i la frecuentación crea problemas, el término lujo los ha multiplicado en pocos años, algo que debiera preocupar a un mercado que factura unos US$ 134.000 millones anuales pero que, en 2005, crecerá sólo 4%. Son datos de la consultoría especializada Bain & Co, en buena medida convalidados por la realidad.
En lo atinente a su ecuación económica, el sector afronta un particular dilema: ¿cómo expandirse sin perder su activo clave, la exclusividad? Mientras las condiciones de vida mejoran en las economías centrales, la democratización del lujo cuestiona los propios límites del mercado. Las grandes firmas necesitan crecer porque lo piden sus accionistas y eso es un problema, apunta William Bachle, del Luxury Marketing Council, que reúne más de quinientas empresas.
Hace unos treinta años, Bond street (Londres), Madison avenue (Nueva York) o Ginza (Tokio) le vendían a un selecto grupo. Hoy, el avance de un mercado gris significa que marcas otrora exclusivas estén al alcance de cualquiera. Lo único que se precisa es plata, sostiene Peter York, un experto en el tema. Esta idea es común a la América anglosajona y Europa occidental.
Licencias saturadas
Muchos clientes de Calvin Klein son gente común, sensible al precio, que pueden comprar sin problemas tres o cuatro paquetes de calzoncillos (tres en cada uno) por vez. Por consiguiente, nadie toma ya muy en serio la marca ni su publicidad, señala la consultoría The Depot, cuya cartera incluye Kenzo, Ferragamo y Dolce & Gabbana.
Una solución en el sector fue tratar de mantenerse por delante del mercado masivo, desarrollando artículos o servicios de superlujo. Submarcas como Armani Privé o Burberry ProrSum están creando segmentos ultraselectos, indica Nicholas Liddell (Interbarnd), cuya clientela abarca American Express y BMW, entre otros. Pero, claro, esa táctica puede devaluar la marca principal.
Durante los años ´80 y ´90, el licenciamiento era un recurso típico de marcas inteligentes, que prestaban nombre y logo a cualquier cosa; desde anteojos de sol y pantuflas hasta llaveros y gorras deportivas. Pero, en tanto aumentaban las ganancias, la imagen de marca se resentía. Una de las primeras en darse cuenta fue Gucci. A las órdenes de Domenico De Sola, el director ejecutivo, la firma se pasó años recomprando licencias y así comenzó la recuperación de la imagen.
En la actualidad, varias marcas de lujo no todas- han aprendido la lección. Si uno franquicia algo, debe supervisarlo estrechamente, para defender el nombre y la imagen, explica Simon Critchell (Dunhill). Otras firmas, como la familiar Ferragamo calzado y accesorios-, han mantenido perfil alto simplemente evitando dar licencias.
Marca y posición
Joshua Rex, consultor principal de Ledbury Rearch, cree que las marcas de lujo deben volver a centrarse en los clientes naturales y sus experiencias. Los servicios en bocas de expendio, uno de tantos recursos de marketing, debieran ser claves de diferenciación en el sector.
La creación de productos personalizados es otra tendencia en esa materia. El auge del superlujo responde en parte a la demanda de artículos muy especiales, estima Giles Herder, de la agencia publicitaria Miles Calcraft Briginshaw. No obstante, existen otras formas de devolver prestigio a las marcas establecidas. Por ejemplo, elevar precios, optar por una distribución selectiva y apuntar al nicho o segmento apropiado.
Si desarrollar una propuesta claramente diferenciada se hace difícil, más lo es detectar las audiencias justas. Como están descubriéndolo rápidamente otros sectores, la publicidad sola no alcanza. La gestión de marca, a la inversa, surge como método apto para llevar productos y servicios a los compradores potenciales.
Por eso mismo, el alineamiento entre marcas (co-branding) es una excelente herramienta. En este plano, la destilería de whiskies escoceses Macallan organizó no hace mucho una reunión de dos días con Rolls-Royce, en cuyo curso se probaron maltas y blends de primerísima calidad, combinadas con el manejo de coches.
Diferenciar entre la gama más cara de una marca y sus bases de rentabilidad por lo común más accesibles- está haciéndose cada día más frecuente. Así, el cognac Courvoisier puede costar, en Gran Bretaña, de US$ 32 a 15.000 la botella. Eso exige tratar con sumo cuidado los extremos de la gama y sus puntos intermedios, así como definir las bocas o canales de venta más apropiados a cada segmento.
