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El
marketing convencional sigue creyendo que esa ventaja sólo puede
obtenerse mediante mera cosmética. "¡Qué error!",
afirma el experto Patrick Barwise en un reciente trabajo.
Muchas empresas, equivocadamente, gastan millones en agregar cualquier
fruslería a un producto -otro color, algún componente marginal
o un envase nuevo- para diferenciarlo de la versión anterior. También
invierten en promover esas modificaciones vía marketing y publicidad.
Al cabo, sin embargo, los retornos -si los hay- resultan mínimos.
Los marketineros suponen que esos retoques tornan más distintivos
sus productos o servicios. Por eso, se esfuerzan tanto en apoyar el desempeño
de las marcas vía insignificancias como un desodorante con vitamina
E, un cereal que no se ablanda tanto en la leche o una heladera conectada
a Internet.
El cliente, no obstante, no parece impresionado. Con todas las mininnovaciones
realizadas en los últimos diez años, el índice de
satisfacción del consumidor -lo compila la Universidad de Michigan
sobre 200 empresas en 40 actividades- nunca ha pasado de 75 en un máximo
de 100. Si bien algunas industrias han mejorado, la mayoría muestra
puntajes inferiores a los de 1994.
Diferencias pertinentes
¿Qué es lo que anda mal? Simplemente, cuando las firmas
se ocupan tanto en hacer leves retoques, pierden de vista un factor clave:
mejorar su oferta al mercado elevando toda una categoría. Si Crest
-un dentífrico-, ExxonMobil, Citibank o los hoteles Marriott desaparecieran
mañana, la mayoría del público tendría pocos
problemas para pasarse a Pepsodent, Shell, BankAmerica o Hyatt.
¿Por qué? Porque casi no existen diferencias dentro de cada
categoría. Eso refleja un "déficit de iniciativas"
para generar ofertas pertinentes, que mejoren el promedio en cada rubro.
Pero, ¿qué sucedería si se esfumase toda una categoría?
Eso sí afectaría la vida de la gente. Entonces ¿cómo
hará una empresa para que el público perciba su papel en
el cambio o la mejora de un rubro entero? Para empezar, las compañías
deben saber a qué clientes les importan sus productos o servicios
y qué esperan de ellos.
Varios años atrás, Unilever lanzó Mentadent, una
combinación de dentífrico, polvo leudante y peróxido,
mediante un excelente marketing. En dos ejercicios, la novedad vendía
por US$ 250 millones anuales y había captado 12% del mercado norteamericano.
Espectacular, en un segmento tan concurrido.
¿Por qué ese éxito? Porque la compañía
entendió que -valga la paradoja- la gente compra dentífricos
para higiene bucal y ofreció un producto novedoso que limpiaba
mejor los dientes. No mostraba líneas coloradas o verdes ni se
presentaba en un tubo aerodinámico, pero sus rasgos realmente distintos
hicieron la diferencia.
Claro, la mentalidad tipo "diferenciación sin diferencias
reales" es tan fuerte que quienes tratan de cambiarla encuentran
duras resistencias. Así lo subraya el caso de Patrice O´Driscoll,
ejecutiva de la entonces Royal Dutch/Shell, a quien le encomendaron en
1999 la tarea de aumentar ventas en las estaciones de servicio de la Unión
Europea.
Esa división facturaba unos US$ 30.000 millones anuales. O´Driscoll
realizó amplias y detalladas investigaciones sobre necesidades
y deseos entre usuarios que frecuentaban estaciones de todas las marcas,
no sólo la suya. Su objeto era descubrir qué cosas les caían
peor.
Una enorme mayoría de consultados replicó que quería
cargar combustible a cubierto del sol, la lluvia y similares contingencias,
pagar y salir rápido. Además, demandaban baños limpios
y en condiciones.
Varios directivos de la compañía vacilaron en aceptar que
cosas tan elementales pudieran mejorar los negocios europeos. Para persuadirlos,
O´Driscoll sugirió que varios ejecutivos de línea y superiores
visitaran anónimamente estaciones de servicio Shell. Todo eso para
verificar sus hallazgos sobre usuarios y cómo reaccionarían
ante una logística que satisficiera sus necesidades.
Finalmente convencida por experiencias piloto, la compañía
readaptó durante el 2000 su cadena europea según el estudio
de O´Driscoll. Al año siguiente, las ventas de la red aumentaron
más de 10% y la rentabilidad del capital -que era cero en 1999-
pasó al doble dígito y superó todos los objetivos.
Mantener las innovaciones
"Este trabajo -puntualiza Barwise- no aboga por que las empresas
abandonen la innovación en sí. Pero, en áreas muy
dinámicas, donde productos o servicios tienden a convertirse velozmente
en insumos o consumos básicos, es esencial que las firmas se centren
en expectativas por categoría. Sólo así serán
conscientes de qué factores perciben o exigen los clientes."
Orange, un operador móvil británico, es un ejemplo cabal.
En 1994, inició el servicio celular -junto con otro concurrente-
en un mercado donde ya había dos empresas grandes. Antes de ingresar,
la firma había investigado a usuarios potenciales y descubrió
que solían quejarse bastante de los proveedores.
Reclamaban principalmente por la facturación, el exceso de planes
tarifarios poco claros y la escasa fiabilidad de las redes. Por tanto,
Orange se comprometió a reducir llamadas interrumpidas, mejorar
la recepción, simplificar tarifas, no cobrar por facturas detalladas,
identificar quién llama y compensar en efectivo por fallas de conexión.
Ninguna de esas prestaciones es revolucionaria ni plantea desafíos
técnicos. Pero, en un mercado incipiente, tornan a una empresa
en líder del segmento, lo cual le da impulso competitivo.
Por supuesto, los rivales redujeron tarifas agresivamente, imitaron prestaciones
y amenazaron el crecimiento de Orange. Pero la compañía
no cambió de estrategia y siguió añadiendo "diferencias
útiles", tales como dos líneas en un solo teléfono,
acceso a ISDN, etc. Es decir, hizo diferencia haciendo diferencias.
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