Anatomía de la codicia

    En efecto,
    Nobuyuki Idei, presidente y director ejecutivo de Sony, ha designado al
    galés Howard Stringer como sucesor. Nunca pasó algo así
    y hay dudas sobre el efecto interno de una decisión. El retiro
    del poderoso Idei –dentro de un año– pondrá al
    frente de una gran organización nipona a un extranjero, pues la
    segunda autoridad –Kunitake Ando– también renunciará,
    como se ha resuelto a principios de marzo.
    Por supuesto, la “revolución” refleja creciente disconformidad
    interna con los líderes, síntoma también perceptible
    en otros sectores del país y en contextos como Surcorea, Taiwán
    e India. También hay poca confianza en la capacidad de los elencos
    tradicionales –o su estilo de management– para timonear la firma
    en un mercado tan volátil como el de productos electrónicos
    de uso final, donde la competencia se ha vuelto encarnizada y se cierne
    un “efecto Samsung”. Precisamente.
    Si bien las críticas se habían concentrado en Idei, el problema
    es que su propio equipo ejecutivo no lograba cristalizar sus esquemas
    pro reestructuración y cambio en el interior mismo de la organización.
    Le resultaba prácticamente imposible imbuir a sus colaboradores
    de un sentido de urgencia, históricamente ajeno al carácter
    nipón.
    Uno de los principales problemas era que la gerencia no cumpliera el compromiso
    de elevar márgenes de rentabilidad operativa a 10%, fijado para
    el fin del bienio 2006-7, que empieza contablemente en octubre próximo.
    Las utilidades no suben actualmente de 1,5%. Pero años atrás
    eran bastante más altas, argumento esgrimido para presionar a los
    mandos medios e inferiores.
    El clima empezó a ponerse espeso en abril de 2003, cuando la empresa
    redujo inesperadamente la proyección de utilidades y admitió
    serios problemas en su negocio básico (los electrónicos).
    Las acciones se desmoronaron y en Seúl descorchaban champagne de
    California. De inmediato, Idei lanzó un ambicioso plan de reformas,
    productos nuevos y objetivos como ese 10% de margen para 2007.
    De paso, ubicó al audaz Ken Kutaragi –creador de la línea
    PlayStation de videojuegos– al frente de electrónicos de uso
    final. La estrategia contemplaba inversiones en semiconductores, retiro
    temprano de personal y revisión de filiales. Pero los constantes
    cambios, la falta de convicción en los niveles gerenciales, el
    fracaso del reproductor de música Walkman ante su rival iPod (Apple)
    y la menor venta de televisores llevaron a una crisis en la propia organización.

    Howard
    Stringer

    Y ahora
    ¿qué?

    Llegadas las cosas al extremo de nombrar un occidental como CEO ¿qué
    le espera a Stringer? Más de un problema, opinan en Tokio y Nueva
    York. En primer lugar, el próximo jefe de Sony (reemplazará
    a Idei en 2006, cuando éste cumpla 64 años y la firma 60)
    no vive en el archipiélago sino en Londres, ni habla el idioma.
    En segundo lugar, su experiencia se vincula a Sony Corporation of America,
    o sea música y entretenimiento.
    De hecho, el delfín de Idei es un galés naturalizado estadounidense,
    que no reside en Estados Unidos ni en Japón. Todo esto subraya
    un tercer factor: Sony se transnacionalizó hace unos 25 años,
    cuando absorbió Columbia –estudios de cine y grabadora, no
    la red CBS– y, aún más, al comprar MGM en 2003. El
    detalle puede ayudar a Stringer.
    Hasta cierto punto, claro. ¿Por qué? Porque la concatenación
    de circunstancias llevó a un desenlace inimaginable para muchos,
    dentro o fuera de Sony: el avance de las actividades de entretenimiento,
    imagen y música, a costa del negocio central. Por supuesto, los
    aparatos y dispositivos electrónicos de uso personal u hogareño.