Una marca de lujo también debe fijarse en el largo plazo mucho más que el resto. Por ende, no puede ser furor del momento, que pronto se apaga. Eso implica discriminar entre lujo y moda (algo bastante arduo en muchos rubros). Por ejemplo, el primero presta importancia al país de fabricación -Italia o Alemania no son Indonesia ni Egipto- y la segunda lo hace cada vez menos.
En verdad, el origen es hoy parte esencial de una marca en serio, ¿Por qué? Porque se vuelve a una imagen de artesanía, alejada del precio como factor decisorio. Pese a que algunas empresas europeas fabriquen artículos en países de bajísimo costo laboral, las líneas de lujo o superlujo tienden a distinguirse entre ellas como si se tratara de obras individuales. Según opina Liddell, los compradores de ese segmento saben dónde y cómo se hace un artículo. También hay una tendencia a ediciones limitadas.
Algunos casos
Burberry – La imagen quintaesencialmente inglesa de esta marca se ha deteriorado al asociarse con estrellitas de televisión y la afluencia de compradores proletarios. Tiempo atrás, los balances trimestrales de la firma empezaron a mostrar desaceleramiento de ventas y los ejecutivos admitieron que eso se debía a la popularidad de la marca en estratos sociales impresentables.
Dunhill – La marca ha hecho un buen trabajo en cuanto a revivir su imagen y su relación con la figura del caballero británico. Sin llegar a esas viejas cajas de metal dorado, pero manteniendo el nexo con los encendedores, el producto se las ha compuesto para recobrar clase sin ponerse aburrido. Pero, hasta hora, Dunhill es más una excepción que una regla.
Mercedes Benz – Su relación con easyCar un servicio de alquiler- perjudicó una reputación secular como marca de lujo, excelencia y exclusividad. De pronto, la gente se dio cuenta de que podía manejar semejante máquina por quince o veinte dólares diarios. Esto no es nada bueno para automóviles de esa clase, como tampoco lo es descuidar el servicio de posventa al cliente. En ese rubro, el Mercedes modelo E ha caído al cuadragésimo puesto internacional en la materia.
Ante ello, DaimlerChrysler resucitó la marca Maybach, congelada durante más de 65 años, para competir con Rolls-Royce y similares. Pero no está claro para el público la relación entre Maybach y Mercedes. Especialmente tras el fracaso de un ensayo similar por parte de Volkswagen (el sedán Phaëton).
Hermès – Esta marca ha mantenido rasgos tradicionales y exclusivos, a pesar de haberse expandido geográficamente (como en Japón, donde abrió una cantidad de locales). A tal punto que suele citarse como ejemplo de algo bien hecho en el mercado internacional del lujo.
El grupo ofrece una amplia gama, desde joyería hasta artículos hogareños, pero todo con un estilo distintivo y una orientación clara en lo tocante a diseño. Entre otras razones, porque no ha sucumbido a la tentación de engancharse a temas de moda. Por tanto, la compañía da la impresión de hacer lo que se le ocurre. A juicio de Interbrand, la empresa parece aislada de los problemas afrontados actualmente por otras firmas de lujo. Sin diseñadores tipo Thomas Ford (ex Yves St.Laurent y Gucci), más afines a la prensa del corazón que a los negocios, Hermès tiene personalidad propia.
Un entusiasmo contagioso
Más allá de algunos tropezones, el sector parece seguir en auge
Empresas, ejecutivos, consultores y analistas no se muestran tan eufóricos en el mercado del lujo desde mediados de los años ´90. En realidad, pocos sectores de la economía internacional parecen, como éste, vivir en una burbuja feliz. Todos apuestan a un largo auge.
Desde Bernard Arnault de LVMH (Louis Vuitton Moeët Hennessy hasta Johann Rupert Compagnie Financière Richemont-, Burt Tansky (cadena de tiendas Neiman Marcus) y Diego della Valle, de Tods.
