Ficha técnica Universo: Empresas que poseen el certificado ISO |
No es imposible, pero convengamos que raro sí, que alguien interesado
en comprar un auto se ponga a buscar si en él hay colgada una tarjetita
que lo identifique con la norma TS16949. Y, menos aún, que ese requisito
sea tenido en cuenta al momento de decidir si se va o no de la concesionaria
manejando.
Pero sí sería imposible que ese modelo permaneciera un minuto
en el salón de ventas, a la espera de nuevo dueño, si del espejo
retrovisor no pendiera, aunque más fuere, un ISO 14000, si el matafuegos
no luciera impresa la norma de seguridad universal expedida por certificadora
reconocida, y cada una de sus partes visibles e invisibles no hubiesen pasado
por el cedazo de una certificación.
La forma de atender al público, la papelería, la salud, los pasos
administrativos y comerciales de la concesionaria y hasta la forma de entrar
al taller los vehículos que bajan desde los camiones “mosquitos”,
están asociados a la denominación ISO.
Conforman una suerte de coordenadas de calidad en la gestión, que vinculan
los modus operandi de las empresas productoras de manufacturas o servicios entre
sí y con sus proveedores.
ISO significa, por sus siglas en inglés, International Organization
of Standardization. Se la vio por primera vez en 1987, inspirada en una
norma británica conocida como BS.
La principal norma de la familia ISO, constituida en 1994 y remozada en el año
2000, es la 9001:2000, que trata sobre sistemas de gestión de la calidad.
La estructura se compone de las empresas interesadas en acogerse al sistema
de gestión estandarizado (SGC), las entidades de certificación
que aportan el sello y la vigilancia que ejercen los organismos nacionales que
lo acreditan.
En general, intervienen consultoras reconocidas en la materia, que son contratadas
para asesorar respecto a la implantación de las normas y para capacitar
al personal en el concepto de la calidad total y la mejora continua.
Para entender este vasto territorio y precisar si es mensurable un impacto económico
por la aplicación de estas normas, Mercado y Grupo Crescent –una
reconocida consultora en este campo– convocaron a Susana Beer, de Total
Strategic Argentina, quien desarrolló y dirigió una encuesta especial
que mereció 452 respuestas, entre el universo de empresas que tienen
certificado ISO 9000.
Principales hallazgos
Sus hallazgos fueron los siguientes:
• “La decisión de implementar el SGC en una empresa no responde
en forma manifiesta a una búsqueda de beneficios económicos”.
• “La búsqueda de ordenamiento y eficiencia en el proceso
productivo o de prestación de servicio aparece como la razón más
significativa mencionada por 40% de las empresas consultadas”.
• “Mientras que, en las antípodas, sólo 12% declara
haber implementado el sistema para lograr un crecimiento de la empresa”.
• “Mejorar la calidad del producto final/servicio final, requerimiento
de los clientes, o mejorar la imagen corporativa son algunas razones que reciben
menciones con un peso relativo interesante”.
• “Si bien la cuarta parte de las empresas consultadas hace un control
de los costos de la implementación del sistema, sólo algo más
de la tercera parte cuantifica los beneficios económicos que le reporta
la aplicación del SGC”.
• “77% de las empresas que sí hacen un seguimiento de los
beneficios manifiestan que son mayores que los costos de implementarlos”.
• “Además del SGC, cerca de 60% de las empresas implementa
simultáneamente otros modelos de calidad. Esta tendencia es mayor a medida
que la empresa es más grande”.
El destino de los productos o servicios de las compañías que respondieron
la encuesta se divide en: 60,8% hacia exportación y consumo interno a
la vez, y 39,2% al mercado local.
Y se comprobó que en los primeros 10 años de vigencia se realizaron
42,7% de las implementaciones del sistema de gestión compartida. Nada
más que en los últimos cuatro años, a partir de 2002, el
restante 57,3%.
De la tabla anual de ISO 9000 se advierte que en 1996 comenzó a subir
paulatinamente el ritmo de adhesiones y que hacia 2000 se duplicó. Luego
de la crisis en 2002 y 2003, superó los dos dígitos de crecimiento
para cerrar el año pasado con casi 15%.
Según surge de las respuestas, a 59% de los que implementaron ISO les
demandó hasta un año ponerlo en práctica. Es un período
que se considera básico para definir los procesos, diferenciarlos e ir
aplicándoles las normas a medida que el personal se concientiza primero,
y se capacita luego, para el cumplimiento de los objetivos.
En el cuadro 1 se advierte que en las empresas de hasta 50 empleados es donde
más rápido prenden los conceptos dentro de ese primer año,
luego vienen las medianas y después las grandes.
Está probado que, cuanto más personal hay en una compañía,
más lento es el proceso de aprendizaje de cualquier innovación.
