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Cuando ya
se habían elaborado varias preguntas de la entrevista con Mercado
y llegó la referida a cómo le va a la mujer en la competencia
por los cargos ejecutivos, Chris Clarke sonríe, hace una pausa,
y pide pista para explayarse. La empresa que maneja, Boyden International,
se especializa en la búsqueda de ejecutivos de primer nivel y es
evidente que el tema no sólo está en el tapete sino que
le ha obligado a reflexionar mucho y profundamente. La respuesta que se
prepara para dar no es una más. Es casi una teoría que elabora
sobre la base del material genético y la evolución de la
especie humana.
Nada bien les ha ido hasta ahora a las mujeres en la carrera por los puestos
de mayor jerarquía, dice a modo de evaluación introductoria.
Y esto vale igual para la Argentina, para América latina y para
Estados Unidos. Los países escandinavos tienen mejor tradición,
pero hasta en ellos es poco común encontrar presidentas de empresa
y directoras ejecutivas. Pero todo eso va a cambiar.
Clarke propone un viaje hacia el pasado para explorar por qué las
cosas son así y por qué cree que van a cambiar. Comienza
explicando que 97-98% de nuestro material genético es idéntico
al de los simios: “Si usted observa la conducta de los monos verá
que siempre hay un macho grande y dominante, casi siempre rodeado de un
grupo de otros simios obsecuentes y que todos ellos juntos son algo así
como los reyes de la manada. Algo muy parecido ocurre en las salas de
muchos directorios”.
Saltando al área de la biología humana, explica que quienes
se han dedicado a observar a las comunidades que viven aisladas en rincones
remotos de Nueva Guinea, Australia, África o América del
Sur, todos con material genético idéntico al nuestro, comprueban
que son grupos de cazadores-recolectores. Muestran hoy el mismo comportamiento
que aquellos primeros pobladores humanos que vivían de la recolección
de vegetales y de la cacería de animales. Y son los hombres los
que salen de cacería y se ayudan unos a otros mientras las mujeres
cuidan de la prole y juntan todo lo comestible que encuentran a su alrededor.
“Así viven y así han vivido durante 10.000 años”.
Advirtiendo que ha logrado despertar el interés de quienes lo escuchan,
el británico continúa, entusiasmado: Nosotros, los evolucionados
miembros de las ciudades actuales, somos genéticamente iguales
a los de esas comunidades. Si creemos que somos superiores por educación
o circunstancias, que nos larguen solos en la jungla a ver cuánto
tiempo vivimos. La única diferencia está en las habilidades
de unos y otros”.
La evolución
de la economía mundial
Para resumir la actividad económica de la humanidad desde la edad
de piedra hasta nuestros días, Clarke propone observarla teniendo
en cuenta ese origen genético de cazadores-recolectores que se
fue reproduciendo de generación en generación. Durante los
primeros 10.000 años, explica, el producto bruto del mundo creció
poco. De pronto, allá por el 1500 más o menos, comenzó
a despegar a causa de varios factores. Avances en agricultura, revolución
industrial, descubrimiento de América, con minas de oro y plata;
luego llegaron ferrocarriles, maquinarias, automóvil y ahora estamos
en la revolución electrónica. “Sin embargo”, continúa
quien a estas alturas habla como el profesor universitario que también
es, “esa sucesión de cambios en el mundo material no se correspondió
con cambios equivalentes en términos biológicos y de evolución
de la especie; además, tampoco pasó tanto tiempo como para
que los seres humanos sean hoy radicalmente diferentes de los de antaño”.
“Cuando se reúnen en sesión los miembros del directorio
de una empresa de nuestros días, se comportan como un grupo de
cazadores-recolectores. Hombres que se juntan, se ayudan, se protegen.
Hablan en términos de deportes, que vienen a ser el sustituto moderno
de la guerra; y también hablan de guerra.”
Para contestar a la pregunta de cómo se inserta entonces la mujer
en este esquema hace, a su vez, una serie de preguntas. “¿Quiénes
venden verduras y frutas en los mercados de un país en desarrollo?
