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El problema de gestión que hoy tenemos por delante
es simple pero abarcador. La mayoría de nosotros sigue poniendo
el énfasis en la administración de los activos tangibles
y en tratar de lograr economías de escala en productos y servicios
que rápidamente se están convirtiendo en bienes comunes
de bajos márgenes. Seguimos tratando de encontrar la eficiencia
en cuanto al costo creando cosas uniformes, rutinarias y comunes.
A pesar de las apariencias, no estamos enfrentando las realidades de la
economía del conocimiento. No estamos dedicando nuestro esfuerzo
y nuestro capital a unir las piezas de un modo innovador y novedoso. No
estamos capitalizando plenamente el potencial de nuestra gente inteligente
y de nuestras tecnologías inteligentes. Todo lo contrario, seguimos
atados a los rígidos planes a tres años y a los presupuestos
anuales aun más rígidos, elementos que se vuelven enteramente
obsoletos frente a las nuevas erupciones del conocimiento, frente a las
innovaciones inesperadas que provienen de fuentes inesperadas.
¿Qué significa inundar la organización de conocimiento?
El profesor japonés de management Ikujiro Nonaka, acercó
una clave para hallar la respuesta a esta pregunta: "En una economía
en la que la única certeza es la incertidumbre, el conocimiento
se convierte en la única fuente segura de ventaja competitiva".
Empresa del
conocimiento
Hace una década, el consultor japonés Kenichi Ohmae predijo
con acierto que la economía emergente se basaría "en
la inteligencia; es decir, en el cerebro". De hecho, estamos ingresando
a una era del conocimiento en la que las organizaciones ganadoras serán
las empresas más inteligentes.
Esta afirmación podría parecer obvia y hasta inofensiva.
Sin embargo, es mucho más sutil y contundente de lo que parece
a simple vista, ya que cuestiona algunas de las premisas más sacrosantas
del estilo de gestión de una empresa.
La sabiduría convencional sugiere que los factores cruciales para
predecir el éxito giran en torno del tamaño, la masa y la
presencia física. Con tamaño y asociados, continúa
diciendo esta línea de razonamiento, una organización puede
capitalizar muchas cosas importantes, como las economías de escala,
la eficiencia interna, las sinergias entre los distintos negocios, el
reconocimiento del nombre y la fuerza para negociar con los demás,
se trate de proveedores o legisladores.
Es cierto que hay algo de verdad en esa afirmación, pero es una
verdad que ha perdido gran parte de su brillo. Si miramos a nuestro alrededor,
encontraremos fácilmente las pruebas. Casi 50% de las empresas
del ranking de 1980 Fortune 500 -representantes de las industrias más
importantes de Estados Unidos- ya no existen. Entre las que han sobrevivido,
muchas atravesaron por serios problemas, incluidas empresas de envergadura
como Apple, McDonald´s, AT&T y Westinghouse, para mencionar solamente
algunas. ¿Qué es lo que está sucediendo?
Pues bien: el tamaño de nuestro balance puede ser un poderoso factor
a favor cuando el mercado es estable, rutinario y predecible. La masa
organizacional tiene sentido cuando los mercados son masivos. Las economías
de escala son importantes cuando la producción y la prestación
del servicio son uniformes, rutinarias y comunes. Pero hoy, las reglas
del juego están cambiando. Los mercados pueden ser cualquier cosa
menos estables, rutinarios y predecibles. Los describiríamos mejor
si dijéramos que son caóticos, locos y efímeros.
Además, han dejado de ser masivos; se están fragmentando
en diminutas astillas. Finalmente, y citando a Robert Reich, de Harvard,
"la competencia mundial continúa reduciendo las ganancias
sobre todo lo que sea uniforme, rutinario y común".
Las consecuencias de esta situación son profundas. Estamos ingresando
a una era en la que los activos intangibles, como la experiencia, la inteligencia,
la velocidad, la agilidad, la imaginación, la capacidad de maniobra,
las conexiones, la pasión, la capacidad de respuesta y la innovación
-todas facetas del conocimiento- han pasado a ser más importantes
que los activos tangibles de las perspectivas tradicionales del balance.
Un par de años atrás, la revista Fortune citaba las palabras
de un ejecutivo bancario: "Nos preguntábamos por qué
los bancos se habían convertido en prestadores tan miserables.
