resultados. Tomaron la decisión de incorporar ISO 9001 porque la pudieron adecuar a su modelo de trabajo. Les resultó más flexible. En la compañía advierten que para que los procesos sean exitosos tienen que estar de acuerdo con las expectativas de la gente. Con las certificaciones trabajan de manera parecida que sin ellas pero de forma más ordenada, con auditorías y con mayor eficiencia.
“Para saber si hay resultados hay que medir, es el paso número dos de cualquier modelo de calidad. Pero no es fácil. Hay un resultado implícito que se da en eficiencia y que se traduce tarde o temprano en el aspecto económico. El problema es que en relación a este tema, en un contexto tan variado como el nuestro, es complicado ponderar la variable calidad. No estamos seguros de si este año vamos a ver los resultados en ese sentido, pero sí vemos los resultados en el plano de la eficiencia y en el de la calidad de producto. Lo podemos ver porque eso sí lo medimos. Por ejemplo, medimos defectos y medimos tiempo de entrega y el resultado nos indica que mejoramos”, dice Gabriel.
Las expectativas están puestas en el crecimiento de la compañía en general. Existe la convicción de que no puede haber una evolución sin un sistema de calidad de gestión. En este sentido los planes inmediatos están puestos en sistematizar un modelo de medición. Definir una métrica para medir resultados y con esa base tomar decisiones de mejora.
“Medimos para obtener información. Muchos contratos nuestros tienen acuerdos sobre los niveles de servicio que tiene que garantizar un determinado estándar de calidad. Sobre todo en los productos exportables. La crisis puede ser una oportunidad porque cuando hay menos margen para gastar se busca una buena oferta, siempre y cuando garantice calidad”, asegura Gabriel.
Con las certificaciones y las auditorías la compañía apunta a la idea de mejora continua. Es un concepto que indica que todo sistema siempre puede ser mejorado. Para llevar adelante este trabajo, Mercap cuenta con un equipo liderado por el encargado de calidad y tres auditores internos. Estas personas, según las recomendaciones de la norma, no trabajan solo en calidad, –cumplen además otras funciones– pero están formados para cumplir con el trabajo de auditor. Los controles se realizan dos veces al año.
“No tenemos pensado bajar la inversión en calidad, hemos hecho un esfuerzo muy grande para armar el sistema de gestión, ahora tenemos que hacer otras inversiones que son de mantenimiento. También estamos invirtiendo para incorporar el sistema de métrica porque lo consideramos relevante. La crisis va a pasar en algún momento y estar preparados va a ser una oportunidad grande”.
“Cuidaremos los gastos por otro lado. Una decisión que tomamos es invertir un poco menos en desarrollo de productos, en este momento. Pero seguir invirtiendo en sistemas de medición nos resulta muy importante desde el punto de vista de la eficiencia de la empresa. Tenemos productos que son buenos y queremos tener una empresa eficiente, de modo que bajamos la inversión por un lado pero la subimos en otro como todo lo relacionado con las cuestiones de calidad”, concluye Gabriel.
Universidad Nacional
Todo un think tank de la calidad en La Matanza
Desde el año pasado la Universidad Nacional de la Matanza brinda servicios de asesoramiento para la implementación de normas de calidad ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO-TS 16949 e ISO 22001, ente otras.
Gabriel Blanco
Las certificaciones tienen como objetivo profesionalizar la operatoria de las empresas y optimizar su inserción en un esquema de negocios más extendido, de acuerdo a la necesidad de expansión de los mercados y de elevar los niveles de rentabilidad.
Según Gabriel Blanco, prosecretario de Extensión Universitaria de la UNLAM, la creciente demanda de estos servicios por parte de los sectores productivos, tanto público como privado, les posibilitó la creación de un departamento para llevar adelante asesoramientos, asistencia integral y capacitación de sistematización se servicios de calidad.
“La decisión de la universidad de ofrecer servicios para la implementación de procesos y productos de calidad surge a raíz de las condiciones favorables para el desarrollo industrial y de la participación cada vez mayor de las Pyme en el mercado internacional, favoreciendo la oferta de bienes y servicios nacionales. Las Pyme de la región encuentran ahí una oportunidad que no han tenido antes. Para lograr con éxito la concreción de negocios en el plano internacional, las Pyme son conscientes de que deben ser competitivas. Eso se logra cumpliendo en sus servicios, procesos, y sistemas productivos, con estándares internacionales homologados por organismos de acreditación y certificación”, dice Blanco.
La Universidad de La Matanza se proyecta como un prestador de servicios diferencial, cuyo principal objetivo es el de apoyar el crecimiento y la mejora continua de las empresas del partido y de aquella que quieran recurrir a estos servicios. El objetivo es lograr, primeramente en la región oeste del conurbano, un fuerte posicionamiento como fuente proveedora de soluciones, conocimientos y herramientas de mejora para los sectores productivos público y privado, para posteriormente lograr una proyección a escala nacional.