Las mujeres. ¿Quiénes manejan el dinero? Las mujeres. ¿Quiénes
saludan, atienden y conversan con los clientes? Las mujeres. Porque en
este proceso evolutivo las mujeres no solamente aprendieron a criar hijos
sino que también adquirieron habilidades en comunicación,
en comercio y en manejo de dinero. Las mujeres son emprendedoras naturales”.
El management
en el siglo XXI
Han cambiado las necesidades. En lugar de un gorila grande y dominante
ahora se busca “inteligencia emocional”; o sea, alguien que
reconoce sus propias limitaciones, que se comunica bien con los demás,
que advierte y atiende necesidades propias y ajenas. “Allí
entra la mujer, con enormes ventajas frente a su colega varón”.
Clarke relata, para confirmar lo que dice, dos experimentos científicos
que demuestran que puestos hombre y mujer ante la necesidad de resolver
el mismo grupo de situaciones, la mujer reconoce más rápido
y con más facilidad no sólo facciones humanas sino también
emociones. Esa habilidad es inmensamente útil en el manejo de los
recursos humanos, por ejemplo.
Y, de hecho, en Estados Unidos el área de recursos humanos está
dominada por el género femenino. “En una empresa como la nuestra,
de búsqueda de personal ejecutivo, los mejores desempeños
provienen de búsquedas hechas por mujeres. ¿Por qué?
Porque son mucho mejores para evaluar a las personas, para detectar cómo
sienten. Y porque no tienen un estilo amenazador, entre muchas otras cosas”.
La pregunta obligada entonces, es si son tan buenas, si reúnen
características que hoy busca el management moderno, ¿por
qué todavía no se las ve en mayor número?: “Porque
tenemos a estos tipos, que han sido criados como cazadores-recolectores,
que funcionan en equipo y que ni siquiera con la mejor voluntad del mundo
pueden negar esa biología”.
“Pero todo esto está cambiando. Ya hay leyes en Escandinavia,
en Europa, en Estados Unidos, que exigen tratamiento igualitario y patrones
igualitarios de contratación. Las empresas nos piden a nosotros,
los encargados de buscar ejecutivos, que les presentemos una lista de
candidatos con determinado número de mujeres. Y, a veces, cuando
el desequilibrio es muy grande, nos piden sólo mujeres. Por otro
lado, cada vez hay más facilidades para que las mujeres ejecutivas
puedan solucionar el cuidado de sus hijos y de su hogar para poder –si
así lo desean– desarrollar simultáneamente la carrera
y la familia”.
En pos
del equilibrio
En sus muchos años entrevistando a candidatos para puestos ejecutivos
Clarke detectó una diferencia psicológica interesante entre
ambos sexos. “Cuando a un hombre se le pide que defina su vida, siempre
empieza hablando de su carrera y mucho de lo que dice después está
relacionado con lo que ha estudiado y con lo que ha hecho profesionalmente;
finalmente, casi a modo de broche final, menciona que está casado
y con hijos. Cuando en cambio se le pregunta a una mujer sobre su vida,
la respuesta casi siempre es más equilibrada. Hoy, en el mundo
de los negocios tenemos un concepto que llamamos ‘equilibrio de la
vida total’ según el cual sólo los maniáticos
sacrifican lo privado para triunfar en lo profesional; la gente sana mantiene
un equilibrio: hogar, familia, relaciones. Las mujeres siempre han tenido
esa visión equilibrada de las cosas. Y esto nos lleva también
a una situación de huevo o gallina. Precisamente por esa visión
equilibrada de la vida –que necesariamente implica hacer malabarismos
con tareas simultáneas– algunas mujeres no quieren llegar
a CEO. Ésa es otra razón por la que no vemos tantas mujeres
en los cargos de mayor jerarquía. A veces las empresas nos piden
que busquemos una mujer para CEO y descubrimos que la reserva de talento
que se nos presenta no es tan grande. Pero igualmente mi vaticinio es
que, en el futuro, vamos a ver muchas más mujeres en management,
incluso aquí en la Argentina.”