¿Somos estúpidos? No. Lo que ocurre es que ya no sabemos
con respecto a qué estamos prestando dinero. En la emergente economía
del conocimiento, los activos blandos -como el know-how de programación
de Microsoft- pueden ser un mejor riesgo crediticio que los activos duros
como el edificio de un shopping mall de Texas".
La aplicación exitosa de los activos intangibles es la clave de
toda empresa exitosa de hoy, con prescindencia de su tamaño. Basta
con observar la lista de las organizaciones de rápido crecimiento
o de los líderes más admirados del mercado -sean grandes
o pequeños- para comprobar que la clave de su éxito no está
en la eficiencia de sus costos ni en las economías de escala, sino
en su capacidad para aplicar el conocimiento y hacer algo único
e ingenioso.
Ésa es precisamente la capacidad que demostró tener Lucent
Technologies cuando se propuso registrar por lo menos un producto por
día laborable, o tomar varios productos discretos como el correo
por voz, el correo electrónico y el fax, y unirlos en un sistema
unificado de mensajes que fuera económico y conveniente para el
cliente. O es lo que supo hacer Coleman al ofrecer más de 100 modelos
diferentes de heladeras y modificar el diseño y el color para adaptarlos
a las necesidades específicas de los minoristas, tanto del país
como del exterior. O es la idoneidad demostrada por Levi Strauss al integrar
la tecnología y la gente con el fin de customizar los jeans y adecuarlos
al cuerpo de sus clientes.
Seguramente, todas esas empresas son sumamente severas en lo que a costos
se refiere y prudentemente aprovechan las ventajas de las economías
de escala cuando les resulta posible. Pero, en todo caso, lo mismo están
haciendo las empresas que fracasan. En consecuencia, es claro que el crecimiento
y la fuerza provienen de la aplicación creativa y obsesiva del
conocimiento. Los exquisitos retornos y la gran reputación de la
que goza Mirage Resorts no se deben sin duda al volumen o al valor en
dólares de sus propiedades físicas, sino a la tendencia
de la empresa a sorprender y deslumbrar permanentemente a sus clientes
con esas propiedades.
En un artículo que escribió para The New York Times a principios
de 1997, Thomas Friedman captó el espíritu de este debate.
El artículo se refería en realidad a las naciones, pero
las ideas de Friedman bien podrían aplicarse también a las
empresas. Decía lo siguiente: "A medida que la globalización
brinde a todos la misma información, los mismos recursos, la misma
tecnología y los mismos mercados, la capacidad de una sociedad
[léase: de una empresa] para unir todas estas piezas de la manera
más rápida e innovadora posible, terminará separando
progresivamente a los ganadores de los perdedores en esta economía
global".
La diferencia competitiva
La empresa deberá renovarse una y otra vez, lo que significa que
gerentes y empleados en todos los niveles de la organización deben
adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades.
En esta economía globalizada en la que cualquiera -desde cualquier
lugar- puede acceder a las materias primas y en la que la tecnología
es fácil de copiar, la única ventaja competitiva que queda
para una empresa es el conocimiento de sus trabajadores.
El conocimiento es el único instrumento válido frente a
los competidores. Pero para mantener esa diferencia que la torna en competitiva
en el mercado, la empresa no puede quedarse quieta porque los competidores
no se van a detener.
Para mantener su condición de competitiva, la empresa deberá
renovarse una y otra vez, lo que significa que gerentes y empleados en
todos los niveles de la organización deben adquirir constantemente
nuevos conocimientos y habilidades.
Muchos gerentes confunden "información" con conocimiento.
La información, por más interesante y útil que sea,
no agrega valor a menos que sea "aplicada" al trabajo. Las estadísticas
no sirven para nada si los empleados no las usan para trabajar mejor.
En un interesante libro que tituló Transformational Learning (John
Wiley & Sons), Daniel R. Tobin, explica que las empresas deben enfrascarse
en un proceso continuo e ininterrumpido de identificar, adquirir y aplicar
conocimiento que las ayude a lograr sus objetivos. A este proceso continuado
lo llama "aprendizaje transformacional".