    Este cambio de escenario es más dramático si se lo ve a
    través de la historia reciente. Hace apenas ocho años, la
    incursión del grupo en Hollywood era fuente de serios disgustos.
    Sólo los estudios cinematográficos obligaron a mandar US$3.200
    millones a pérdida. En la actualidad, por el contrario, los negocios
    relativos a filmes, televisión y música grabada le deparan
    a la empresa liquidez para superar malos momentos originados en la electrónica
    de uso final.

    Hombre
    implacable

    En medio de aquella crisis, el grupo puso a Stringer como presidente y
    director ejecutivo de la filial estadounidense (1998). Ya en funciones,
    el galés eliminó 12.000 empleos y gastos por US$700 millones
    anuales. “El nuevo jefe era implacable”, recuerdan veteranos
    de la firma. Fueron despedidos ejecutivos de larga trayectoria y se los
    reemplazó con gente más joven y de experiencia variada en
    el área medios.
    Por consiguiente, la división musical –conducida por Andrew
    Lack, ex presidente de la cadena televisiva National Broadcasting Corporation
    (NBC)– comenzó a dar ganancias. Al mismo tiempo, el estudio
    cinematográfico (supervisado por Michael Lynton, ex editor de libros)
    dio en la tecla con algunos éxitos de taquilla (“Hombre araña”,
    entre ellos) y desarrolló un lucrativo negocio de TV.
    Estos antecedentes y el equipo formado alrededor de Stringer (en general,
    anglosajones) deberán dar vuelta, a partir de 2006, la matriz del
    grupo. Ésta ha venido perdiendo iniciativa y participación
    de mercado en electrónica de uso doméstico y videojuegos.
    Apelando tal vez a ideas como la puesta en práctica para el negocio
    de microprocesadores (para esos mismos aparatos), replanteado mediante
    la alianza IBM-Sony-Toshiba.
    Hay una larga serie de problemas internos. Uno de ellos es la falta de
    sintonía entre ejecutivos de Tokio y sus contrapartes en Nueva
    York o Los Ángeles. Como dice Lack, “una de las frustraciones
    cotidianas que perturbaban a Stringer, cuando comandaba la división
    norteamericana, era la casi imposibilidad de coordinar estrategias comunes
    con los japoneses. Ahora él es Tokio y Tokio somos nosotros”.
    Esta concepción, por supuesto, irrita a los nipones.
    Desde el instante mismo de ser nombrado CEO de Sony Corporation of America,
    hace siete años, Stringer actuó velozmente para reanimar
    un negocio que languidecía a ojos vista. Arrasando con barreras
    culturales y métodos operativos, se abocó a una dura tarea
    cotidiana y no dejó títere con cabeza. “Tomaba decisiones
    y, recién después, consultaba con Tokio. Aprovechaba –señala
    uno de los pocos veteranos que lo acompañaba– la barrera idiomática
    y se hacía el desentendido”.

    Una buena
    cepillada

    Esa gimnasia le será muy útil para lograr que la maraña
    de actividades del conglomerado coopere internamente, particularmente
    para competir hacia fuera con sus líneas de uso familiar o personal.
    Sin embargo, las estrategias recién se hallan en elaboración.
    Sobre todo en electrónicos y videojuegos, que necesitan una buena
    cepillada.
    También podrá aprender de algunos errores suyos en Hollywood.
    Uno de esos errores tiene que ver con la lucrativa franquicia de “Hombre
    araña”, serie que debutó en 2002 y quizá llegue
    a la segunda secuela en 2007, tras el poco éxito relativo de la
    primera (2003). Pero, pese a los excelentes ingresos por regalías,
    el estudio no ha logrado impactos comparables y hasta sufrió fracasos
    como “Gigli”. Paralelamente, la compañía afronta
    una compleja integración con Metro-Goldwyn-Mayer.
    Otra cuestión es BMG Music, unidad comprada al grupo alemán
    Bertelsmann. A pesar de su reciente “renacimiento”, le cuesta
    mantenerse rentable, en un negocio mundial castigado por mediocridad,
    menos ventas y piratería. Tras eliminar 2.700 empleos desde 2001,
    planea recortar otros 2.000 para acumular ahorros por US$350 millones
    anuales. Pero, claro, eso no equivale a descubrir algún grupo realmente
    original ni estrellas que no sean tan efímeras como las que promueve
    el canal Sony.