El perfil
y los números de British Airways reflejan la gestión de
Eddington. Con 52.000 empleados, los nueve primeros meses del anterior
ejercicio –o sea, a diciembre de 2004– se acumulaban ingresos
por alrededor de US$ 14.400 millones, 4% sobre un año antes. Debe
tenerse en cuenta que la empresa afrontó aumentos en costos en
personal, pensiones inclusive, combustibles y otras cargas.
Aun así, la relación entre deuda a largo plazo y patrimonio
neto es de 0,9, en tanto entre cotización bursátil y valor
en libros era de 3,36 a fines de 2004. Las cifras reflejan un buen horizonte
de ganancias a mediano plazo, perspectiva razonable para una red que incluye
154 destinos en 75 países y transportó 36 millones de viajeros
el año pasado. Poco antes de cerrar ese ejercicio previo, el tráfico,
medido en pasajeros/kilómetros, había subido 1,4% sobre
un año antes. Por ende, el factor de ocupación subía
dos puntos y alcanzaba 70,8%
En lo tocante al balance que acaba de cerrarse, Hayes lo estima muy satisfactorio
en comparación con los dos previos, pero no arriesga proyecciones
para el abierto en abril. En buena medida porque, como señala,
“subsisten desafíos. Entre ellos, los costos laborales –en
particular planes de retiro, un problema común en Gran Bretaña,
Alemania, etc. Por lo demás, la compañía debe moverse
en un contexto mundial muy complejo y competitivo.
F&A,
meta difícil
“Si se aplicaran en todas partes criterios de gestión lógicos
para esta actividad y esta coyuntura, sobrevendría una serie de
fusiones y adquisiciones. Entretanto, algunos actores desaparecerían
o serían absorbidos”. Así presume Hayes que, vale la
pena recordar, maneja el negocio continental y lo hace desde Nueva York,
donde la crisis que atraviesa el aerotransporte comercial norteamericano
es cosa de cada día.
Los problemas no paran ahí. “En el mundo existen muchas compañías
no rentables o en dificultades que sobreviven porque tienen subsidios
estatales de varios tipos. Por ende, el mercado y el sector sufren distorsiones”.
En Estados Unidos, según reciente informe de Merrill Lynch, la
guerra de tarifas puede eliminar ingresos, o sea ventas, por US$ 2.500
millones este año. A criterio del ejecutivo británico, eso
es factible porque “hay trabas locales a la consolidación,
quizás el mejor recurso para ir superando un momento tan difícil”.
Sucede, empero, que la legislación sectorial norteamericana obstruye
el ingreso de socios extranjeros a los paquetes de las aerolíneas.
Curiosamente, eso no ocurre en telecomunicaciones, informática,
banca ni otras actividades fundamentales.
La experiencia Eddington en British Airways pone en evidencia un contexto,
el británico, mucho menos regimentado y mucho más flexible.
Se dice en el negocio que los buenos resultados logrados por el CEO saliente
se deben a que adaptó el “modelo Ryanair” a BA. ¿Continuará
Walsh esa política? “En realidad –explica Hayes–,
se tomaron de la aerolínea irlandesa elementos compatibles con
nuestro tamaño y nuestra estructura. Una cosa es, claro, operar
desde Dublin y otra, muy distinta, hacerlo desde Londres; específicamente
desde Heathrow, el mayor aeropuerto de Europa”.
Más
sombras que luces
Cabe preguntarse en qué marco internacional se producen los cambios
ejecutivos en la empresa británica. A este lado del Atlántico,
el panorama es negativo: balances perdidosos, acciones en continuo declive,
convocatoria tras convocatoria.
Al principio, los problemas eran coyunturales y diferían según
la geografía. Pero, desde hace más de cuatro años,
la cuestión parece global y tiene visos estructurales. Como los
ferrocarriles en el siglo XX, en el XXI las aerolíneas sacan ganancias
con carga pero –salvo muy pocas, entre ellas BA– no con pasajeros.
Ahora bien, la actual crisis de las aerolíneas es similar a la
ferroviaria del siglo XX, salvo por dos detalles: las sumas en danza son
varias veces superiores y no existe todavía un substituto del avión,
como lo hubo para el tren (el camión). En otro plano, aviones,
trenes y camiones tienen un problema común: el encarecimiento de
los hidrocarburos.
No obstante, nadie propone eliminar las aerolíneas, como se hizo
–imprudentemente– con los trenes de pasajeros en algunos países.
Además, la crisis del aerotransporte no es tan universal como se
cree. Por el contrario, en partes de Europa occidental y Oriente las cosas
marchan bastante bien, como también en el segmento de descuento.
Aun las aerolíneas convencionales bien manejadas sobreviven mejor.
Así ocurre con Air Japan, Qantas o Singapore Airlines. En cuanto
al resto y excluyendo los gigantes estadounidenses en problemas, han tenido
que afrontar una especie de “reingeniería”. Sólo
de ese modo han capeado temporales empresas como British Airways. El caso
italiano es peculiar: la estatal Alitalia vacila entre soluciones que
no convencen y hay aerolíneas de descuento en crisis por mal management.
Panorama
local
Ahora bien, ¿qué pasa con la Argentina? Como señala
Roberto Abbondio, gerente comercial para esta plaza, la visita de Hayes
tuvo por objeto –entre otros–, seguir recomponiendo un mercado
con historia para la aviación comercial británica.
El ejecutivo admite que, en general, Latinoamérica no es lo estable
que debiera (así lo demuestra la suspensión de escalas en
Quito y Caracas). No obstante, la empresa ha elevado de tres a cuatro
vuelos la frecuencia semanal Londres-Buenos Aires y hoy con máquinas
más grandes, los 747-400.
Robin Hayes
Lufthansa-Swiss:
¿una tentación para BA?
De
pronto, recrudece en Europa occidental la tendencia a fusiones y adquisiciones.
Una de ellas, Lufthansa-Swiss, podría influir en el futuro de la
empresa británica.
A mediados de marzo, la aerolínea alemana abrió tratativas
para comprar su equivalente suiza. En ese momento, aún debía
hacer una oferta. Además, faltaba el acuerdo de los principales
accionistas: el gobierno suizo y los dos mayores bancos (UBS, Crédit
Suisse).
Era el último coletazo de una larga crisis, iniciada con la caída
de la prestigiosa Swissair, en 2001, como resultado de pésimas
inversiones en otras aerolíneas europeas. Swiss International se
armó en 2002 con sus restos y una compañía de cabotaje,
Crossair, que nunca había ganado un franco. En 2003, Swiss trató,
sin éxito, de unirse a la alianza OneWorld, encabezada por American
Airlines –una compañía con sus propios problemas–
y British Airways (una de las pocas que gozan de buena salud en Occidente).
Ahora bien, la fusión Lufthansa-Swiss reactiva una tenencia europea
a consolidar el sector, pues genera la segunda empresa regional. La primera
es otra unión, Air France-KLM. Con lo cual British queda tercera,
sujeta a una fuerte tentación: convertir 10% que tiene en Iberia
en una alianza más estrecha. Gente allegada a la nueva conducción
admite la posibilidad.
|