La "ignorancia inconsciente" es la peor de todas. Es cuando
una empresa no sabe qué es lo que no sabe. Los fabricantes de autos
estadounidenses la sufrieron durante décadas. El conocimiento que
necesitaban estaba a su disposición; todo lo que tenían
que hacer era preguntar a los consumidores. Pero la arrogancia les impidió
hacerlo… hasta que llegaron los japoneses. Por eso, el primer paso
para adquirir conocimiento es tomar conciencia de que hay algo que no
se sabe. Entonces se habrá llegado al nivel de la "ignorancia
consciente".
A veces los empleados de una empresa tienen conocimientos que no saben
que tienen. Su experiencia laboral, por ejemplo, ha ido enriqueciendo
su bagaje de conocimientos, pero ellos lo ignoran porque nadie les ha
pedido que lo usen. Estamos ante un caso de "aptitud inconsciente".
Claro que siempre hay trabajadores que se dan cuenta de los conocimientos
que tienen aun cuando nadie se los demande. Son los que tienen "aptitud
consciente". El objetivo del aprendizaje es aumentar la aptitud consciente
de los trabajadores y de la empresa.
Según Tobin, las empresas están tirando conocimiento a la
basura cuando se achican y desjerarquizan eliminando a muchos gerentes
intermedios.
Un gerente medio es alguien que probablemente ha estado en la empresa
durante diez o quince años, durante los cuales se destacó;
de lo contrario, no habría sido nombrado gerente. Es probable que
sepa más sobre el funcionamiento de la empresa que muchos otros.
Cuando uno elimina esas capas de jerarquía mediana y las tira a
la basura, está perdiendo recursos de
conocimiento que a la empresa le tomó décadas crear.
Capacidad intelectual
En la actual economía global, impulsada por la innovación,
lo que sabe una compañía es tan importante como lo que produce.
Modas tales como benchmarking, gerencia de calidad total, downsizing,
programas de empowerment y reingeniería siguen siendo los temas
favoritos de la gerencia, pero a menudo presentan soluciones por demás
simplificadas para problemas muy complejos. Según la American Management
Association, por ejemplo, menos de la mitad de las firmas que se achicaron
desde 1990 lograron, en el largo plazo, mejoras en la calidad, rentabilidad
o productividad.
En la actual economía global, impulsada por la innovación,
lo que sabe una compañía es tan importante como lo que produce.
Sin embargo, una reciente encuesta nacional en Estados Unidos, reveló
que dos tercios de los 641 gerentes encuestados y 773 empleados creían
que sus organizaciones usaban menos de la mitad de la capacidad intelectual
colectiva. Alrededor de la mitad de los entrevistados indicó también
que, en su opinión, la organización no define bien los temas
antes de abordarlos, y no hace planes específicos y concretos para
resolverlos.
La mitad dijo también que no comprende las decisiones que toma
la alta gerencia. Ese es un fenomenal desperdicio de capacidad intelectual,
considerando que las firmas estadounidenses gastan US$ 2,9 billones, o
65% de los ingresos, en remuneraciones y beneficios, comparado con sólo
US$ 117.800 millones en hardware y software.
Las organizaciones se encuentran ante un terrible peligro, que proviene
no tanto de las fuerzas externas sino de los usuales sospechosos dentro
de una compañía: estrategia, estructura, procesos y cultura.
El pensamiento crítico es una habilidad central que "debe
ocurrir en todos los niveles, y no sólo en el superior", dice
Quinn Spitzer, CEO y presidente del directorio de Kepner-Tregoe, coautor
de Heads You Win! How the Best Companies Think (Simon & Schuster).
El pensamiento crítico está compuesto de procesos aplicados
a cuatro funciones básicas de negocios: evaluar situaciones complejas,
resolver problemas, tomar decisiones, y evaluar el futuro en términos
de amenazas y oportunidades.
¿Qué tipo de procesos? Los que están articulados
en una forma sistemática que pueda ser chequeada y transferida,
en oposición a decisiones que se toman por ensayo y error o están
basadas en sopesar los pro y los contra.
Los empleados deben comprender los métodos que se deciden en la
cumbre para ejecutarlos con entusiasmo, y las prácticas generales
del negocio deben reflejar esos métodos.
