La consolidación que se ha venido dando en el negocio del software
para empresas es, probablemente, la gran responsable de los cambios que comienzan
a materializarse en el área. Hace cinco años, 11 compañías
controlaban 90% del mercado de bases de datos; ahora son sólo seis. En
aplicaciones comerciales, la tendencia es todavía más pronunciada:
70% del mercado es controlado por sólo 35 empresas, comparado con más
de 120 compañías en el año 2000. Después de las
sonadas adquisiciones de Oracle (Siebel y PeopleSoft) ahora sólo queda
elegir entre Oracle y SAP para los paquetes integrados de alto vuelo.
Si sólo se piensa en términos de precio, los compradores de software
serán, en el corto plazo, los perdedores en esta fiesta de fusiones.
Con menos compañías peleando por vender ya no habrá aquellos
descuentos descomunales que en Estados Unidos llegaban a 80% con tal de no perder
ventas. Al principio, los altos precios van a afectar a las empresas compradoras
que dependen del software empresario para coordinar sus actividades.
Pero a la larga, la presión de los precios podría cambiar la dinámica
de la relación comprador-proveedor e iniciar una profunda transformación
de la forma en que se entrega el software y de los tipos de programas
que implementan las empresas.
Si los precios siguen subiendo, muchos directores informáticos, especialmente
los de empresas Pyme, no van a poder hacer frente a los cimbronazos provocados
por la compra de licencias de grandes paquetes de programas como el de planeamiento
de recursos empresarios (ERP, según siglas inglesas) o sistemas CRM (customer
relationship management).
Tratarán entonces de ver de qué manera bajan costos para que el
presupuesto de TI se estire o se contraiga según sus necesidades. Esa
necesidad hará crecer la popularidad del sistema de pago por suscripción,
en el cual las empresas abonan anualmente por licencias de software
y reevalúan cada año cuántos “puestos” de software
necesitan.
Este método también acelerará la aceptación del
“software como servicio” que permite a los clientes acceder
a programas a través de la Web y pagar sólo por el tiempo
que lo usan. Los precios altos también podrían impulsar todavía
más la tendencia hacia la tercerización, especialmente entre las
compañías más pequeñas.
Al evaluar costos y buscar alternativas, los CIO también analizarán
formas de superar la creciente complejidad de los sistemas “legacy”;
buscarán eliminar programas redundantes y reorientar la adquisición
de datos para incorporar solamente la información necesaria para mejorar
la competitividad. Sólo así podrán poner en caja los costos
de mantenimiento y aumentar el presupuesto para nuevos desarrollos. En ese proceso
exigirán a sus proveedores de software una arquitectura flexible
que permita agregar y desagregar aplicaciones a menor costo.
Este intento por hacer todo más simple y adaptable se alimenta de otra
gran transformación que se está operando en el negocio del software
empresario: algo que se llama “centricidad de los datos” (data-centricity)
y que está convirtiendo al CIO en alguien que aporta la información
crítica para el negocio.
Centricidad de los datos quiere decir que ellos son más importantes que
la aplicación. Los CEO reclaman la información que necesitan para
tener una visión total de la empresa.
Los compradores de software seguramente pagarán un precio por
la consolidación. Pero al final, esa consolidación resultará
bastante más onerosa para los grandes proveedores de software empresario.
Es bastante posible que por conseguir un aumento de ingresos a corto plazo,
ellos terminen teniendo que adaptarse a un nuevo entorno, donde se prioricen
flexibilidad, eficiencia en los mecanismos de entrega, estándares abiertos,
aplicaciones pequeñas y simples. y el concepto data centric.
M
Oracle
Fiebre de adquisiciones para cubrir todos los ángulos
El 31 de enero, la segunda firma mundial de software empresario compró
Siebel Systems, a su vez líder en programas para gestión de relaciones
con clientes (CRM en inglés). A mediados de febrero, adquirió
Sleepycat, experta en bases de datos de fuente abierta, y Hotsip, una sueca
dedicada a software para telecomunicaciones. Dos compras más
estaban en carpeta.