“En lo que respecta a la actividad empresaria, el rol de la universidad debe ser, sin duda alguna, el de facilitador y difusor, así entendemos la función de acercar a las organizaciones todo aquello que necesitan para crecer, no solo desde sus recursos humanos sino también desde sus prácticas y procesos”.
La actual oferta de servicios que brinda la Unlam se puede resumir en Capacitación y entrenamiento a medida; Asistencia Profesional y Asesoramiento en gestión (Desarrollo de plan de negocios, Estrategia comercial, Relevamiento y diagnóstico organizacional, Reestructuración y reingeniería y Tablero de control); Coaching gerencial y de mandos medios (Desarrollo y fortalecimiento de aptitudes y competencias profesionales, Coaching en “terreno”); Capacitación y entrenamiento a medida (en la compañía y en la universidad); Capacitación en técnicas de venta exitosas, (¿cómo ser competitivo y ganar clientes?), Negociación efectiva, Marketing, Gestión de calidad, Calidad de atención y servicio al cliente, Planeamiento estratégico, (¿cómo mejorar el financiamiento de las Pyme?), Mejora continua de procesos y plan de negocios.
“Creemos que nuestra contribución es apoyar, fomentar y promover el desarrollo de las actividades económicas de la región efectuando transferencia de conocimientos científicos y soluciones profesionales en las diversas ciencias relacionadas al sector”, concluye Blanco.
Poliresinas San Luis
Eficiencia y confiabilidad para mejorar resultados
Es una empresa con más de 40 años en el mercado que se dedica a la producción y comercialización de resinas poliéster insaturadas para plásticos, reforzados con fibra de vidrio, gel coats y productos sin refuerzos. Tiene una de las plantas más grandes de Sudamérica, en San Luis, con una capacidad instalada para producir 20.000 toneladas al año.
Son proveedores de la industria náutica, de la construcción, del transporte, automotriz, electrónica, caños y tanques, indumentaria, alimenticia, química, petroquímica, celulosa, papel, entre otros sectores.
“Pretendemos mejorar la eficiencia de nuestros procedimientos y dar mayor confiabilidad a nuestra empresa en el mercado, con lo cual deberíamos mejorar los resultados de nuestra compañía, –dice Ricardo Rabino, vicepresidente de la empresa–. Este año tenemos por objetivo certificar las normas ISO 9001. La misma aplicará a los sectores de náutica, energía eólica, saneamiento, masillas de reparación de carrocerías, desarrollo de nuevos productos y/o líneas. Esperamos que, a pesar de los mayores costos de la certificación e implementación, el haber certificado las normas ISO 9001 nos compensará ampliamente por la vía de la eficiencia y disminución de costos operativos”.
–¿Es posible mantener la estructura de su equipo de calidad, con las erogaciones que esto significa, en estos tiempos de crisis e incertidumbre?
–Si bien estamos atravesando una de las mayores crisis económicas que nos ha tocado vivir debido a su impacto a escala global y nacional, consideramos que son momentos para dedicarnos puertas adentro a mejorar nuestra compañía, invirtiendo en este proyecto que esperamos nos permita diseñar mejores y robustos procedimientos para cuando se restablezca la economía en niveles lógicos.
–¿Cree que el panorama podría ser menos alentador si su organización deja de hacer esfuerzos de calidad?
–El panorama no cambiará por los esfuerzos que hagamos en calidad, lo que sí nos va a mantener activos en un momento de depresión económica y nos proveerá de elementos innovadores para afrontar la nueva realidad económica una vez que el país haya salido de esta situación por la que está atravesando.
–¿Si deja de hacer esfuerzos por la calidad, cuál cree que sería el resultado a corto plazo y cual el de largo plazo?
–Postergar una decisión que ya ha sido consensuada por la compañía nos privaría de un sistema de calidad que en el corto y largo plazo sería más difícil de retomar, perdiendo los beneficios que ya hemos enumerado y que no son postergables para nuestro emprendimiento.
–¿Considera que la calidad –en el sentido amplio de la palabra– es una de las primeras variables de ajuste ante una crisis?
–Una crisis pone al descubierto todas las falencias que tiene una organización. Lo aconsejable es que cuando la crisis aparece, la compañía tenga una estructura sólida y confiable; si así no fuera es de urgente implementación los ajustes que sean necesarios.
Nueva versión de la ISO 9001
Por Gustavo Nudel (*)
Luego de 20 años desde la publicación de la primera versión de la norma ISO 9001, alrededor de 1.000.000 de certificados han sido emitidos en 175 países o economías mundiales. Este modelo de excelencia continúa siendo hoy un indicador valorado y una forma de diferenciarse de la competencia. A través de la aplicación de esta nueva revisión, se busca poder continuar asegurando la calidad de los productos y servicios con el fin de elevar la satisfacción de los clientes, cuestión que sigue siendo el punto crucial de esta norma ISO.