No es de sorprender que la mayoría de las empresas que triunfan
son las que implementan esos procesos. Por ejemplo, los empleados en todo
el mundo, en cualquiera de las instalaciones de Sony o Hewlett-Packard,
comparten un "lenguaje" común en términos de metodología
efectiva para tomar decisiones y resolver problemas.
Mientras tanto, los individuos que toman las decisiones más eficaces
son los que más cerca están del cliente, dice Spitzer. Paradójicamente,
muchas empresas se ufanan diciendo que sus trabajadores son su capital
más importante y son los responsables de su ventaja competitiva,
pero cuando hay que tomar decisiones difíciles o analizar problemas
complejos, a menudo la alta gerencia recurre a consultores externos, en
lugar de ese recurso que tiene in-house de "los mejores y más
inteligentes".
Conviene cuidar el capital intelectual
Han cambiado las reglas del juego. Muchos especialistas sostienen hoy
que medir el capital intelectual es más importante que medir costos
y ganancias.
En esta era post-industrial, de conocimiento intensivo, hipercompetitiva,
en la que se explotan mercados globales, una compañía debe
saber cuidar y desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja
frente a sus competidores.
¿Qué es? Capital intelectual es mucho más que patentes,
derechos de autor y otras formas de propiedad intelectual.
Es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una
compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes,
todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos,
descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en
la comunidad.
Según William Miller, autor de un libro titulado Cómo inspirar
creatividad donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes
-capital humano, capital de renovación, capital estructural y capital
relacional- que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible
y de convertirse en líder del ramo.
Basándose en esos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad
de expandir la inteligencia, fomentar la innovación y ejercer integridad:
tres competencias centrales del capital intelectual.
El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo
que inteligencia.
Conocimiento es una síntesis de la información, mientras
inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento.
Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para aprender,
transferir conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas
interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias.
Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo
conocimiento, o sea la "materia prima" que permite a las personas
innovar creando nuevos productos, servicios, procesos y métodos
gerenciales.
Para comprender le necesidad de expandir inteligencia y crear conocimiento
nuevo es conveniente ver cada producto, servicio y proceso de trabajo
como un "paquete de conocimiento".
Por ejemplo, un zapato deportivo Nike es inteligencia envuelta en la capacidad
para hacer zapatos que se adapten al pie humano (un zapato más
inteligente) complementada por el conocimiento especial para fabricar
y distribuir el producto.
¿Cómo se genera innovación, el principal subproducto
de la inteligencia? Este proceso es vital porque la innovación
es el medio por el cual el capital intelectual produce nueva riqueza.
En las industrias antiguas esto es especialmente difícil. Deben
adaptar sus prácticas, técnicas y métodos de ventas
a un conjunto de tecnologías completamente diferentes de las que
conocen.
Hay temores y cuestiones emocionales. Los héroes en estos casos
deben confrontar el miedo y el riesgo para conseguir el gol, pero sólo
podrán superar los obstáculos si logran inspirar fe y auto
confianza.
El resultado de la batalla contra el miedo y el riesgo está plagado
de incertidumbres.
El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad.
En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratégica
porque la creación de conocimiento, la innovación y la colaboración
del cliente dependen de ella.
Pero integridad significa mucho más que ética, significa
unicidad. En última instancia, es una coincidencia entre pensamiento,
palabra y obra.
Comienza cuando la persona conoce su propio objetivo y visión en
la vida, y luego acomoda todas sus acciones según ese punto de
referencia.
En el ámbito de la empresa ocurre lo mismo. Quienes quieren desarrollar
capital intelectual y manejar conocimiento deben ser personas íntegras
y colaboradoras, dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo
conocimiento y crear e implementar innovación.
Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles:
a) consigo mismo, para actuar a la vez según su corazón,
su mente y su objetivo; b) con otros, para comunicar con autenticidad
e interés; y c) con la humanidad, para vivir de acuerdo con los
valores humanos fundamentales.
El gran desafío para los ejecutivos es poder desarrollar, en toda
la compañía, las tres competencias centrales del capital
intelectual y eso implica diálogo.
El conocimiento se crea y se transfiere a través de la conversación,
y los líderes deben dominar el arte de fomentar el diálogo
entre los miembros del equipo.
