El idioma global de la calidad







    Ficha técnica


    Universo: Empresas que poseen el certificado ISO
    9000.
    Instrumento de recolección: Cuestionario precodificado
    on line.
    Fecha: del 9 al 19 de abril.
    Muestra: 452 casos efectivos.
    Realización: Total Strategic Argentina.
    Dirección: Licenciada Susana Beer.

    No es imposible, pero convengamos que raro sí, que alguien interesado
    en comprar un auto se ponga a buscar si en él hay colgada una tarjetita
    que lo identifique con la norma TS16949. Y, menos aún, que ese requisito
    sea tenido en cuenta al momento de decidir si se va o no de la concesionaria
    manejando.
    Pero sí sería imposible que ese modelo permaneciera un minuto
    en el salón de ventas, a la espera de nuevo dueño, si del espejo
    retrovisor no pendiera, aunque más fuere, un ISO 14000, si el matafuegos
    no luciera impresa la norma de seguridad universal expedida por certificadora
    reconocida, y cada una de sus partes visibles e invisibles no hubiesen pasado
    por el cedazo de una certificación.
    La forma de atender al público, la papelería, la salud, los pasos
    administrativos y comerciales de la concesionaria y hasta la forma de entrar
    al taller los vehículos que bajan desde los camiones “mosquitos”,
    están asociados a la denominación ISO.
    Conforman una suerte de coordenadas de calidad en la gestión, que vinculan
    los modus operandi de las empresas productoras de manufacturas o servicios entre
    sí y con sus proveedores.
    ISO significa, por sus siglas en inglés, International Organization
    of Standardization
    . Se la vio por primera vez en 1987, inspirada en una
    norma británica conocida como BS.
    La principal norma de la familia ISO, constituida en 1994 y remozada en el año
    2000, es la 9001:2000, que trata sobre sistemas de gestión de la calidad.

    La estructura se compone de las empresas interesadas en acogerse al sistema
    de gestión estandarizado (SGC), las entidades de certificación
    que aportan el sello y la vigilancia que ejercen los organismos nacionales que
    lo acreditan.
    En general, intervienen consultoras reconocidas en la materia, que son contratadas
    para asesorar respecto a la implantación de las normas y para capacitar
    al personal en el concepto de la calidad total y la mejora continua.
    Para entender este vasto territorio y precisar si es mensurable un impacto económico
    por la aplicación de estas normas, Mercado y Grupo Crescent –una
    reconocida consultora en este campo– convocaron a Susana Beer, de Total
    Strategic Argentina, quien desarrolló y dirigió una encuesta especial
    que mereció 452 respuestas, entre el universo de empresas que tienen
    certificado ISO 9000.

    Principales hallazgos
    Sus hallazgos fueron los siguientes:
    • “La decisión de implementar el SGC en una empresa no responde
    en forma manifiesta a una búsqueda de beneficios económicos”.

    • “La búsqueda de ordenamiento y eficiencia en el proceso
    productivo o de prestación de servicio aparece como la razón más
    significativa mencionada por 40% de las empresas consultadas”.
    • “Mientras que, en las antípodas, sólo 12% declara
    haber implementado el sistema para lograr un crecimiento de la empresa”.

