Dejando de lado la política de medidas graduales, el 21 de noviembre General
Motors anunció que eliminará 30.000 empleos y cerrará una docena de plantas.
Esto afecta a 25% de la fuerza laboral en la división norteamericana y responde
al avance de Toyota en la región. Varios analistas creen que hubo dos factores
desencadenantes. Uno, los creciente rumores sobre renuncia de Richard Wagoner
-presidente ejecutivo de GM-, que intentó frenar de golpe. Otro, el conflicto
gremial en Delphi, evidente el 16 de noviembre, cuando Ronald Gettelfinger, jefe
de United Auto Workers -la Smata norteamericana- calificó de
"ridícula" una propuesta de la mayor autopartista del país, antes
propiedad de General Motors y hoy en bancarrota. La empresa pretendía que la
UAW aceptase un durísimo plan de despidos, más reducciones salariales y de
prestaciones médicas. Acto seguido, el sindicato amenazó con un paro general y
eso sacudió a Wall Street. No porque le preocupase mucho la suerte de Delphi,
sino por los efectos de una huelga general en GM, cuyas acciones habían caído
hasta 20% en tres semanas. Ahora, los recortes en GM son los más amplios desde
que, en diciembre de 1991, se eliminaron 21 fábricas y 74.000 puestos. Hace
catorce años, claro, la razón determinante no era un competidor japonés. La
dosis de aceite de ricino alcanza instalaciones y dotaciones en Estados Unidos y
Canadá. Su objeto consiste en reducciones de costos por US$ 7.000 millones
durante 2006. Vale decir, mil millones sobre la proyección original difundida
en octubre. La purga laboral es más pronunciada: pasa de 25.000 a 30.000
empleos entre 2006 y 2008. Pero faltaba un dato, al menos al cierre de esta
edición: los costos generados en despidos y otras formas de reestructuración.
Wagoner, un CEO bajo fuego, no aportó cifras concretas al respecto. En un plano
general, éste será el mayor número de despidos desde los 37.000 dispuestos
por Kmart en enero de 2003. Según la consultoría Challenger, Cray &
Christmas -irónicamente, el tercer socio se llama "Navidad"-, GM
queda segunda en la materia. Pese a sus propios problemas, no parece que Ford
pueda enmendarle la plana.
En la cuerda floja
No hace tanto, la mera idea de que la primera automotriz mundial contemplase
ampararse en la ley federal de concursos y quiebras, o como alternativa formar
una alianza global con su rival más peligrosa (Toyota), habría sido calificada
de delirante. Después de todo, GM todavía tiene unos US$ 19.000 millones en
caja. Pero los vaivenes de sus operaciones fabriles le han dejado 31.000
millones en una deuda cuyos papeles que las agencias especializadas califican de
"chatarra". En ese clima, Wagoner tuvo que desmentir dos veces en un
solo mes los rumores de bancarrota. Por cierto, GM perdió US$ 4.000 millones en
los primeros tres trimestres del año. Entretanto, la competencia extranjera
seguía fagocitándole participación de mercado. Ambos factores obligaron a la
compañía a anticipar un recálculo de ingresos, mientras los inversores
deseosos de protegerse vía derivados ante un eventual cese de pagos debían
pagar primas extras. En ese momento (el día del repentino anuncio) sólo otras
dos empresas ofrecían ese riesgo: Delphi y Delta Air Lines. Ambas en el proceso
legal de bancarrota. La situación de Wagoner se complicaba día a día. Al
principio, daba la impresión de que no lanzaría hasta inicios de 2006 el
programa completo, para no aguar las fiestas en Detroit. En ese clima, muchos
pensaban en que Kirk Kerkorian -una vez salvó a Chyrsler, pero hace mucho-
tomase el control. No obstante, a los 88, el hombre que en mayo compró una
importante porción del paquete GM quizá no se sienta con fuerzas. Igualmente,
podría ocupar un asiento en el directorio y operar contra Wagoner. Ahora bien,
varios analistas creen que bastarían US$ 12.000 millones y asumir la deuda -un
total de 43.000 millones- para quedarse con GM. Al presente, es la última firma
en capitalización bursátil de las que componen el Dow Jones de treinta
acciones industriales.