Utilizar la gestión basada en el valor
Si el desafío que trae aparejado la competencia es ganar clientes,
logrando que tal o cual empresa conquiste la mayor parte de un mercado,
el reto de los cuadros gerenciales es alcanzar este objetivo, de manera
que la empresa no gane sólo en market share sino, también,
en eficiencia y dinamismo. René Tissen, Daniel Andriessen y Frank
Lekanne Deprez, autores de El valor del conocimiento (Ed. Prentice Hall),
explican cómo, a través de una gestión que considere
al conocimiento como parte esencial para edificar el futuro de una empresa,
es posible alcanzar las metas planteadas y no sólo eso, sino, también
superarlas.
Las compañías, conscientes de la necesidad de distribuir
información en la organización, están empleando una
serie de técnicas de gestión funcional del conocimiento
con la principal preocupación de conectar a las personas con el
sistema que se utiliza para la distribución y la transferencia
del conocimiento.
La necesidad de una gestión funcional del conocimiento está
a menudo provocada por los problemas cotidianos, como la inaccesibilidad
al conocimiento o su difícil localización, lo que significa
que la rueda se está reinventando continuamente. Esto da como resultado
una baja productividad. O bien el conocimiento puede encontrarse sólo
en la mente de los empleados, corriendo el riesgo de perderse cuando éstos
se van a trabajar a otra compañía.
Gerhard Schulmeyer, presidente y jefe ejecutivo de Siemens Nixford Information
Systems, declaró que "Internet y la tecnología de la
comunicación global (además de la intranet de una compañía)
son factores decisivos en el éxito de una empresa en esta nueva
economía basada en el conocimiento".
AT&T, la mayor compañía de telecomunicaciones del mundo,
es también la empresa que más computación emplea,
y la que está haciendo un uso más amplio de las capacidades
que ofrece la intranet. Esta compañía ha introducido un
sistema de gestión del conocimiento basado en una red interna para
facilitar que 15.000 representantes de los servicios de atención
al cliente proporcionen información.
Cualquier conocimiento nuevo que crea una compañía, debe
contar con un requisito muy sencillo: añadir valor a la empresa.
Sólo así será un conocimiento con ventaja estratégica.
Y si la creación de conocimiento quiere dirigirse con éxito,
entonces también las personas involucradas en dicha creación
deben contar con esa dirección. Por esto debe existir un vínculo
claro y positivo en la estrategia empresarial y en el desarrollo y uso
del conocimiento en la organización.
Se ha dedicado una atención considerable a la creación,
el cuidado y la introducción de datos nuevos en las redes, dando
como resultado "comunidades de práctica". Las redes de
personas no son sólo mecanismos de comunicación, sino que
ayudan a avanzar en el entendimiento colectivo proporcionando un foro
para "la creación de sentido". Al hacer esto, crean valor
tanto para sus miembros individuales como para la organización.
La clave del éxito de
las organizaciones
Por Fernando Tezanos Pintos
En un mundo empresarial cada vez más cambiante y complejo, las
organizaciones necesitan prever y reaccionar con rapidez para continuar
siendo competitivas. En este entorno desdibujado y evolutivo, la capacidad
de adaptación y la rapidez de reacción son los factores
clave del éxito y que exigen, a la vez, que cada organización
actúe como una red inteligente que enlace a todos sus empleados.
Reaccionar ante los cambios del entorno es el gran desafío para
las organizaciones en la actualidad. En este escenario, el capital intelectual
y el talento individual se convierten en el valor fundamental de toda
organización: el conocimiento y la capacidad de las personas, los
valores de la organización, las lecciones aprendidas y sus mejores
prácticas. Por tanto, aprender se convierte en la estrategia que
garantiza el éxito de las organizaciones, y para aprender, la clave
está en la gestión del conocimiento.
La responsabilidad de implementar un sistema de gestión de conocimiento
es una tarea exclusiva de la dirección, ya que conlleva a un cambio
de cultura basado en el crecimiento humano y económico, aspectos
que en los países desarrollados ya forman parte de su propia cultura.
Uno de los grandes errores que se cometen en las organizaciones latinoamericanas
es delegar el tema en el área de Recursos Humanos o bien ignorarlo.
Por otra parte, el éxito de su implementación y crecimiento
continuo va a depender del talento individual de cada persona vinculada
a una organización. Es decir, el compromiso de poner en práctica
sus capacidades con la finalidad de obtener resultados superiores a través
de la innovación.
