Por Matías Maciel
Para romper el hielo, Analía Remedi cuenta que siempre tuvo muchas inquietudes y que de chica, en general, no le gustaba jugar con muñecas. "Jugaba a que tenía muchos papeles, les ponía sellos y los escribía o, también, a que tenía que algún personaje invisible al que le hacía notas. Decía que quería ser periodista. Ya de adolescente, en cambio, pensaba en seguir abogacía y diplomacia -recuerda. Sin embargo, siempre aparece un profesor en la vida que te cambia el rumbo y a mí me tocó con una profesora de economía de la secundaria". Así fue que Remedi ingresó en la UADE para estudiar Comercio Internacional, la única universidad que por entonces ofrecía esa carrera de la que asegura que enseguida se enamoró. "Un día, mientras cursaba el último año, tuve la oportunidad realizar una pasantía en una empresa llamada Hewlett-Packard. Al final esa práctica rentada se extendió por 23 años y acá estoy, liderando la compañía", sintetiza.
¿Nunca dudó en irse? Imagino que habrá tenido ofertas…
Sí, las tuve. Incluso, en su momento, tuve una oferta para dirigir Compaq (empresa que en 2001 fue comprada por la propia HP). Sin embargo, es difícil pasar a otra compañía cuando se está en una con comodidad y con la cual se comparten valores. Ese para mí es el primer factor de retención. Nunca apareció algo lo suficientemente atractivo, algo que fuera tan fuerte como para dejar HP. Además, yo no podría haberme desarrollado en cualquier otra compañía que no tenga principios firmes acerca de la privacidad y valore la diversidad de géneros y culturas.
Por otra parte, que entre 1999 y 2005 HP tuviera -en el nivel global- a una mujer como número uno (Carly Fiorina) pone de manifiesto que se trata de una cultura que excede el plano local.
Es cierto, es algo corporativo y tiene muchos años. Dar oportunidades a mujeres que están estudiando, que se casan y tienen hijos sólo pueden hacerlo empresas que están muy convencidas acerca de la contribución que pueden hacer las mujeres. Yo tuve esas oportunidades en HP y, en cierta manera, hoy estamos mutuamente comprometidas. La compañía apostó muchísimo en Analía y Analía apostó muchísimo en HP. Por otra parte, me resulta sumamente poderoso el carácter de innovación de HP, que considera que no hay ninguna compañía de tecnología que pueda preciarse como tal si no tiene un carácter absolutamente innovador. Es algo bastante lógico y razonable, pero no todas las empresas tecnológicas tienen carácter innovador, se atreven a invertir y se atreven a soñar una tecnología que después es un estándar. Hace algunos años, por ejemplo, el mercado no comprendía algunas tecnologías de impresión, como láser o inyección de tinta, que hoy son estándares, algo absolutamente masivo. Cuando llegaron las primeras máquinas al país costó explicarle al mercado lo que significaba. Entonces, la visión resulta muy poderosa. No obstante, un visionario y un innovador tienen grandes ventajas pero también corren riesgos. Del mismo modo, HP fue innovador en materia de recursos humanos. Para nosotros es culturalmente importante el tema de la diversidad, lo predicamos y lo practicamos. En Argentina, sobre alrededor de mil empleados, el 45% son mujeres, mientras que en el directorio y en el tren gerencial la proporción es 50 y 50.
Hablemos de su agenda. ¿Cuáles son los temas centrales en su rol de gerente general?
La agenda del gerente general tiene cuatro aspectos globales y generales. El primero es el de los recursos humanos, relativo a su manejo, a las políticas, los beneficios y el alineamiento del trabajo en equipo. De este aspecto depende que HP sea, históricamente, un excelente lugar para trabajar. Además, estoy convencida de que el éxito de una compañía está absolutamente ligado con el dinamismo de los recursos humanos, su capacidad y su desenvoltura. El segundo aspecto está relacionado con el cliente y su satisfacción. Con los índices de lealtad que mantengan con nosotros. No sostendríamos la posición que ocupa nuestra compañía si el mercado no nos dijera que sí y nos volviera a elegir; si los clientes no compraran nuestros productos o si recomendaran productos de la competencia. El tercer punto tiene que ver con el cumplimiento de las métricas financieras. Las metas a cumplir por parte de las subsidiarias de HP son muy objetivas y se refieren niveles de facturación, a la posición de mercado, a los niveles de participación de mercado, a los costos operativos y a los niveles de caja, por ejemplo. Por último está el aspecto de la relación con las comunidades en las cuales estamos insertos.
HP es una compañía que tiene muchos productos y eso significa cambiar de foco de manera permanente. ¿Cómo asigna el tiempo en relación con los momentos de cada producto del portfolio?