En el mismo cuadro aparece que, a lo sumo en un año y medio, se supera
80% de asimilación.
En la declaración de los encuestados se advierte que son las empresas
medianas las que buscan a través del sistema de gestión compartida
ordenar y hacer más eficiente el proceso productivo o de prestación
del servicio, motivación que sobresale largamente en la implementación
de los sistemas de calidad (cuadro 2).
Asimismo, la segunda motivación en orden de importancia está reñida
con lo cualitativo en cuanto al resultado del producto o servicio final.
Le siguen, en forma pareja, el requerimiento de los clientes, que se percibe
a través de las mediciones del marketing, y mejoramiento de la imagen
corporativa casi en un mismo plano.
En las firmas chicas se destaca la esperanza que albergan detrás del
alineamiento con las normas de calidad de los más grandes de poder acceder
a nuevos mercados.
Es muy baja la expectativa de un resultado económico directo, como la
mejora de las exportaciones o el crecimiento de la empresa.
Cuando se desagregan las otras razones por las que se entró directamente
en la ISO 9000, la mejora de la imagen corporativa se destaca en el promedio
general y, dentro del mismo, son las pequeñas firmas las que empujan.
Lo mismo sucede con la búsqueda de ordenamiento y eficiencia en la producción,
que va pareja con la imagen corporativa y con la mejora en la calidad del producto
final en las preferencias de los encuestados. Aunque en esta última,
la mayor preocupación provenga de las empresas medianas.
También del lado de las Pyme se finca la esperanza de acceder a nuevos
mercados, con 58% de menciones en total (cuadro 3).
Las etapas de la certificación Los procesos de cambio organizacional para obtener la certificación |
Orden y comunicación
Al expresar el grado de conformidad con los efectos logrados gracias a la ISO
9000, la mejor calificación promedio la obtiene el ordenamiento administrativo
general, con 7,63 puntos.
Muy cerca, la mejora en el flujo hacia la dirección de la comunicación
interna recoge un promedio de 7,59.
Y en tercer término, de acuerdo con el cuadro 4, viene la satisfacción
de los clientes (7,49) y la superación en el proceso productivo y en
los métodos de producción y prestación.
También es ponderada la reducción de no conformidades y los costos
de los errores, lo mismo que la optimización de las operaciones. Dentro
de los 7 puntos están asimismo la mejora de calidad del producto o servicio
y del posicionamiento de la empresa y sus productos o servicios en el mercado.
Son estimados con menor valor el aumento de las ventas internas y externas,
así como una disminución del impacto negativo de las barreras
para-arancelarias.
Casi 91% pone en práctica la documentación que desarrolla con
los sistemas de gestión compartida. Abarca tanto a Pyme como a grandes
compañías y el propósito principal es controlar los procesos
de producción, servicios u otros, según muestra el cuadro 5.
Otra finalidad importante que lleva a aprovechar esa documentación es
la toma de decisiones en mejoras de los procesos.
Más lejos, pero con preeminencia de las pequeñas empresas, se
menciona el control de los costos de producción u otras prestaciones.
Y a continuación, la toma de decisiones en torno de las partidas presupuestarias.
El costo del mantenimiento del sistema de gestión lo tiene cuantificado
73% de los consultados, en especial las empresas de menos de 50 empleados. Igual
que las grandes, de acuerdo con el cuadro 6.
No así los beneficios económicos, en los que 68,4% afirma no tenerlos
calculados. Del 31,6% que sí lo hizo, sobresalen las empresas más
chicas (cuadro 7).
Con respecto a la relación entre beneficios y costos económicos
que entrañan las ISO, 76,8% consideran mayores los primeros, mientras
que 21% estima que son iguales. La valoración es absoluta en tal sentido
para 86,4% de las grandes empresas (cuadro 8).
Entre los que utilizan ISO 9000, 42% dijo no implementar ningún otro
modelo de calidad.
El cliente al final de la cadena Las empresas que certifican asumen que un cliente que compra un producto |
Las otras normas
En especial desde las grandes empresas se asienta la tendencia a la incorporación
de la ISO 14.000, que contiene requisitos para el cuidado del medioambiente,
en 37,7% de los casos. Hay 28% que son proveedores que utilizan estándares
provistos por los clientes, en especial en firmas menores a 50 empleados (cuadro
9).
El listado tiene otras particularidades: OHSAS 18000 e IRAM 3800 es preferida
por las grandes, lo mismo que los círculos de calidad. La técnica
5 S y el grupo de normas afines GMP HACCP 22000 cierran el círculo de
las más utilizadas.
Menos lugar en ese círculo ocupan TPM, just in time, TS 16949,
Kan Ban, Six Sigma, SA8000 y el modelo japonés JITM.
Es mayoría la iniciación en ISO 9000: 80% según el cuadro
10, de los cuales 24% fue en forma simultánea con otras normas y 20%
empezaron con estas.