Para contar con talento individual se necesitan tres requisitos: las capacidades
o competencias de la persona, el compromiso, y la acción.
àLas capacidades o competencias distintivas hacen referencia a
los conocimientos, habilidades y actitudes de la persona. Saber no es
suficiente, poder tampoco basta. Resultan necesarios, es cierto, pero
lo que distingue a un profesional con talento es, sobre todo, su actitud:
querer.
àEl segundo requisito es el compromiso. Si las capacidades son
el fundamento del talento, el compromiso resulta necesario para que la
persona aporte lo máximo posible y no se vaya a otra empresa. No
es suficiente con implicarse, hay también que involucrarse.
àLa acción es el tercer requisito. En nuestro entorno actual,
la acción tiene dos características: la constancia y la
velocidad. Pero junto a la constancia, la velocidad es imprescindible.
Por lo tanto, para que el conocimiento sea puesto a disposición
de la empresa va a ser necesario, además de poseer ese conocimiento,
el compromiso y la acción de las personas, ubicadas adecuadamente
en un rol, una empresa y un entorno apropiados.
El conocimiento se basa en identificar estructuras y sobretodo, utilizar
la información de la empresa para obtener un resultado concreto.
Es la capacidad de las personas para interpretar, entender y utilizar
la información. Y esta capacidad es tanto mayor cuanto más
capaz es, a su vez, la organización de compartir el conocimiento
que existe en ella.
En la actualidad, la mayoría de las empresas medianas aplican el
modelo de gestión tradicional, basado en conceptos de jerarquía
y dependencia. Sin embargo, para avanzar hacia la mediana empresa inteligente,
aquélla que es capaz de gestionar su conocimiento, es necesario
fomentar la cultura de utilizar y compartir este conocimiento a todos
los niveles. La gestión de conocimiento es la combinación
de sinergias entre datos, información, sistemas de información,
y la capacidad creativa e innovadora de las personas.
La gestión del conocimiento se refiere, por lo tanto, a todos aquellos
procesos, métodos y sistemas que permiten generar, recoger organizadamente,
difundir y utilizar la experiencia y los conocimientos que la empresa
acumula.
En ese sentido, pretende establecer procesos sistemáticos que permitan
crear o captar los conocimientos de la empresa, para que puedan ser compartidos
por todas las personas que lo requieran o puedan requerirlos, con el objetivo
que los utilicen para su aplicación a la mejora de los resultados
y la competitividad de la empresa. De todo ello se deduce la relación
directa entre la gestión del conocimiento y la propia gestión
de la empresa.
La gestión del conocimiento se presenta como un enfoque innovador,
que posibilita integrar en los procesos de gestión de la empresa
los relacionados con la gestión de su conocimiento. La gestión
del conocimiento se convierte en un nuevo enfoque dentro de la gestión
organizativa y de procesos dentro de la empresa, que involucra no sólo
a los recursos humanos, sino también a las tecnologías de
la información y la comunicación, los métodos de
dirección, la cultura organizativa y los propios procesos de la
actividad de la empresa, todos ellos con el objetivo de obtener ventajas
competitivas sostenibles mediante el manejo del recurso del conocimiento
de la organización para su propio beneficio.
Gestión de conocimiento eficaz
El primer paso para la gestión del conocimiento se basa en identificar
los conocimientos críticos o claves para el éxito de la
empresa, entendiendo por tales aquellos que están en línea
con su orientación estratégica y apoyan o facilitan la adquisición
de ventajas competitivas.
Estos conocimientos críticos pueden ser de carácter tecnológico,
referirse a los productos o servicios de la empresa o al mercado en el
que se mueve, pueden estar basados en la experiencia, o incluso en la
resolución de problemas. A su vez, pueden ser conocimientos explícitos,
es decir, que están registrados o documentados en algún
soporte, o conocimiento implícito, disponible sólo en la
mente de las personas.
En todo caso, el objetivo de la gestión del conocimiento se basa
en la identificación, organización, distribución
y utilización en todos los ámbitos donde se necesitan para
reportar mejoras a los resultados de empresas.
¿Cómo diseñar un proyecto de gestión del conocimiento
en las empresas?
