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La
empresa brasileña recibió un premio en la última
edición de los Mercurio por su campaña de marketing para
la marca que lleva su nombre (Petrobras). Y este año, cosechó
premios para cuatro casos de relaciones públicas. Se erigió
en promotora de diversas actividades y algunas de sus políticas
de recursos humanos son mencionadas en cursos sobre el tema.
Orlando di Pino, gerente de Comunicaciones Externas, y Luis Manuel Ríos,
gerente de Recursos Humanos de Funciones Centralizadas y Gas y Energía,
destacan que el impacto se debe, sobre todo, a la coherencia del mensaje
con los hechos. Subrayan que la compañía pone un énfasis
especial en su gente y en la comunicación. Tampoco dejan de señalar
la importancia estructural de la formación de recursos humanos,
la retención de talentos y la conexión entre equipos de
distintas áreas.
En referencia a las acciones de responsabilidad social empresarial de
la compañía, Di Pino asegura: Nunca las cosas que pasan
en Petrobras son sólo de público interno o externo sino
que hay una sinergia muy importante de un lado hacia el otro. Y cita el
lanzamiento de un programa nacional de educación vial: Además
de tener que ver con la seguridad y el respeto del espacio público,
el derecho del otro y la vida, tiene que ver con nosotros, porque es un
programa interno que llevamos a nuestra gente, los proveedores y la comunidad.
Para los directivos, es fundamental la coherencia de los mensajes. Tiene
que ver con cómo se transmiten las cosas adentro. Mantener un fluido
y buen canal de comunicación hacia adentro es clave para bajar
ansiedades y temores. Siempre encaramos esto desde qué es lo que
la gente quiere saber y cuál es la mejor vía. Desarrollamos
y maximizamos canales como intranet, revistas internas y medios, pero
sobre todo la posibilidad de que la gente se informe por sus líderes,
dice Ríos.
Así, las capacidades de comunicación pasan a ser fundamentales
en la formación de talentos. Queremos que sea un liderazgo transparente,
adaptable y cuya capacidad de comunicación sea clave e independiente
de la parafernalia de medios disponibles, señala el gerente de
Recursos Humanos.
Su par de Comunicaciones subraya: Estas características están
muy ligadas a ser una empresa transparente. E insiste en la correlación
necesaria entre lo que se dice y lo que se hace: La comunicación
no puede venir a salvar, hacer más digerible o solucionar problemas
de gestión. Tiene que haber gestión responsable y la comunicación
debe ser parte integral de la gestión.
Comunicar
valores
Di Pino señala el desafío que planteaba el posicionarse
como una empresa brasileña en el competitivo mercado argentino
y poner atributos detrás de la marca. Teníamos realidades
importantes, como ser una empresa brasileña, de muchísima
tecnología, con un centro de capacitación tecnológica
como pocos en el mundo, líder en exploración offshore. En
una Argentina que atravesaba lo más profundo de la crisis, salimos
con el mensaje de que vinimos para quedarnos, que no es una inversión
pasajera y que seguiríamos en todas las áreas de negocios
que implicó la compra de los activos de PeCom, comenta.
El hecho de elegir el fútbol, el tenis y el TC 2000 para instalar
marca y hacer un trabajo de integración con el auspicio deportivo,
no fue una elección caprichosa, añade. Y destaca que no
se limitaron a la promoción estática sino que sumaron actividades
integradoras y más amplias.
En el caso de Racing, la empresa no sólo patrocina la casa del
club como pensión de las divisiones inferiores sino que además
la abrió a la comunidad de Avellaneda y organiza acciones como
partidos del personal con el cuerpo técnico. En el tenis, amplió
la promoción al juego adaptado, con el que mucha gente que padece
una diferencia física puede encontrar la capacidad de volver a
creer en sí misma. Esto tiene que ver con que no entendemos al
patrocinio, la responsabilidad social ni el cuidado ambiental como una
herramienta estratégica de marketing sino como algo que sirve porque
le incorporamos atributos que están incluidos y muy marcados en
nuestra visión como empresarios, resalta Di Pino.
