Por Matías Maciel
Victor Agnellini.
Foto: Diego Fasce
La sala de reuniones del piso 29 del edificio en el microcentro porteño de repente se llenó con la voz y la gesticulación de Victor Agnellini, presidente de Lucent Technologies para América latina y el Caribe, quien llegó de visita a su propio país, en uno de sus innumerables viajes como responsable de todas las operaciones de ventas y desarrollo de negocios de Lucent en la región. Espontáneo y expresivo, Agnellini es un argentino nacido en la ciudad de Rosario, pero que reside en Miami desde hace más de un lustro, así que también aprovechó al menos un día de su estadía para visitar a los amigos que tiene en Buenos Aires.
La entrevista tuvo lugar apenas 48 horas antes de que Lucent y la francesa Alcatel anunciaran la firma de un acuerdo de fusión de US$ 13.600 millones, lo que dio lugar al nacimiento de uno de los mayores fabricantes de equipos de telecomunicaciones del mundo, con alrededor de 90 mil empleados. Aunque en ese momento Agnellini aseguraba desconocer el estado de las negociaciones, explicó que las conversaciones que estaban llevándose adelante tenían el propósito de encontrar una manera para “desarrollar economías de escala, aumentar la eficiencia, el valor y mejorar la cobertura de los clientes de ambas empresas”.
–¿A qué se debe esta visita?
–Cada vez que vengo me reúno con los equipos de trabajo de la región y visito a clientes, en esta ocasión de Chile y la Argentina. Nuestros principales clientes son las empresas prestadoras de servicios de telecomunicaciones, empresas que, por otra parte, atraviesan momentos de cambio, pues hay adquisiciones, reorganizaciones, fusiones. Es así que no tenemos cientos de clientes, sino que, por el contrario, son cada vez menos, pero más grandes y con presencia en varios países. Viajar es una manera de mantener una relación con los clientes, enriquecedora para las dos partes. La verdad que disfruto mucho todo lo que hago. Lo que más me apasiona es tratar de entender los desafíos que enfrentan nuestros clientes y buscar la forma de ayudarlos desde Lucent, con soluciones que sean efectivas para ellos y que a nosotros nos permitan hacer crecer el negocio. Entonces, se trata un poco de relación personal y otro poco de consultoría. Mi objetivo es alcanzar las expectativas que ellos tienen cuando tratan con Lucent, desde el punto de vista de acceso a soluciones de calidad.
–Por el aumento de la facturación en el último tiempo parece que no ha tenido problemas.
–Es cierto. En los últimos dos años hemos conseguido incrementar la operación 50% en facturación, en la región Latinoamérica y el Caribe. Se trata de algo que considero muy importante, porque nos permite tener vínculo interno más fuerte con la corporación Lucent en el nivel macro. Además, nos da la posibilidad de acceder a más recursos, a tecnologías más modernas o de adelantar la llegada de ciertas tecnologías a la región, esto último con el propósito de cerrar con mayor rapidez el círculo virtuoso con los clientes, ayudándolos para que les vaya mejor. Una de las cosas en las que comenzamos a trabajar hace un año aproximadamente, es en la identificación de nuevos sectores de negocios para que nuestros clientes continúen o aumenten su crecimiento. Dado que en los últimos años ha habido un gran crecimiento de contratación de los distintos servicios en América latina, la penetración comienza a tranquilizarse y el desafío es entonces ver cómo podemos ayudar a nuestros clientes a que ellos tengan nuevas propuestas de valor para sus usuarios y que estos a su vez estén dispuestos a pagar por ello.
–¿En qué se basan para desarrollar y recomendar nuevas propuestas?
–Por ejemplo, realizamos investigación primaria en varios países de América latina, donde observamos cuáles son los servicios que los usuarios perciben como los más deseados y, a su vez, cuál es su voluntad de pago. Luego de eso nos sentamos con nuestros clientes, que son los proveedores de servicios, y les presentamos nuestra visión, que es la visión de una empresa que desea fomentar el valor de la cadena de servicio en el mercado. Así es que podemos plantearles cómo hacer para implementar servicios que tienen aparejada una cierta inversión, pero cuyo retorno está dentro de los parámetros que ellos como compañía desean obtener.
–¿Cómo se planifica en un sector donde la innovación es permanente?
–Es un arte (risas). Pueden darse distintas situaciones, porque el desarrollo de tecnología por la tecnología en sí es bárbaro, pero ocurre que uno puede llevarla luego al mercado y resulta que está fuera de tiempo, a veces demasiado temprano. En muchos casos la tecnología está ahí, pero nadie la compra. Es cuestión de timing. No obstante, la principal influencia es la del consumidor final.
–Antes decía que, a raíz de los procesos de fusiones y adquisiciones dentro del sector, los clientes de Lucent son cada vez menos aunque más grandes. ¿Eso simplifica el negocio o lo complica porque aumentan su poder de negociación?
–Parte de los objetivos de esa consolidación es ser, en teoría, más eficiente y gastar un poco menos. Ello trae un impacto directo de reducción de CAPEX (costos de capital) y OPEX (costos operativos). Sin lugar a dudas, la nueva organización impacta a todas las empresas del sector, no sólo a nosotros. Sin embargo, por otra parte, también es cierto que las empresas, cuando son más grandes, buscan consolidar su lista de proveedores, y para eso empresas que les pueden dar soluciones más amplias. En ese sentido, Lucent tiene la capacidad para satisfacer esa demanda.
Entonces, aunque hay dos efectos, uno es neutralizado, porque nosotros podemos competir en varios países de manera simultánea, con capacidad de dar volúmenes de tráfico mayores a los de otros proveedores y con calidad de servicio superior.