Muchas veces se ha hablado sobre el foco de HP, sobre dónde está el foco en HP. Y en realidad, la empresa basa su estrategia en tres pilares que aplica a cada uno de los segmentos y líneas de productos en las que trabaja. Así, los responsables de segmentos de clientes elaboran sus tácticas sobre tales pilares que son: a) la innovación tecnológica, b) la obsesión satisfacer al cliente y c) reducir costos y crear la eficiencia que de lugar a la mejor tecnología para desarrollar productos accesibles a los clientes. No hay ninguna razón para invertir en tecnología si después los clientes no pueden adquirirlas y verse beneficiados por esa tecnología. Esos son los tres pilares básicos de la estrategia sobre los cuales nos enfocamos en HP.
¿Cuáles cree que son los sectores con más futuro y cuáles son los que quedarán en el camino?
Dentro del portfolio de HP, los productos cumplen roles distintos. Algunos, por ejemplo, no son altamente rentables. Sin embargo, la compañía apuesta a que tendrán un gran crecimiento, como es el caso del software, por ejemplo. Por otra parte, hay productos que tienen una facturación increíblemente alta, pero se trata de categorías en las que HP ya cuenta con 70 o 75% de participación del mercado, como en el rubro de las impresoras. HP no dejará de invertir en esas áreas, pero también apunta a invertir en la adquisición de nuevas empresas y nuevas tecnologías que amplíen el mercado donde ya operamos. Por ejemplo, impresión en alto volumen o en alta dimensión. Entonces, cuando HP se encuentra en un mercado maduro y donde tiene altísima participación, empieza a desarrollar nuevas categorías y nuevos segmentos de mercado donde pueda operar. El área de desktops, por ejemplo, es otra área de muchísima facturación para HP, que no arroja pérdidas; pero está claro que el de las computadoras personales no es el negocio más rentable que una firma tecnológica puede tener en el mundo. Sin embargo, constituye un punto de contacto y de acceso a la información. Creemos que rápidamente ese mercado va a migrar a lo que es portabilidad. Entonces, vemos importantes oportunidades en un segmento de impresión donde no estábamos y también en el de las computadoras portátiles. Además percibimos un futuro muy interesante en software y muchas oportunidades en servicios de consultoría.
¿Cuál es el papel del directorio en HP?
Representar el interés de los accionistas. Tradicionalmente, HP ha sido una compañía muy orientada a procesos y a controles bastante estrictos. Como en muchísimas empresas -luego del caso Enron-, esos mecanismos fueron súper reforzados. Hay muchas restricciones y muchos controles aplicados en precisar cuáles son las utilidades netas y cuáles los beneficios genuinos que la compañía va a reconocer como parte de sus ingresos. Parte del management en la Argentina -como ocurre en mi caso- tiene responsabilidad absoluta en el cumplimiento de esas normas, que son extremadamente estrictas.
¿Cómo se identifican nuevos liderazgos, cómo se promueven y cómo se estimula a los nuevos líderes?
La identificación del liderazgo se basa en la actitud. Valoramos muchísimo la actitud por sobre la aptitud. La buena actitud y la capacidad de aprendizaje de la gente joven se complementan con capacitación y experiencia. En la actualidad, ninguna compañía puede comprometer una carrera, paso a paso, con un individuo, es decir, programarle una carrera y asegurarle que ese camino va a ser cumplido. ¿Por qué? Porque no nos permitiría ser flexibles. HP está acostumbrada a operar en entornos absolutamente cambiantes, como ha ocurrido en el contexto argentino, por ejemplo, donde estamos desde hace 38 años. Entonces, las promesas del trabajo y de una carrera para siempre no son reales. Sin embargo, en HP existen programas formales. Hay un programa de descubrimiento y desarrollo de talentos, donde las personas con actitud son identificadas por sus gerentes, se dan a conocer y se crea para ellos una serie de capacitaciones de acuerdo con lo que cada gerente determina que esa persona necesita. En algunos casos pasa por el idioma, en otras por un posgrado o por cursos de negociación y manejo de conflictos.
¿Cuáles son las expectativas para el año que viene?
El crecimiento en HP es constante desde hace algunos años. En 2003 el crecimiento fue de 27%, en 2004 -con el rebote de la crisis- alcanzó 45% y el año pasado el crecimiento estuvo en el orden de 30%. Eso significa que, cada año crecimos 13 puntos por encima del crecimiento del mercado de tecnología, lo que implica haber ganado posición de mercado a la competencia. Durante los próximos cinco años este mercado promete seguir creciendo en dos dígitos, aunque no tan aceleradamente como luego de la crisis. Las estimaciones son en el orden de 12% y nosotros apuntamos a seguir creciendo por encima de lo que crece el mercado. Las expectativas para el año que viene son muy buenas.