    • “Mejorar la calidad del producto final/servicio final, requerimiento
    de los clientes, o mejorar la imagen corporativa son algunas razones que reciben
    menciones con un peso relativo interesante”.
    • “Si bien la cuarta parte de las empresas consultadas hace un control
    de los costos de la implementación del sistema, sólo algo más
    de la tercera parte cuantifica los beneficios económicos que le reporta
    la aplicación del SGC”.
    • “77% de las empresas que sí hacen un seguimiento de los
    beneficios manifiestan que son mayores que los costos de implementarlos”.
    • “Además del SGC, cerca de 60% de las empresas implementa
    simultáneamente otros modelos de calidad. Esta tendencia es mayor a medida
    que la empresa es más grande”.
    El destino de los productos o servicios de las compañías que respondieron
    la encuesta se divide en: 60,8% hacia exportación y consumo interno a
    la vez, y 39,2% al mercado local.
    Y se comprobó que en los primeros 10 años de vigencia se realizaron
    42,7% de las implementaciones del sistema de gestión compartida. Nada
    más que en los últimos cuatro años, a partir de 2002, el
    restante 57,3%.
    De la tabla anual de ISO 9000 se advierte que en 1996 comenzó a subir
    paulatinamente el ritmo de adhesiones y que hacia 2000 se duplicó. Luego
    de la crisis en 2002 y 2003, superó los dos dígitos de crecimiento
    para cerrar el año pasado con casi 15%.
    Según surge de las respuestas, a 59% de los que implementaron ISO les
    demandó hasta un año ponerlo en práctica. Es un período
    que se considera básico para definir los procesos, diferenciarlos e ir
    aplicándoles las normas a medida que el personal se concientiza primero,
    y se capacita luego, para el cumplimiento de los objetivos.
    En el cuadro 1 se advierte que en las empresas de hasta 50 empleados es donde
    más rápido prenden los conceptos dentro de ese primer año,
    luego vienen las medianas y después las grandes.


    Está probado que, cuanto más personal hay en una compañía,
    más lento es el proceso de aprendizaje de cualquier innovación.
    En el mismo cuadro aparece que, a lo sumo en un año y medio, se supera
    80% de asimilación.
    En la declaración de los encuestados se advierte que son las empresas
    medianas las que buscan a través del sistema de gestión compartida
    ordenar y hacer más eficiente el proceso productivo o de prestación
    del servicio, motivación que sobresale largamente en la implementación
    de los sistemas de calidad (cuadro 2).


    Asimismo, la segunda motivación en orden de importancia está reñida
    con lo cualitativo en cuanto al resultado del producto o servicio final.
    Le siguen, en forma pareja, el requerimiento de los clientes, que se percibe
    a través de las mediciones del marketing, y mejoramiento de la imagen
    corporativa casi en un mismo plano.
    En las firmas chicas se destaca la esperanza que albergan detrás del
    alineamiento con las normas de calidad de los más grandes de poder acceder
    a nuevos mercados.
    Es muy baja la expectativa de un resultado económico directo, como la
    mejora de las exportaciones o el crecimiento de la empresa.
    Cuando se desagregan las otras razones por las que se entró directamente
    en la ISO 9000, la mejora de la imagen corporativa se destaca en el promedio
    general y, dentro del mismo, son las pequeñas firmas las que empujan.
    Lo mismo sucede con la búsqueda de ordenamiento y eficiencia en la producción,
    que va pareja con la imagen corporativa y con la mejora en la calidad del producto
    final en las preferencias de los encuestados. Aunque en esta última,
    la mayor preocupación provenga de las empresas medianas.
    También del lado de las Pyme se finca la esperanza de acceder a nuevos
    mercados, con 58% de menciones en total (cuadro 3).