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Un
ejecutivo no es un comodín que encaja siempre
Hay dos
traslados importantes en el actual mundo de las grandes corporaciones:
el traslado geográfico de país a país y el traslado
sectorial de un negocio a otro. El gran interrogante es si un profesional
es intrínsecamente eficiente, cualquiera sea el lugar o negocio
que se le asigne, o si su eficiencia está condicionada a circunstancias
favorables.
¿Cómo
hace una empresa de búsqueda ejecutiva para evaluar, por ejemplo,
la capacidad de adaptación a una cultura diferente?
“Cuando yo vivía en Singapur, me fascinaba ver a algunos colegas
estadounidenses que trataban de crearse una burbuja para, dentro de ella,
recrear la vida que llevaban en su propio país. Iban a clubes norteamericanos,
enviaban a sus hijos a colegios americanos, su restaurante favorito era
McDonald’s y en sus casas repetían las recetas que conocían”.
Eso, dice el reclutador, es la fórmula para el fracaso. Cuando
se trabaja en búsqueda de personal jerárquico para puestos
en el extranjero, es fundamental detectar si la persona tiene genuina
curiosidad intelectual por la otra cultura.
Y en esto el papel que le cabe a la familia es crucial, porque está
relacionado con el concepto del equilibrio de la vida total. En muchos
casos, el fracaso de un expatriado es provocado por la incapacidad de
la familia para adaptarse al nuevo lugar.
Cuando se trata, entonces, de una postulación para un alto puesto
en el extranjero, una empresa como Boyden International también
entrevista a los demás miembros de la familia; le interesa averiguar
si van a tener curiosidad intelectual, si tienen predisposición
para aceptar el desafío, para aventurarse a lo desconocido y si
irían dispuestos a hacer el esfuerzo de inserción. El o
la cónyuge son, obviamente, los miembros más determinantes.
Si la familia no se adapta, sólo pueden ocurrir dos cosas: o se
rompe el contrato laboral o se rompe la pareja. “Vemos muchos divorcios
entre expatriados”.
Habilidades o adaptación
Por lo general, las organizaciones contratan por habilidades y despiden
por inadaptación cultural. “Cuando nosotros realizamos nuestras
búsquedas lo que más evaluamos es si hay coincidencia de
valores, si puede haber un buen encaje cultural. Obviamente, además
analizamos conductas, experiencia, antecedentes y habilidades para acceder
al cargo en cuestión. Pero si no está lo primero, el nombramiento
no va a funcionar. Para nosotros un candidato es como un iceberg. Lo que
asoma del agua es su biografía; luego debemos mirar bajo la superficie
buscando primero niveles de desempeño, más abajo patrones
de conducta y bien en la base del iceberg vamos a buscar sus valores y
su conducta ética. Tenemos que ir bien abajo para evaluar si quien
tenemos delante se ajusta a las necesidades de nuestro cliente, como profesional
y como ser humano”.
Otro aspecto muy debatido entre los teóricos del management es
si un CEO debe ser un profundo conocedor de la actividad que desarrolla
la compañía a su cargo o si basta con que tenga habilidades
a nivel gerencial. Clarke cree que es raro ver saltos de un negocio al
otro, aunque en determinadas circunstancias es posible y hasta necesario.
Por ejemplo, si uno tiene un CEO con experiencia en crisis, podrá
aplicarla cada vez que cualquier tipo de empresa necesite, por ejemplo,
una reestructuración completa. Cualquiera sea su actividad. Por
lo demás, cuando las empresas están sanas, no es común
que busquen autoridades en sectores muy diferentes. Los traslados más
frecuentes se producen entre empresas del mismo rubro o de rubros relacionados.
El caso de los banqueros es diferente. Los banqueros suelen ser nombrados
CEO de grandes empresa por su experiencia financiera.
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