En efecto,
Nobuyuki Idei, presidente y director ejecutivo de Sony, ha designado al
galés Howard Stringer como sucesor. Nunca pasó algo así
y hay dudas sobre el efecto interno de una decisión. El retiro
del poderoso Idei –dentro de un año– pondrá al
frente de una gran organización nipona a un extranjero, pues la
segunda autoridad –Kunitake Ando– también renunciará,
como se ha resuelto a principios de marzo.
Por supuesto, la “revolución” refleja creciente disconformidad
interna con los líderes, síntoma también perceptible
en otros sectores del país y en contextos como Surcorea, Taiwán
e India. También hay poca confianza en la capacidad de los elencos
tradicionales –o su estilo de management– para timonear la firma
en un mercado tan volátil como el de productos electrónicos
de uso final, donde la competencia se ha vuelto encarnizada y se cierne
un “efecto Samsung”. Precisamente.
Si bien las críticas se habían concentrado en Idei, el problema
es que su propio equipo ejecutivo no lograba cristalizar sus esquemas
pro reestructuración y cambio en el interior mismo de la organización.
Le resultaba prácticamente imposible imbuir a sus colaboradores
de un sentido de urgencia, históricamente ajeno al carácter
nipón.
Uno de los principales problemas era que la gerencia no cumpliera el compromiso
de elevar márgenes de rentabilidad operativa a 10%, fijado para
el fin del bienio 2006-7, que empieza contablemente en octubre próximo.
Las utilidades no suben actualmente de 1,5%. Pero años atrás
eran bastante más altas, argumento esgrimido para presionar a los
mandos medios e inferiores.
El clima empezó a ponerse espeso en abril de 2003, cuando la empresa
redujo inesperadamente la proyección de utilidades y admitió
serios problemas en su negocio básico (los electrónicos).
Las acciones se desmoronaron y en Seúl descorchaban champagne de
California. De inmediato, Idei lanzó un ambicioso plan de reformas,
productos nuevos y objetivos como ese 10% de margen para 2007.
De paso, ubicó al audaz Ken Kutaragi –creador de la línea
PlayStation de videojuegos– al frente de electrónicos de uso
final. La estrategia contemplaba inversiones en semiconductores, retiro
temprano de personal y revisión de filiales. Pero los constantes
cambios, la falta de convicción en los niveles gerenciales, el
fracaso del reproductor de música Walkman ante su rival iPod (Apple)
y la menor venta de televisores llevaron a una crisis en la propia organización.
Howard
Stringer

Y ahora
¿qué?
Llegadas las cosas al extremo de nombrar un occidental como CEO ¿qué
le espera a Stringer? Más de un problema, opinan en Tokio y Nueva
York. En primer lugar, el próximo jefe de Sony (reemplazará
a Idei en 2006, cuando éste cumpla 64 años y la firma 60)
no vive en el archipiélago sino en Londres, ni habla el idioma.
En segundo lugar, su experiencia se vincula a Sony Corporation of America,
o sea música y entretenimiento.
De hecho, el delfín de Idei es un galés naturalizado estadounidense,
que no reside en Estados Unidos ni en Japón. Todo esto subraya
un tercer factor: Sony se transnacionalizó hace unos 25 años,
cuando absorbió Columbia –estudios de cine y grabadora, no
la red CBS– y, aún más, al comprar MGM en 2003. El
detalle puede ayudar a Stringer.
Hasta cierto punto, claro. ¿Por qué? Porque la concatenación
de circunstancias llevó a un desenlace inimaginable para muchos,
dentro o fuera de Sony: el avance de las actividades de entretenimiento,
imagen y música, a costa del negocio central. Por supuesto, los
aparatos y dispositivos electrónicos de uso personal u hogareño.
Este cambio de escenario es más dramático si se lo ve a
través de la historia reciente. Hace apenas ocho años, la
incursión del grupo en Hollywood era fuente de serios disgustos.