Una lluvia de problemas
General Motors ha sufrido una lluvia de problemas, a cual más grave, este
año. Comenzando por los US$ 2.000 millones que debió pagar por el fracaso de
la aventura más ambiciosa de Wagoner: la toma de Fiat Auto. A continuación, el
pobre desempeño comercial -especialmente en Estados Unidos y Canadá- inició
el camino de sus bonos hacia la categoría chatarra. Ahí lo acompañó Ford.
Volviendo al colapso de Delphi, hay una historia. Al escindir esa empresa, GM se
comprometió a cubrir obligaciones potenciales relativas a beneficios a los
empleados. Lo malo es que el costo final no está: oscila de US$ 1.500 a 11.000
millones. En similar plano, el acuerdo del mes pasado con la UAW sobre
prestaciones médicas parecía dar un respiro. Si bien faltan detalles, el
convenio podría comportar ahorros de mil millones anuales y recortar US$ 15.000
millones de las obligaciones hacia los jubilados. A criterio de algunos
analistas, esos recortes -por sí solos- no parecen suficientes. Antes de ese
acuerdo, se calculaban en alrededor de US$ 70.000 millones las obligaciones al
descubierto. La mayor parte, es cierto, originadas en planes asistenciales cuyas
erogaciones se proyectan sobre un horizonte de muchos años. Wagoner confirmó
que planeaba vender parte de General Motors Acceptance Corporation (GMAC), su
rentable brazo financiero. Eso mejoraría el balance, pero también reduciría
las utilidades aportadas por la división que ha mantenido el barco a flote. En
una movida inesperada entonces, la empresa vendió su negocio reasegurador (GE
Insurance) por US$ 6.800 millones a Swiss Reinsurance.
¿Y los otros?
Ford Motor también afronta sindicatos intransigentes y una carga de costos
pesados, que la obligan a buscar el mismo tipo de arreglos encarado por GM. En
octubre, declaró pérdidas netas por US$ 284 millones en el tercer trimestre.
Si bien, a diferencia de su rival. La empresa aún espera utilidades para todo
2005, William Ford promete para enero un programa de reestructuración
ansiosamente aguardado en Wall Street. Su clave: cierre de fábricas en América
septentrional. En comentarios orientados a los gremialistas, días antes del
repentino anuncio formulado por Wagoner, Ford advertía: "La industria se
apresta a una reestructuración muy dura, pero muy necesaria". Aun Chrysler,
que fue salvada la década anterior por Daimler-Benz y no ha sufrido como las
otras dos, intenta reducir gastos en personal y jubilados. Al margen de recortes
fabriles y sociales, el dilema básico de Detroit, que no será resuelto por
medidas como las de Wagoner y sus émulos, es simple: los norteamericanos se
resisten a comprar los vehículos que las empresas les ofrecen. Sólo en 2004,
las ventas de GM cedieron casi 25% y más de 20% las de Ford. Este año, el
panorama era peor, al menos hasta noviembre. Es muy probable que Toyota se
imponga a GM como mayor automotriz del mundo. Honda, Nissan y los surcoreanos
siguen ganando terreno a costa de Detroit. Aparte de más flexibles en
producción, gestión y costos (laborales inclusive), los modelos de las firmas
niponas son más atractivos para el usuario en todo el continente americano.
Especialmente en cuanto a consumo de combustible. El mes pasado, Ford y GM han
descartado discretamente planes para volver a ofrecer incentivos en precio y
condiciones financieras. Los brindados en junio-septiembre fueron
contraproducentes y afectaron los ingresos proporcionalmente más que los costos
laborales y sociales. En síntesis, la clave para competir no se limita a
eliminar empleo, pagar menos al personal y recortar prestaciones médicas, sino
en fabricar coches que la gente compre. Si la política de modelos no cambia
-olvidando los utilitarios deportivos, por ejemplo-, el avance de Asia oriental
y, tal vez, Europa occidental llevará a un futuro de convocatorias, como les ha
sucedido a tantas aerolíneas y a Delphi.