A la larga, eso es un factor importante en la toma de decisión de empresas cada vez más grandes. O sea que si uno tiene las capacidades como para administrar esos clientes, que son más grandes, puede ser una ventaja competitiva.
Además, si observamos que en el contexto de esa consolidación Lucent aumentó 50% su facturación quiere decir que el saldo ha resultado positivo. Más aún si se tiene en cuenta que el mercado no ha crecido en la misma proporción, lo que quiere decir que nosotros ganamos participación de mercado mientras que para algunos habrá decrecido.
–Hemos hablado de los cambios que se produjeron dentro del mercado en general. ¿Ha habido cambios en la estructura de Lucent en esta región?
–Bueno, la facturación creció 50%, pero no ocurrió lo mismo con la estructura de personal. Parte del desafío es tratar de crecer de forma eficiente. Lo que hemos realizado son rebalanceos, ya sea de estructura, de jerarquía o lugares físicos, de manera tal que la empresa atendiera los desafíos que tiene desde el punto de vista de administración de activos, de administración de clientes y tecnologías.
Entonces, luego de un monitoreo decidimos hacer algunas incorporaciones que fueron anunciadas hace muy poco tiempo. Por ejemplo, hemos sumado una nueva persona en Venezuela, que será responsable de la operación en ese país, un mercado muy importante para nosotros en la región.
En la Argentina, mientras tanto, seguirá Javier Falcón, con una función regional que cubre Centroamérica, Caribe, Andino y Cono Sur, y cuya responsabilidad es la de armar como dos pilares dentro de su equipo, entre los cuales contará con una nueva persona que vendrá desde Estados Unidos para manejar el Cono Sur, y otra persona con base en Puerto Rico que manejará Caribe y Centroamérica. Y ese es el nuevo grupo sobre el cual hemos realizado los anuncios, y con cuyos nombramientos y traslados pretendemos mantener el foco que tenemos, por un lado, sobre la geografía y, por otro, sobre los clientes.
Eso es lo que estamos haciendo desde el punto de vista de ajustes, que por supuesto fueron realizados sobre la base de disponibilidad de recursos, potencial de crecimiento, oportunidades de inversión o implementación de tecnología, etcétera, y con el propósito de aumentar las chances de ganar. En el Cono Sur, apostamos a retomar una mayor pauta de crecimiento, gracias a las condiciones macroeconómicas y a las posibilidades de la tecnología. M
Futuro incierto
Nadie cree que haya sido una fusión entre iguales
Lecciones dejadas por la anterior ola de fusiones y adquisiciones (1998/2000) parecen olvidadas en la actual, que data de 2004. Así lo muestran Alcatel y Lucent Technologies. El acuerdo, que implica US$ 33.000 millones en valor conjunto, ha sido definido como “fusión entre iguales”. Pero muchos expertos no creen que sea así.
Patricia Russo
En otras instancias, hechos posteriores señalan que “iguales” es sinónimo de “desastre”. Por supuesto, esto no es una fusión entre iguales, sino la toma de Lucent por parte de Alcatel, cuya capitalización de mercado es US$ 8.000 millones superior a la de la “socia”. Más bien, se asemeja al “casamiento a la par” entre Daimler-Benz y Chrysler, como le gustaba decir a Jürgen Schrempp, CEO de la firma alemana. “Si hubiésemos admitido que Chrysler sería sólo una división, el acuerdo podría haberse frustrado por presiones políticas”, confesó años después.
Pese a ese ejemplo, Alcatel y Lucent hicieron esfuerzos denodados para presentar todo como si ambas partes fuesen en serio iguales, arriesgando un error garrafal en materia de management: para aventar la impresión de una toma lisa y llana pusieron a Patricia Russo, CEO de Lucent, con igual título.
Además, anunciaron su mudanza a París. Pero Russo no habla francés y quedará rodeada por un equipo de ejecutivos superiores casi exclusivamente francófonos. Próximo a la jubilación, Serge Tchuruk permanecerá como presidente no ejecutivo”, pero retendrá poder.
“Por razones poco racionales, ciertas empresas no aceptan la idea de ser absorbidas, por más sensato que eso sea”, coinciden analistas de McKinsey y Wharton. Este problema es más agudo en la Unión Europea, donde sobreviven “campeones nacionales” (Endesa en España, banca estatal en Polonia) y formas de proteccionismo. Pero la cuestión tomó cuerpo también en Estados Unidos. Enérgicas reacciones, especialmente en el Capitolio, frenaron la compra de la californiana Unocal por parte de la china Cnooc. Más explosivas fueron las presiones que frustraron el traspaso de seis puertos sobre el Atlántico y el golfo de Méjico, de una operadora británica a una de Dubai.
Lucent se negó a desprenderse de Bell Labs en 2001. Ése fue el motivo por el cual fracasó el primer intento de Alcatel, cuando Henry Schacht dirigía la firma norteamericana. El acuerdo –que habría instalado a Tchuruk como CEO– se frustró a último momento. Cinco años después, cristaliza en forma menos favorable a los accionistas de Lucent.
Sin duda, este trato es proclive a pujas intestinas en el management. “Toda vez que se integran equipos ejecutivos, hay peleas”, apuntan en Wharton. Ahora, “meten a Russo en un grupo cerrado. Los directores de finanzas, operaciones y recursos humanos son veteranos de Alcatel. Es fácil imaginar hacia quienes se volcarán cuando Russo incluya empleados franceses en la lista de ocho mil despidos, prometida junto con la fusión. Por ende, los medios especializados no creen que Russo dure los tres años de su contrato. Sus amigos de Lucent son aún menos optimistas. M