¿Cuáles son los cambios principales?
En el año 2000, fueron puestas en vigor modificaciones mayores que hoy continúan siendo importantes y válidas. Los cambios actuales son fundamentalmente aclaratorias a los puntos ya contenidos en la norma, más que la inclusión de nuevos requerimientos. También se han efectuado modificaciones para lograr una mayor armonización con la versión vigente de la ISO 14001:2004, a fin de facilitar la integración y volverla más eficaz.
Las principales modificaciones son las siguientes:
• Refuerzo de control sobre los procesos de origen externo que afectan los requerimientos de conformidad del producto.
• El representante de la dirección debe ser un miembro de la organización certificada y no un individuo externo.
• La competencia se ha convertido en un tema mucho más importante en la nueva norma ya que especifica que la idoneidad del personal que afecta al rendimiento de los requerimientos de conformidad del producto debe ser controlada por la organización.
• Se incluye una guía adicional para explicar los diferentes métodos de medición y monitoreo de satisfacción del cliente.
• Con relación a las auditorías internas, la dirección de las unidades auditadas deberá asegurar que las acciones correctivas sean llevadas a cabo.
• Se aclara que los sistemas de información son incluidos como una parte de la infraestructura de la compañía, y por lo tanto del sistema de gestión.
¿Qué implica en el caso de empresas que ya cuentan con sus sistemas de gestión de calidad certificados bajo requisitos de la anterior ISO 9001:2000?
Siendo que los cambios en la norma son menores, hay poco impacto en las auditorías, por lo que no es necesario agregar tiempos adicionales en ellas. Particularmente no hemos encontrado que nuestros clientes renieguen de los cambios normativos, sino todo lo contrario: la posibilidad de armonización de esta nueva versión con otras normas existentes es una fortaleza a la hora de pensar en la integración de los sistemas.
La transición hacia la nueva versión puede ser llevada a cabo durante las actividades de mantenimiento o de re-certificación, lo que ocurra primero, pero no más allá del 15 de noviembre de 2010.
(*) El ingeniero Gustavo Nudel es gerente de Grupo Bureau Veritas.
Herramienta para enfrentar la crisis
Por Pablo Santolaria (*)
En temas vinculados con la calidad, habitualmente, las organizaciones son motivadas en búsqueda de obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar el compromiso con la calidad y la satisfacción del cliente o simplemente para cumplir con una exigencia de este. Sin embargo, con el tiempo la implementación de estos sistemas contribuye al incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de la disminución de los costos operativos, a partir de la eliminación de errores evitables (llamados costos de la no calidad). Por ello, es importante impulsar este tipo de gestión de manera de caminar en forma segura hacia la competitividad y enfrentar las crisis cada vez más frecuentes.
La certificación ISO 9000 justamente contribuye fuertemente en reducir el costo por concepto de no calidad y los componentes de este costo suelen ser justamente abordados por lo que comúnmente se denomina herramientas de gestión de la calidad.
¿Qué futuro les depara a las empresas en un contexto de incertidumbre? ¿Qué es lo que se viene en cuanto a calidad?
En este sentido, en algunos países el gobierno o las propias cámaras sectoriales impulsan a las organizaciones a desarrollar sus métodos productivos mediante la implementación de sistemas de gestión basados en estándares de calidad como el referencial mundialmente conocido ISO 9001.
En pos de la competitividad de las empresas es necesario que sus directivos tomen conciencia de que el modelo establecido en la Norma ISO 9001 se ha transformado en un punto de referencia para compañías exitosas de todos los rubros y actividades; la disciplina y el acercamiento sistemático a la calidad y productividad de la mano de este referencial ha permitido aumentar la satisfacción del cliente minimizando el riesgo de no cumplir con los requisitos, lograr coherencia y mejorar los procesos internos, lo que redunda en una disminución de los costos. Al respecto se pueden encontrar en la Web varios estudios serios que avalan estos conceptos ratificando que estas metodologías son inversiones de bajo costo y alto retorno.
En IRAM entendemos que, más allá del impulso que las cámaras o el Gobierno le den o no, a estos modelos competitivos, el empresario es el principal actor aquí y es quién debe tener la visión y emprender el camino hacia la gestión profesional, ordenada y sostenible de la calidad, por ejemplo, implementando, certificando y manteniendo el modelo ISO 9000, sobre todo teniendo en cuenta que las crisis son buenos momentos para impulsar mejoras estructurales de este tipo.
(*) El licenciado Pablo Santolaria es gerente de Certificación de Sistemas de Gestión de la Dirección de Certificación del IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación).
