Taranto, el humilde manual de un triunfador

    Por Graciela Cañete


    Norberto Taranto
    Foto: Diego Fasce

    A 14 kilómetros de la capital de San Juan, en Las Chacritas, se construye la planta que concentrará la producción de juntas y retenes del grupo Taranto.
    Hasta San Juan llegó Norberto Taranto, siete años después de haber creado su empresa en Avellaneda, atraído por los beneficios que brindaba la ley de Promoción Industrial. Se trasladó con su familia, recicló y equipó un edificio construido en la década del 30 en el que había funcionado una bodega, y en 1987 comenzó la producción de juntas.
    Cuando regresó a Buenos Aires, dos años más tarde, en la fábrica de San Juan trabajaban 90 personas. “Era una oportunidad para crecer, y a la vez un desafío”, recuerda Taranto. No era la primera oportunidad que aprovecharía: mientras trabajaba como vendedor en Casa América, la empresa que su padre, Antonio Taranto, había fundado con cuatro socios en 1952, entrevió que en el mercado general de juntas las posibilidades de desarrollo eran mejores que en el segmento de productos especiales al que ellos se dedicaban.
    “Fabricaban juntas para equipos industriales, motoniveladoras, tractores, motores marinos, entre otros, pero en productos masivos el espacio para crecer era mayor”, explica. Intentó convencer a su padre de formar juntos una nueva empresa pero Antonio Taranto se negó: consideraba que sería una falta de lealtad con sus socios, a los que conoció trabajando en Clipper, la fábrica en la que aprendió el oficio y a la que ingresó en 1942. La insistencia de su hijo no logró hacerlo cambiar de parecer, pero tampoco se opuso a que se independizara.
    Norberto Taranto finalmente lo hizo: en julio de 1980 instaló su empresa en Avellaneda y desde entonces no se detuvo. Con la compra en los 90 de dos compañías, Clipper (donde había trabajado su padre), en Villa Elisa, y Filgar, en Lanús, agregó productos a los que ya elaboraba. También en aquellos años recorriendo fábricas en Europa advirtió la necesidad de incorporar tecnología para mejorar la calidad de los productos, y para lograrlo firmó con la empresa Klinger un acuerdo de cooperación tecnológica que les permitió fabricar la materia prima con la cual se producen las juntas de tapa de cilindro. “Se necesita materia prima de calidad en todos los productos, y si no la encontramos tenemos que encargarnos nosotros de la elaboración”.

    Expansión
    Con una participación en el mercado de más de 65%, las juntas son el principal producto del grupo Taranto y representan 70% de la facturación.
    “El objetivo es que las otras autopartes sigan aumentando su presencia en el mercado”, indica Taranto. En Villa Elisa además se fabrican las matrices y herramientas que se utilizan en la producción y se encuentra el departamento de investigación y desarrollo. Las ventas de la empresa se dirigen en 80% al mercado de reposición y 20% a las terminales automotrices, entre ellas, John Deere, Fiat, Volkswagen, Scania, Ford, Peugeot y Renault. El crecimiento de la industria automotriz –que este año espera producir 500.000 vehículos y así superar el récord que alcanzó en 1998 con la producción de 458.000 unidades–, contribuyó a la recuperación del sector de las autopartes. En ese sentido Taranto afirma que “si hay un mayor componente de piezas nacionales en los autos el sector podrá crecer aún más. La industria argentina está en condiciones de proveer muchas de las autopartes que se compran en el exterior”.
    En el grupo trabajan 800 personas, y para este año se estima que la facturación superará los US$ 40 millones. Para Taranto quedaron atrás los años más difíciles para la compañía, el período que se inició en 1998 con la recesión local, luego la devaluación en Brasil, y finalizó con la crisis de 2002. “La economía se manejaba con piloto automático a fines de los 90, tampoco se reaccionó ante la devaluación del real. El mercado interno se redujo y en la empresa las ventas disminuyeron cerca de 40%”. La facturación, que antes de la crisis oscilaba entre US$ 18 y 20 millones, cayó a US$ 13 millones. “Las exportaciones nos ayudaron a equilibrar las cuentas –señala Taranto–. Con calidad y precios competitivos pudimos aumentar nuestra presencia en el exterior”.