En 2004, Lawrence Ellison –inspirado líder de Oracle– se
lanzó a una ola de fusiones y adquisiciones, empezando con su archirrival,
PeopleSoft-JE Edwards. A partir de esa toma (enero de 2005), la empresa ha promediado
dos compras por mes y se ha expandido a recursos humanos, contabilidad y cadenas
de abastecimiento. Hoy, las aplicaciones de la alemana SAP y su competidora
son el sistema nervioso de las empresas estadounidenses.
Esa fiebre de compras no sorprende en Wharton, donde el profesor Morris Cohen
tiene una explicación: “Armar una infraestructura de aplicaciones
interconectadas permite vender otras cosas y aumentar la base de clientes. En
síntesis, Oracle se comporta más como compañía madura
que como emprendedora y Ellison lo sabe”.
Sin duda, las empresas adultas “a veces deben salir en pos de oportunidades.
Oracle ha deducido que le tomaría demasiado construir una infraestructura
desde adentro”. Si bien los resultados de esa estrategia distan de ser
claros, “Ellison demuestra que las F&A pueden funcionar en tecnología
informática”.
Muchos analistas, entre ellos Patrick Walravens (JMP Securities), indican que
se mantiene conformes a los clientes adquiridos ofreciéndoles una línea
más amplia y descuentos. Como subraya el propio CEO de la firma, “Siebel
y PeopleSoft tenían sentido en lo financiero pero, fusionadas con nosotros,
lo tienen en el estratégico”.
Peleando por clientes
Aunque las F&A de Oracle parezcan ventajosas, “no hay manera de determinar
si esta forma de crecimiento es más o menos riesgosa”, observa
Cohen. A su juicio, “comprar empresas suele basarse en factores tales
como posibles dificultades de integración, costos involucrados o la lógica
de la transacción. Así, las F&A centradas en ahorrar costos
son menos riesgosas que las tendientes a elevar ingresos”. Por su parte,
Walravens apunta: “no es posible controlar todos los elementos que hacen
a sinergias financieras. La capacidad de aumentar ventas depende esencialmente
de los clientes y sus percepciones”.
Por tanto, es prematuro aprobar o reprobar la estrategia de Ellison. La toma
de PeopleSoft parece inteligente, hoy, porque no es fácil abandonar un
software empresario una vez instalado. SAP, en cambio, adopta enfoques más
conservadores, por lo cual constituye una opción más estable que
Oracle. Sin embargo, la batalla real será por clientes nuevos, o sea
ajenos a las compañías absorbidas. Si muchos prefieren SAP, Ellison
perderá parte del mercado potencial.
“Cazar más clientes era el motivo principal para comprarse Siebel
Systems, con su organización de servicios y apoyo posventa”, presume
Thomas Lee, otro analista de Wharton. “Si Oracle absorbe bastantes usuarios,
su futuro modelo se asemejará al de IBM, que combina sus propias bases
de datos y herramientas con servicios globales”.
Fuente abierta
Por tanto, Oracle debiera preguntarse en qué punto la serie de F&A
comenzará a generar retornos descendientes. Lee no ve motivos para que
prosiga esa política: “Con tantos usuarios renuentes a depender
de vendedores diversos, por el momento las ventajas de expandirse vía
F&A superan los riesgos de integración”.
Mientras, la toma de Sleepycat coloca a Ellison en el campo de la fuente abierta.
Al menos en teoría, en el segmento de bases de datos podría erosionarse
la participación de Oracle y su línea principal. En opinión
de Walravens, por el contrario, la compañía puede muy bien buscar
formas de vender más software propio.
Obviamente, Sleepycat da acceso a un grupo que desarrolla software
gratuito, pero tal vez le sea posible encontrar un modo de sacar provecho. “Las
bases de datos Oracle son patentadas. Ellison, empero, debe aprender cómo
funciona Linux, en caso que los programas gratuitos surjan en el futuro como
modelo de negocios dominante”, advierte Cohen. M