El orden tendió a seguirlo el espectro de las grandes, con 71% de haber
implementado primero ISO. Las chicas “fueron al grano”, o sea, saltearon
ISO 9000, en 28% de los casos, el doble del promedio de las medianas y grandes,
y fueron directamente a las específicas.
Pero en el cuadro 11 se advierte claramente que la ISO 9000 facilitó
la experimentación de otros modelos en 94,6% de los casos.
Así como la gran mayoría sabe cuánto cuesta el modelo de
calidad, está repartido en el caso de los otros. Las que mejor tienen
las cuentas hechas son las pequeñas empresas (cuadro 12). Pero la proporción
se invierte al pretender cuantificarse los beneficios económicos que
trae el modelo (cuadro 13). Entre los que sacaron números se encuentran
las pequeñas empresas, especialmente.
Las consultoras fueron las que más intervinieron en la implementación
de la Iso: 67,7% de los casos, según el cuadro 14. Y dentro de este segmento,
las empresas chicas han sido las que más acudieron a la contratación
de consultoras especializadas.
En cambio, las empresas grandes han sido las que en mayor proporción
lideraron su propio proceso, creando el departamento de calidad.
Variables de clasificación
Si bien la distribución de las respuestas recibidas da una pista sobre
las localidades y actividades con mayor grado de compromiso hacia los sistemas
de calidad, no constituyen per se datos representativos de lo que sucede en
el mercado.
Provienen en 57% del área metropolitana de Buenos Aires, mientras que
18,4% son de Santa Fe, Córdoba y Santiago del Estero.
En un segundo grupo están Mendoza, Neuquén, San Luis y San Juan,
que aportaron 8%, lo mismo que el interior de la provincia de Buenos Aires y
La Pampa.
Catamarca y La Rioja fueron las menos participativas.
La industria automotriz y de autopartes surge como la mayor usuaria del sistema
ISO entre el universo encuestado. La sigue la metalmecánica y casi pegada
la petrolera y petroquímica. Entre los tres rubros representan 36,3%
de las firmas enroladas en ISO que respondieron al cuestionario.
Coinciden estas actividades con las de los pioneros del alineamiento en las
normas de calidad certificadas, surgido en los 90. En la segunda parte de la
década pasada se fueron incorporaron las firmas de servicios, aunque
en 2004 se registra el ingreso masivo de las 3.800 certificaciones reconocidas
hasta el momento.
Tras los “fierros” y la fuerte influencia de las multinacionales
que los producen dentro de un mismo lenguaje global, cobraron protagonismo los
alimentos (una industria cuya cadena también guarda una relación
muy directa con la calidad del producto en sí), pero aparecieron los
software informáticos en general, los servicios empresarios
y públicos, los de salud, los financieros, turismo. Hoy hasta un ente
estatal que administra el sistema provisional, como Anses, luce el sello de
ISO 9001.
La proporción entre manufacturas y servicios es de 51,9% para las primeras,
contra 16,7% de los segundos y 31,4% de ambos clasificado como “otro”.
También en el cuadro 15 se advierte claramente que la exportación
juega un papel vital en el mundo de ISO, ya que 6 de cada 10 certificadas lo
hicieron pensando allende las fronteras.
Otra característica que aparece es que las grandes empresas son las más
propensas a entrar en el sistema ISO, seguidas por las medianas y luego las
más chicas, cuando destinan su actividad al comercio exterior.
Precisamente, la burocracia que caracterizó los orígenes de las
ISO era un factor disuasivo para un enrolamiento masivo entre 1994 y 2000, en
que se pusieron en práctica simplificaciones en el papeleo y se flexibilizaron
pautas para que pudieran ingresar organismos públicos.
Pero la proporción cambia para las orientadas al mercado interno, ya
que prevalecen las de menos de 50 empleados dentro de un nivel bastante parejo
con las otras dos categorías: de 51 a 200 y de 201 en más.
La calidad bien entendida…
Es significativa la incorporación de departamentos de calidad en las
empresas a partir del alineamiento en ISO: 80%. Y es en las de más de
200 empleados donde la relación se incrementa: 92,6% (ver cuadro 16).
Contrario sensu, la encuesta da lo que el sentido común indica,
que las firmas que más prescinden de disponer un área específica
de calidad son las de menos de 50 empleados.
Entre las estructuras de personal afectado a las tareas de calidad, no pasan
de cinco en 82% de los casos.
El compromiso en estos programas involucra a casi el total en empresas de menos
de 50 empleados, con hasta cinco destinados específicamente al área,
según se ve en el cuadro 17.
En las grandes empresas es al revés: hay más personal de calidad
(hasta 10) pero apenas 24% de la planta (que supera a los 200 empleados) participa
del sistema en forma activa. M
Líderes internos de calidad La formación de líderes de calidad, como así también |