Sólo los estudios cinematográficos obligaron a mandar US$3.200
millones a pérdida. En la actualidad, por el contrario, los negocios
relativos a filmes, televisión y música grabada le deparan
a la empresa liquidez para superar malos momentos originados en la electrónica
de uso final.
Hombre
implacable
En medio de aquella crisis, el grupo puso a Stringer como presidente y
director ejecutivo de la filial estadounidense (1998). Ya en funciones,
el galés eliminó 12.000 empleos y gastos por US$700 millones
anuales. “El nuevo jefe era implacable”, recuerdan veteranos
de la firma. Fueron despedidos ejecutivos de larga trayectoria y se los
reemplazó con gente más joven y de experiencia variada en
el área medios.
Por consiguiente, la división musical –conducida por Andrew
Lack, ex presidente de la cadena televisiva National Broadcasting Corporation
(NBC)– comenzó a dar ganancias. Al mismo tiempo, el estudio
cinematográfico (supervisado por Michael Lynton, ex editor de libros)
dio en la tecla con algunos éxitos de taquilla (“Hombre araña”,
entre ellos) y desarrolló un lucrativo negocio de TV.
Estos antecedentes y el equipo formado alrededor de Stringer (en general,
anglosajones) deberán dar vuelta, a partir de 2006, la matriz del
grupo. Ésta ha venido perdiendo iniciativa y participación
de mercado en electrónica de uso doméstico y videojuegos.
Apelando tal vez a ideas como la puesta en práctica para el negocio
de microprocesadores (para esos mismos aparatos), replanteado mediante
la alianza IBM-Sony-Toshiba.
Hay una larga serie de problemas internos. Uno de ellos es la falta de
sintonía entre ejecutivos de Tokio y sus contrapartes en Nueva
York o Los Ángeles. Como dice Lack, “una de las frustraciones
cotidianas que perturbaban a Stringer, cuando comandaba la división
norteamericana, era la casi imposibilidad de coordinar estrategias comunes
con los japoneses. Ahora él es Tokio y Tokio somos nosotros”.
Esta concepción, por supuesto, irrita a los nipones.
Desde el instante mismo de ser nombrado CEO de Sony Corporation of America,
hace siete años, Stringer actuó velozmente para reanimar
un negocio que languidecía a ojos vista. Arrasando con barreras
culturales y métodos operativos, se abocó a una dura tarea
cotidiana y no dejó títere con cabeza. “Tomaba decisiones
y, recién después, consultaba con Tokio. Aprovechaba –señala
uno de los pocos veteranos que lo acompañaba– la barrera idiomática
y se hacía el desentendido”.
Una buena
cepillada
Esa gimnasia le será muy útil para lograr que la maraña
de actividades del conglomerado coopere internamente, particularmente
para competir hacia fuera con sus líneas de uso familiar o personal.
Sin embargo, las estrategias recién se hallan en elaboración.
Sobre todo en electrónicos y videojuegos, que necesitan una buena
cepillada.
También podrá aprender de algunos errores suyos en Hollywood.
Uno de esos errores tiene que ver con la lucrativa franquicia de “Hombre
araña”, serie que debutó en 2002 y quizá llegue
a la segunda secuela en 2007, tras el poco éxito relativo de la
primera (2003). Pero, pese a los excelentes ingresos por regalías,
el estudio no ha logrado impactos comparables y hasta sufrió fracasos
como “Gigli”. Paralelamente, la compañía afronta
una compleja integración con Metro-Goldwyn-Mayer.
Otra cuestión es BMG Music, unidad comprada al grupo alemán
Bertelsmann. A pesar de su reciente “renacimiento”, le cuesta
mantenerse rentable, en un negocio mundial castigado por mediocridad,
menos ventas y piratería. Tras eliminar 2.700 empleos desde 2001,
planea recortar otros 2.000 para acumular ahorros por US$350 millones
anuales. Pero, claro, eso no equivale a descubrir algún grupo realmente
original ni estrellas que no sean tan efímeras como las que promueve
el canal Sony.

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