Formación,
retención y motivación
Ríos señala que cualquier gestión de recursos humanos
tiene como clave la atracción, retención y motivación
de los empleados. Para ello, aclara, no alcanza con un buen salario y
condiciones edilicias; para la empresa no sólo es importante que
los empleados cumplan con lo que tienen que hacer sino también
el modo como lo hacen.
En el arsenal de herramientas de recursos humanos que usa Petrobras destaca
un sistema de selección interna por el que el año pasado
más de 100 puestos de trabajo en la Argentina fueron cubiertos
con empleados de la compañía. Eso implica posibilidades
de crecimiento y desarrollo, y parte de la consistencia implica que las
oportunidades estén al alcance de todos, dice el gerente. También
incluye planes agresivos de capacitación en habilidades técnicas
y actitudinales, idiomas, maestrías y posgrados. Actualmente, la
compañía está desarrollando, junto a la Universidad
de San Andrés, un programa de promoción de gestión
relacionado con el liderazgo al que se suman planes internos similares
dirigidos tanto a líderes actuales como potenciales.
Otras herramientas que utiliza la firma son programas de coaching para
sustentar el desarrollo de habilidades y sistemas de evaluación
360 (con evaluaciones propias, de jefes, colaboradores, pares y clientes).
Sobre todo, pensamos en cuál puede ser el próximo paso de
la persona en la organización ya que éstos no necesariamente
son lineales. Hay gente que cambió de negocios, de áreas
y de países. Las oportunidades tienen que ver con maximizar la
diversidad y aprovechar la posibilidad que ésta ofrece, sostiene
Ríos. También menciona el sistema para medir el nivel de
satisfacción de los empleados, que incluye planes de acciones de
mejora y participación a la gente para obtener un feedback sobre
estas acciones.
Un aspecto destacado para que los empleados se sientan parte de la compañía
es el de integrarlos en muchas de sus actividades: Hay una revista para
los hijos de los empleados, entradas para ver a Racing, recitales exclusivos
de artistas que auspicia la compañía como en el caso de
Floricienta o almuerzos con éstos; por ejemplo, Diego Torres.
Visión
integrada
Si hay algo que nos caracteriza dice Ríos es esta visión
integrada. Las acciones son pensadas para que tengan el mejor impacto
en la gente a la que están destinadas.
Ésta no es una organización que pueda permitirse el lujo
de estar de espaldas a lo que está haciendo el de al lado. Los
tiempos son muy breves, las reacciones deben ser muy rápidas y
tenemos que estar permanentemente conectados para saber qué está
haciendo el conjunto. Si no hubiésemos actuado integrada y sinérgicamente
no habríamos logrado el impacto que estamos teniendo. La clave
fue profundizar las relaciones entre los miembros de diversos sectores
y buscar una visión más sistémica de la organización
y de cómo desarrollar e impactar hacia fuera y hacia adentro, agrega.
El responsable de recursos humanos destaca la necesidad de que estén
comunicados tanto los líderes como los equipos y subraya las políticas
de puertas abiertas, que incluyen un desayuno mensual de agenda abierta
del presidente, Alberto Guimaraes, con 12 empleados de distintos sectores
y jerarquías, los programas de visitas y la instrumentación
de la figura del ombudsman interno.
El secreto es creer apasionadamente en lo que uno piensa, hace y dice.
Hay que pensar para la estrategia, hacer para la gestión y decir
para la comunicación. Si uno piensa con pasión y cree apasionadamente
en lo que piensa, hace y dice, los resultados vienen solos, enfatiza Di
Pino.
Y Ríos añade: Estas cosas hay que generarlas a través
de ciertos detalles intangibles que llevan a que la persona se sienta
bien haciendo lo que hace, en el lugar en el que está y en esta
compañía; como cualquier otra persona, quiere hacer negocios
y muy buenos pero privilegiando a la gente, y responsablemente.
J. R. P.
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