    Las etapas de la certificación


    Los procesos de cambio organizacional para obtener la certificación
    ISO 9001:2000 comienzan con la implementación cultural del sistema
    de gestión de calidad, fase que es desarrollada por la propia
    empresa y la ayuda, generalmente, de una consultora durante un período
    que suele durar entre 6 y 12 meses.
    Se empieza con el diseño de la documentación. Primero
    viene el análisis y definición del alcance de la certificación,
    como por ejemplo la producción, comercialización y distribución.
    Luego, la etapa de documentación de procesos críticos
    y de soporte, y confección de los registros de tareas para su
    implementación y seguimiento. En forma paralela se hacen reuniones
    con el equipo de trabajo, al que se capacita para las responsabilidades,
    llenado de formularios, aplicación de los procedimientos operativos,
    buenas prácticas de manufactura, etc.
    A partir de entonces, el responsable de la calidad transmite e inculca
    el espíritu de la calidad en el personal y sus consecuentes beneficios.
    Cuando la organización está preparada convoca a un organismo
    de certificación acreditado de la norma internacional. Y ahí
    se inicia:
    a) La Fase I, en la que se evalúa el cumplimiento documental
    –procedimientos y manual de gestión– del sistema
    de calidad de la organización. Al término de esta actividad
    se emite un reporte en donde se manifiesta si la organización
    cumple o no, en el plano documental, con los requisitos normativos.
    Esta fase incluye también la planificación y preparación
    de plan de auditoría.
    b) La Fase II, que es la ejecución propia de la auditoria in
    situ y tiene como propósito establecer el nivel de cumplimiento
    de la implementación y funcionalidad del sistema de gestión.

    Al término de esta auditoría, el equipo auditor comunica
    a la organización las observaciones y conclusiones en un informe,
    recomendando la certificación o en su defecto la prórroga
    de la misma, en el caso de detectarse desvíos. Una vez concluida
    esta actividad, el paquete de audítoría debe ser sometido
    a una revisión técnica y a una decisión de la certificación
    por parte del ente, cuya responsabilidad a partir de entonces es verificar
    la continuidad de los sistemas.
    c) La Fase III sería entonces la de seguimiento, que consiste
    en la realización de auditorías a intervalos establecidos
    para la verificación de la continuidad del sistema de gestión.
    El proceso de normalización, llevado a cabo por ISO, considera
    la revisión y adecuación normativa cada 5 años.

    Orden y comunicación
    Al expresar el grado de conformidad con los efectos logrados gracias a la ISO
    9000, la mejor calificación promedio la obtiene el ordenamiento administrativo
    general, con 7,63 puntos.
    Muy cerca, la mejora en el flujo hacia la dirección de la comunicación
    interna recoge un promedio de 7,59.
    Y en tercer término, de acuerdo con el cuadro 4, viene la satisfacción
    de los clientes (7,49) y la superación en el proceso productivo y en
    los métodos de producción y prestación.


    También es ponderada la reducción de no conformidades y los costos
    de los errores, lo mismo que la optimización de las operaciones. Dentro
    de los 7 puntos están asimismo la mejora de calidad del producto o servicio
    y del posicionamiento de la empresa y sus productos o servicios en el mercado.
    Son estimados con menor valor el aumento de las ventas internas y externas,
    así como una disminución del impacto negativo de las barreras
    para-arancelarias.
    Casi 91% pone en práctica la documentación que desarrolla con
    los sistemas de gestión compartida. Abarca tanto a Pyme como a grandes
    compañías y el propósito principal es controlar los procesos
    de producción, servicios u otros, según muestra el cuadro 5.
    Otra finalidad importante que lleva a aprovechar esa documentación es
    la toma de decisiones en mejoras de los procesos.


    Más lejos, pero con preeminencia de las pequeñas empresas, se
    menciona el control de los costos de producción u otras prestaciones.
    Y a continuación, la toma de decisiones en torno de las partidas presupuestarias.
    El costo del mantenimiento del sistema de gestión lo tiene cuantificado
    73% de los consultados, en especial las empresas de menos de 50 empleados. Igual
    que las grandes, de acuerdo con el cuadro 6.


    No así los beneficios económicos, en los que 68,4% afirma no tenerlos
    calculados. Del 31,6% que sí lo hizo, sobresalen las empresas más
    chicas (cuadro 7).


    Con respecto a la relación entre beneficios y costos económicos
    que entrañan las ISO, 76,8% consideran mayores los primeros, mientras
    que 21% estima que son iguales. La valoración es absoluta en tal sentido
    para 86,4% de las grandes empresas (cuadro 8).
    Entre los que utilizan ISO 9000, 42% dijo no implementar ningún otro
    modelo de calidad.