Esta actitud no repara, salvo excepciones, en lomos de burro que, en tiempo más normales, hubiesen inspirado cierta cautela en el ambiente. Para el caso, el alza de combustibles, los síntomas inflacionarios en Estados Unidos, un dólar básicamente débil, ataques terroristas, huracanes, otros desastres naturales y guerras localizadas (Irak, Afganistán). También influyen el descenso en la confianza del público norteamericano (este indicador marcó en octubre el mínimo en justo dos años), bolsas infladas Nueva York, Londres- y otros síntomas de volatilidad.
Internet: un juego para los más selectos
En Estados Unidos, el mercado minorista de joyas finas mueve alrededor de US$ 60.000 millones anuales. Ahora, las compras por Internet atraen cada vez más gente. Pero es un segmento sólo para jugadores inteligentes.
Según un estudio de Forrester Reseach, las ventas virtuales de joyería o otros artículos de lujo alcanzarán los US$ 3.600 millones a fin de este año y, hacia 2006, quizá lleguen al doble. Líder en la categoría, Blue Nile declaró ventas netas por US$ 43.800.000 en el segundo trimestre, o sea 25% más en igual lapso de 2004. El total del año podría superar los US$ 210 millones.
También intervienen en el juego portales como eBay y Amazon.com. El primero vende joyas y relojes por unos US$ 1.600 millones anuales, si son ciertas las cifras de la firma. Por su parte.Amazon.com recién comenzó este año la oferta de brillantes pero, últimamente, aporta una sugestiva novedad: los clientes más selectos pueden elegir diseños de anillos por Internet.
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Arrestos eufóricos
Por el contrario, cualquier auge en Wall Street o la City fomenta entusiasmo entre compradores de artículos caros o usuarios de servicios costosos, señala Michele Norsa (Valentino Fashion Group). El turismo de lujo crece, su mercado se expande y hay mucho efectivo dando vueltas. Eso se vio en el regreso de turistas a áreas devastadas por el maremoto de diciembre. Asia-Pacífico se recobra a razón de 5 a 8% anual.
En agosto, usualmente un mes lento, nuestros locales añade Norsa- se llenaban y registramos 37% de expansión alrededor del mundo. Esperamos que la tendencia se haya mantenido en septiembre y continúe en octubre. Habrá que ver si la gripe del pollo como el SARS en 2003- obscurece el brillo de este universo tan especial.
Por cierto, varias marcas de lujo planean abrir más locales propios durante los próximos años. Particularmente en EE.UU.-Canadá, Levante, Rusia y Asia-Pacífico. Este mercado subraya Howard Sokol, de Barney New York- ha experimentado avances de dos dígitos durante más de dos años y medios y probablemente los mantenga. Algunos factores adversos, como el precio de la nafta, frenan al público medio, no a los ricos y famosos.
Por otra parte, los diseñadores están dando nuevamente en la tecla y aciertan en materia de moda. En cuanto a los clientes, los que solían gastar cien dólares en vaqueros hoy pagan el doble y quienes compraban bolsos de mano en US$ 500 a 700, ahora no se mosquean ante artículos entre mil y 1.500, explica Sokol.
Desayuno, almuerzo y cena en Tiffanys
Sidney Toledano, presidente de Christian Dior cuyas ventas subieron 16% durante el tercer trimestre-, informa que la tendencia sigue firme en septiembre y octubre. La gente busca lo más caro. Por ejemplo, relojes Christal tachonados de brillantes. Además, la mayoría de ganancias se genera en la red mundial de 184 tiendas Dior. Ives St.Laurent, Hermès y otras dicen casi lo mismo.
Severin Wunderman (relojes Corum) sostiene que éste ha sido uno de sus mejores años en muchísimo tiempo: las ventas treparon 40% en el primer semestre. Este incremento se originó no en volumen, sino en la predominancia de modelos muy caros, con mucho oro y diamantes. Esta tendencia proviene de Levante y, esencialmente, Rusia.
En Oriente medio, la clave reside en los ingresos petroleros y sus pocos beneficiarios reciclan ese dinero comprando artículos de gran lujo. Pero revela- los máximos derrochadores son nouveaux riches rusos. A punto tal que ya se planea una ciudad exclusiva para magnates, algo así como un Tiffanys de tiempo completo..
François Montenay (Chanel) usa el término superauge para describir el perfil de negocios en China y Estados Unidos, en ese orden. Las ventas de prendas prêt à porter crecieron 18% en el trascurso de los primeros nueve meses.