La gestión del conocimiento en una organización es una tarea
ardua y compleja, que puede generar desmotivación y abandonos si
no se hace desde el primer momento de una manera práctica y verdaderamente
útil para la empresa que se inicia en su aplicación. La
organización cuenta con una gran cantidad de información,
pero hay dificultades para que las personas que la necesitan la utilicen
para tomar decisiones.
¿Cómo puede mejorarse la accesibilidad y la capacidad de
interpretación del conocimiento por parte de quienes toman decisiones
de la empresa?
De hecho, uno de los mayores problemas de las medianas empresas y de las
Pymes en general, es que desconocen qué y cuánto saben sus
empleados, y cómo puede este conocimiento hacerse explícito.
Las ideas de gestión nacidas en contextos de grandes empresas no
son simplemente aplicables a medianas empresas reduciendo la escala.
Es necesario dotarlas de herramientas de autodiagnóstico sobre
sus necesidades de gestión del conocimiento y de sistemas ajustados
a sus peculiaridades estratégicas, organizativas, humanas y tecnológicas.
La empresa, en su actividad diaria debe generar un ciclo constante de
flujos y de nuevos conocimientos. Su gestión debe encaminarse a
descubrir estos conocimientos y diseminarlos por toda la organización,
así como lograr la integración de todos sus procesos, funciones
y sistemas.
La correcta implementación de la gestión del conocimiento
en la empresa debe basarse en la equilibrada combinación de:
1. la generación de una cultura y sensibilización en toda
la organización del valor de los conocimientos y de la tarea de
divulgarlos y compartirlos;
2. la definición de una estructura organizativa y funciones que
faciliten la reacción, difusión, y utilización de
los conocimientos válidos para la empresa;
3. la definición de los métodos, procesos y procedimientos
que faciliten la gestión del conocimiento con un enfoque ágil
y eficaz; y
4. la utilización de tecnologías de la información
que permitan el acceso sencillo al conocimiento de la organización
y que promuevan el aprendizaje y la generación de nuevos conocimientos.
Mecanismos de comunicación
La intranet corporativa es una herramienta esencial para la comunicación
en empresas con más de 100 empleados o donde existe una gran dispersión
geográfica.
Ante el paradigma del nuevo trabajador, cuya habilidad para ir ejecutando
nuevas tareas y nuevos trabajos le lleva a experimentar, innovar y romper
reglas, subyacen incógnitas sobre cuáles son los mejores
mecanismos para gestionar estos equipos humanos, cuáles son las
necesidades técnicas y tecnológicas para promover su desarrollo,
y cuál ha de ser el entorno de la empresa cuando su propio capital
humano se encuentra reinventándose continuamente. De ahí
la importancia de diseñar una estructura organizativa, unas estrategias
y unos métodos que promuevan el aprendizaje en equipo, en todos
los niveles.
Las empresas, cada vez más, utilizan sistemas capaces de ofrecer
una plataforma que permita generar, gestionar y almacenar la información
más relevante producida dentro de la empresa. En los últimos
años han aparecido diferentes aplicaciones informáticas
para la gestión del conocimiento (fue precursor el programa Lotus
Notes). Sin embargo, las tendencias actuales basan los sistemas de gestión
del conocimiento en plataformas que funcionen con tecnología de
Internet.
Los servidores de aplicaciones Web se están volviendo actualmente
indispensables para las instalaciones TI que necesitan presentar diversas
aplicaciones de datos y de funciones completas por Internet, intranet
o extranet. Las razones de esta tendencia son varias. La facilidad de
uso del entorno de desarrollo marca la diferencia entre sistemas lentos
y costosos, muy difíciles de desplegar y mantener, y los que siempre
están listos a tiempo y dentro del presupuesto.
Hasta ahora hemos visto las ventajas que obtiene la empresa con la introducción
de una intranet, pero si nos ponemos en el punto de vista de los empleados
de una organización, cabe interrogarse sobre las ventajas que ellos
obtienen al depositar su conocimiento. Ésta es la pregunta clave
en todo proceso.
Si el trabajador no encuentra alguna ventaja, difícilmente se implicará
en introducir unidades de conocimiento y, en definitiva, en depositar
toda su experiencia y conocimiento. Por ello, se hace perentorio -y previo
a la implementación de una intranet- incidir en la cultura del
empleado, es decir en su forma de actuar y pensar.
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