    El cliente al final de la cadena


    Las empresas que certifican asumen que un cliente que compra un producto
    dentro de la órbita del sistema de gestión estandarizada
    tácitamente valora que todos los procesos (de venta, facturación,
    cobranzas y posventa) estén también certificados. Implica
    que se ejecutan siempre de la misma manera, que se mide la satisfacción
    de los clientes, que se gestionan las quejas y reclamos y que se
    procura la búsqueda de “la mejora continua”,
    entre otros puntos y requisitos de la norma.
    Nadie tiene medido hasta ahora cuánto influye la certificación
    en la decisión de compra de un cliente ni se conocen estudios
    que lo determinen.
    Pero de lo que sí hay conciencia generalizada es de que las pautas
    de servicio al cliente permiten lograr un diferencial, y es ahí
    donde la certificación de calidad repercute directamente en el
    cliente.


    Las otras normas
    En especial desde las grandes empresas se asienta la tendencia a la incorporación
    de la ISO 14.000, que contiene requisitos para el cuidado del medioambiente,
    en 37,7% de los casos. Hay 28% que son proveedores que utilizan estándares
    provistos por los clientes, en especial en firmas menores a 50 empleados (cuadro
    9).


    El listado tiene otras particularidades: OHSAS 18000 e IRAM 3800 es preferida
    por las grandes, lo mismo que los círculos de calidad. La técnica
    5 S y el grupo de normas afines GMP HACCP 22000 cierran el círculo de
    las más utilizadas.
    Menos lugar en ese círculo ocupan TPM, just in time, TS 16949,
    Kan Ban, Six Sigma, SA8000 y el modelo japonés JITM.
    Es mayoría la iniciación en ISO 9000: 80% según el cuadro
    10, de los cuales 24% fue en forma simultánea con otras normas y 20%
    empezaron con estas.


    El orden tendió a seguirlo el espectro de las grandes, con 71% de haber
    implementado primero ISO. Las chicas “fueron al grano”, o sea, saltearon
    ISO 9000, en 28% de los casos, el doble del promedio de las medianas y grandes,
    y fueron directamente a las específicas.
    Pero en el cuadro 11 se advierte claramente que la ISO 9000 facilitó
    la experimentación de otros modelos en 94,6% de los casos.


    Así como la gran mayoría sabe cuánto cuesta el modelo de
    calidad, está repartido en el caso de los otros. Las que mejor tienen
    las cuentas hechas son las pequeñas empresas (cuadro 12). Pero la proporción
    se invierte al pretender cuantificarse los beneficios económicos que
    trae el modelo (cuadro 13). Entre los que sacaron números se encuentran
    las pequeñas empresas, especialmente.
    Las consultoras fueron las que más intervinieron en la implementación
    de la Iso: 67,7% de los casos, según el cuadro 14. Y dentro de este segmento,
    las empresas chicas han sido las que más acudieron a la contratación
    de consultoras especializadas.
    En cambio, las empresas grandes han sido las que en mayor proporción
    lideraron su propio proceso, creando el departamento de calidad.

    Variables de clasificación
    Si bien la distribución de las respuestas recibidas da una pista sobre
    las localidades y actividades con mayor grado de compromiso hacia los sistemas
    de calidad, no constituyen per se datos representativos de lo que sucede en
    el mercado.
    Provienen en 57% del área metropolitana de Buenos Aires, mientras que
    18,4% son de Santa Fe, Córdoba y Santiago del Estero.