    Cruzando fronteras
    A partir de la creación del Mercosur la empresa apostó al crecimiento en Brasil y en 1998 instaló una distribuidora en San Pablo. Con la devaluación del real, al año siguiente, cayó la rentabilidad pero no se alteraron los planes de expansión. “Teníamos costos competitivos y una tecnología más avanzada que la de las empresas en Brasil. Por eso logramos atravesar la crisis y crecer”, explica Taranto.
    En Recife instalaron otra distribuidora para abastecer el nordeste del país, y el grupo estima que su participación en el mercado brasileño de reposición de juntas es de 25%. Si bien el socio mayor del Mercosur es el principal destino de las exportaciones de la empresa, los productos también llegan a Uruguay, Chile, Bolivia, Perú, Colombia, Venezuela, Nigeria, Emiratos Árabes, Estados Unidos, España –tienen una distribuidora en Barcelona–, Alemania, Inglaterra y Francia, entre otros.
    “Antes de la devaluación exportábamos 30% de la producción, después nos propusimos aumentar los envíos al exterior y hoy representan 55% de la producción. Creo que si nos concentráramos sólo en el mercado interno pondríamos un límite al desarrollo de la empresa; se alcanza una mayor solidez si le damos la misma importancia al mercado interno que al externo”, afirma.
    Las exportaciones crecen desde hace cuatro años a un ritmo de 15% anual y la empresa estudia instalar una distribuidora en México. “Como objetivo inmediato queremos crecer en América latina, y en el mediano plazo en Estados Unidos”.

    Calidad
    Así como la empresa trabaja para una mejora continua en la producción, también busca la calidad en la gestión. Por los avances en este terreno obtuvieron dos veces el Premio Nacional a la Calidad, en 2000 y 2005, y el Premio Iberoamericano a la Calidad en 2003. Taranto también pone el acento en la capacitación: “En la empresa todos debemos cumplir los programas de capacitación, incluidos los directivos. Y no excluyo a la familia, por el contrario”. Les pidió a sus hijos que se graduaran y él predicó con el ejemplo: comenzó a estudiar la carrera de comercialización durante la crisis –“tenía tiempo libre”, dice con ironía– y se recibió en 2005.
    Para Taranto la perseverancia y la dedicación son cualidades importantes en un empresario, pero la flexibilidad es indispensable: “Un empresario está obligado a ser flexible frente a las cambiantes condiciones políticas y económicas”. Convencido de que “las oportunidades existen, pero hay que estar preparado para actuar cuando se presentan”, supo aprovechar la posibilidad que ofrecía el régimen de promoción agrícola en San Juan para comprar en 1997 una finca en la que produce uvas de mesa. “Lo hicimos para diversificar las inversiones”, explica. Las uvas se comercializan en el mercado interno y en Francia, Alemania, Rusia y Brasil. También se producen pasas de uva que se venden en el país y el exterior. Agrícola Taranto aporta 5% a la facturación total del grupo. La construcción de un edificio en Las Cañitas es una de las últimas inversiones que realizó la firma.
    Por la crisis energética, en la empresa está restringido el consumo de energía entre las 16 y las 24 horas, lo que lleva a recargar el trabajo de los turnos de la mañana y la noche. Estiman que las restricciones provocaron la pérdida de 10% de la producción. “Con un mercado interno que se recupera y las exportaciones en aumento, la amenaza que enfrenta la economía es una agudización de la crisis energética”, señala Taranto. El alza en los costos de producción es otra preocupación entre los empresarios, y en ese sentido Taranto indica que “las empresas tendremos que trabajar para bajar los costos y no perder competitividad”. M