Muy pocos se preocupan
No obstante, hay alguna gente preocupada. El encarecimiento de combustibles eleva fletes aéreos, marítimos y terrestres, esos costos y los de insumos generan síntomas inflacionarios alrededor del mundo. Pero los ejecutivos del negocio todavía suponen que esos problemas aflorarán recién en un par de años (Alan Greenspan y Benjamin Bernanke no comparten semejante optimismo). A criterio del sector, en efecto, el gasto en lujos seguirá firme o, al menos, sostenido hasta 2007. Sólo Bernard Fornas (Cartier) admite la existencia de volatilidades potenciales.
Mientras tanto, una saturación de liquidez entre los ricos contribuyen al nuevo auge del turismo internacional, Por lo menos, hasta el huracán Vilma y sus estragos en Cancún. Obviamente, el sector es sensible a fluctuaciones cambiarias nota Jacques-Frank Dossin, analista de Godlman Sachs London- y eso influye en las compras de viajeros. Estimamos que ese segmente representa 40% de ventas de artículos caros.
El experto cree que la mejor noticia del momento es que, desde diciembre, se recobra la demanda japonesa en productos y servicios de lujo. La Unión Europea también manifiesta señales de recuperación. Antoine Belge, consultor de HSBC París en mercados de lujo, observa la proliferación de bolsones de riqueza estilo Las Vegas.
Dudas a largo plazo
Por otro lado, no hay perspectivas claras de largo plazo en las grandes tiendas de lujo. Tras ver los resultados trimestrales de Neiman Marcus, este octubre, Deborah Weinswig (analista especializada de Citigroup) detecta excesiva dependencia de las ventas a compradores excepcionales.
El cliente normal de NM tiene ingresos familiares netos de US$ 200.000 a 300.000 anuales. Pero las ventas se concentran demasiado en el grupo InCircle, ubicado en una franja superior, que equivale a sólo 10% del total y genera casi 50% de las compras. Este perfil es un riesgo, especialmente si los clientes básicos de NM resuelven gastar menos.
Frederick Wilson, presidente ejecutivo de Saks 5th Avenue, coincide en el diagnóstico. Pero se apresura a advertir que no son síntomas inmediatos ni peligrosos.
China podría dominar el mercado de lujo
Gracias al derroche en el exterior, los chinos podrían representar, hacia 2014, 25% de las ventas mundiales en artículos de lujo. Hoy ya significan 11%. Y son selectivos: no aceptan marcas de medio pelo.
Sólo compran nombres como Louis Vuitton, Moët Hennessy, Richemont, Swatch o Balenciaga. Revela un reciente estudio de Antoine Colonna, experto de Merrill Lynch en la materia. Su trabajo contempla, además, los atractivos y peligros de emergentes estilo Rusia o India.
Al respecto, el analista señala que pesa mucho más la nacionalidad que la residencia. Los adquirentes de artículos lujosos gastan dos a tres veces más mientras viajan que en sus lugares de origen. Por ejemplo, las compras de chinos en su país insumen menos de 1% de su gasto total. Algo parecido ocurría con los norteamericanos ricos desde la primera posguerra hasta los años ´70.
Al presente, LVMH lidera el mercado en China, con casi 33% de participación. Similar grados de dominio manifiestan Swatch, Richemont, Hugo Boss y Ermegildo Zegna. Por el contrario, marcas prevalentes hoy allá, pero no en otros mercados de Asia oriental y meridional, tienen bajas posibilidades de mantenerse en China misma. Este grupo incluye a Pierre Cardin, Givenchy, Dunhill y Rado, restringidos a varones entre veinte y cuarenta años.
En este momento, por otra parte, Rusia e India cuentan, cada una, con cuatro a cinco millones compradores de lujo. Ambas reflejan el crecimiento de una alta burguesía proclive a muestras de riqueza estilo occidental. De hecho, el mercado ruso del lujo (Moscú y Petersburgo) supera al neoyorquino y puede expandirse a razón de 7% anual hasta 2008.
A su vez, el mercado indio es más bien modesto (unos US$ 375 millones anuales) y los gravámenes a la importación de suntuarios son enormes, pues el gobierno no desea promover este segmento. No obstante, va surgiendo una demanda estable, todavía muy amplia en cuanto a marcas. Pero, en sus rubros, se percibe la hegemonía de LVMH, Zegna y Dunhill.