    En un segundo grupo están Mendoza, Neuquén, San Luis y San Juan,
    que aportaron 8%, lo mismo que el interior de la provincia de Buenos Aires y
    La Pampa.
    Catamarca y La Rioja fueron las menos participativas.
    La industria automotriz y de autopartes surge como la mayor usuaria del sistema
    ISO entre el universo encuestado. La sigue la metalmecánica y casi pegada
    la petrolera y petroquímica. Entre los tres rubros representan 36,3%
    de las firmas enroladas en ISO que respondieron al cuestionario.
    Coinciden estas actividades con las de los pioneros del alineamiento en las
    normas de calidad certificadas, surgido en los 90. En la segunda parte de la
    década pasada se fueron incorporaron las firmas de servicios, aunque
    en 2004 se registra el ingreso masivo de las 3.800 certificaciones reconocidas
    hasta el momento.
    Tras los “fierros” y la fuerte influencia de las multinacionales
    que los producen dentro de un mismo lenguaje global, cobraron protagonismo los
    alimentos (una industria cuya cadena también guarda una relación
    muy directa con la calidad del producto en sí), pero aparecieron los
    software informáticos en general, los servicios empresarios
    y públicos, los de salud, los financieros, turismo. Hoy hasta un ente
    estatal que administra el sistema provisional, como Anses, luce el sello de
    ISO 9001.
    La proporción entre manufacturas y servicios es de 51,9% para las primeras,
    contra 16,7% de los segundos y 31,4% de ambos clasificado como “otro”.
    También en el cuadro 15 se advierte claramente que la exportación
    juega un papel vital en el mundo de ISO, ya que 6 de cada 10 certificadas lo
    hicieron pensando allende las fronteras.


    Otra característica que aparece es que las grandes empresas son las más
    propensas a entrar en el sistema ISO, seguidas por las medianas y luego las
    más chicas, cuando destinan su actividad al comercio exterior.
    Precisamente, la burocracia que caracterizó los orígenes de las
    ISO era un factor disuasivo para un enrolamiento masivo entre 1994 y 2000, en
    que se pusieron en práctica simplificaciones en el papeleo y se flexibilizaron
    pautas para que pudieran ingresar organismos públicos.
    Pero la proporción cambia para las orientadas al mercado interno, ya
    que prevalecen las de menos de 50 empleados dentro de un nivel bastante parejo
    con las otras dos categorías: de 51 a 200 y de 201 en más.

    La calidad bien entendida…
    Es significativa la incorporación de departamentos de calidad en las
    empresas a partir del alineamiento en ISO: 80%. Y es en las de más de
    200 empleados donde la relación se incrementa: 92,6% (ver cuadro 16).


    Contrario sensu, la encuesta da lo que el sentido común indica,
    que las firmas que más prescinden de disponer un área específica
    de calidad son las de menos de 50 empleados.
    Entre las estructuras de personal afectado a las tareas de calidad, no pasan
    de cinco en 82% de los casos.
    El compromiso en estos programas involucra a casi el total en empresas de menos
    de 50 empleados, con hasta cinco destinados específicamente al área,
    según se ve en el cuadro 17.


    En las grandes empresas es al revés: hay más personal de calidad
    (hasta 10) pero apenas 24% de la planta (que supera a los 200 empleados) participa
    del sistema en forma activa. M







    Líderes internos de calidad


    La formación de líderes de calidad, como así también
    la de auditores internos ISO 9001, es un proceso continuo para
    las empresas que entran en la órbita de la calidad. No sólo
    les permite agregar valor de cara a  su servicio al cliente,
    sino también acompañar los procesos internos de certificación
    de sucursales, en aquellas organizaciones extendidas. Para ello existen
    otras normas que permiten formar al personal clave en metodologías
    de mejora, como por ejemplo Six Sigma.
    En la mayor parte de las organizaciones, el departamento de calidad
    es interno y se integra por empleados que vienen realizando distintas
    tareas en otros sectores. De modo que, además de no poseer un
    costo alto, esta pluralidad ayuda a que se esté al tanto de los
    diferentes problemas que surgen en diferentes áreas.
    Además de desarrollar o mejorar los procedimientos acorde a las
    tareas que se aplican, el departamento de calidad conformado por personal
    de distintos sectores contribuye a un mejor aprovechamiento de las normas.