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Balenciaga
Ahí suenan campanas nada optimistas
Las marcas francesas de alcance internacional están tratando de eliminar submarcas no rentables. Balenciaga tiene problemas. Gucci Group, que compró la firma en 2001, anunció recientemente que la revenderá si, para 2007, no da ganancias razonables.
Por cierto, la marca venía dando pérdidas desde la llegada de Ghesquière en 1997.
Junto con el nuevo director ejecutivo del grupo, Robert Polet, el diseñador elaboró un plan que llegó a 100% de aumento en ventas durante los primeros nueves meses del año, comparadas con igual período de 2004. Pero el modista confiesa que las reglas han cambiado. Nunca creí verme lidiando con la estrategia y la contabilidad de la casa.
El profesional está sintiendo los efectos de años de sobreindulgencia en todas las firmas francesas relativas al lujo. Impulsadas por ventas que aumentaban a razón de dobles dígitos anuales en buena parte de los ´90, Gucci, Prada o LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) se saturaron de marcas prestigiosas pero no rentables.
Las tomas de Gucci incluían Balenciaga, Yves St. Laurent, Stella McCartney y Alexander McQueen. LVMH eligió Fendi y Emilio Pucci. Prada adquirió Jill Sander y Helmut Lang. Las empresas se imaginaban que, con una gestión correcta, repetirían los éxitos de sus marcas emblemáticas. Pero la tarea fue más costosa de lo esperado y, además, se complicó tras los ataques del 11 de septiembre de 2001. Ésto y el alza del euro provocaron un largo bajón de ventas en el mercado del lujo.
Ya durante la primera mitad de 2005, las marcas chicas de Gucci inclusive Balenciaga, McCartney y McQueen- generaron un rojo conjunto de casi US$ 31 millones, sobre ventas por apenas 160 millones. Las dos últimas también serán revendidas si no recobran rentabilidad en unos treinta meses.
Aprietos e interferencias
Los aprietos financieros aumentaban a medida como Ghesquière ganaba fama mundial, justamente por haber revivido Balenciaga, una legendaria cada de alta costura que venía languideciendo desde el retiro de su fundador y epónimo, don Cristóbal (1968). Cuando lo echaron a Jean-Paul Gaultier como diseñador jefe, lo sucedió Ghesquière, con 23 años de edad.
Poco después, su trabajo acumulaba elogio tras elogio en la prensa especializada mundial. Sus creaciones vestían a estrellas como Nicole Kidman o Chloé Sévigny. Ahí metieron baza Thomas Ford y Domenico De Sole, respectivamente diseñador principal y director ejecutivo de Gucci, ofreciendo apoyo estratégico y logístico.
Pronto, empero, las relaciones se avinagraron y afloraron los celos de Ford. Su aliado, De Sole, quería cerrar el taller Balenciaga, donde ocho bocetistas armaban prototipos y experimentaban con materiales. Gucci lo consideraba un gasto superfluo: sus fábricas en Italia podían proveer los mismos servicios a menor costo. Ghesquière arguyó que eliminar el atélier sería como sacarle a un científico el laboratorio.
Seduciendo clientes
Gucci finalmente aflojó, pero resolvió dejar de solventar los espectaculares desfiles de Balenciaga, que debió conformarse con despliegues más modestos. A punto de renunciar Ghesquière, a fines de 2003, se fueron Ford y De Sole. Las relaciones con Polet ex directivo de Unilever- serían más cordiales, pero el holding PPR controlante de Gucci- prosigue exigiendo ganancias para 2007.
Para seducir clientes, la marca entonces presentó minicolecciones, con sus diseños más aceptados. Los precios van de US$ 350 a 600, muy por debajo de los dos mil que cuestan, como mínimo, las creaciones prêt à porter. Hoy, casi la mitad de las ventas provienen de estas colecciones, cuya rentabilidad se ve favorecida por la rapidez en fabricar y enviar esa ropa a las tiendas de categoría.
Esta clase de iniciativas son vitales para Gucci. En tanto su propia marca da utilidades, las menores pierden dinero. Así, tuvieron semestrales negativos Bottega Veneta (US$ 48.200.000), Yves St.Laurent (22.600.000) e YSL Beauté (30.900.000).
