Cada día, con más intensidad, los ejecutivos están
incorporando esta metodología para gerenciar los proyectos, decididos
a mejorar la forma en cómo seleccionan, planean y conducen sus planes.
¿Cuál es el problema de la mayor parte de los proyectos?
Los directivos entrevistados coinciden en que es importante distinguir los
factores que pueden motivar contratiempos en el desarrollo de un proyecto.
Los problemas identificados son: escasa comunicación en el grupo
de trabajo, deficiente planificación, excesiva tendencia a la improvisación,
y tiempos indefinidos.
“Es complicado aplicar una metodología de trabajo en Argentina
porque, muchas veces, se hace difícil explicarle a alguien al que
le fue bien trabajando de una manera, que de ahora en adelante tiene que
aplicar un método que lo obliga a documentar todo”, opina Rubén
Lerner, Analista Senior de Organización y Método del Automóvil
Club Argentino.
Como toda herramienta nueva, la empresa que quiera administrar los planes
con esta metodología tiene que convencerse sobre su eficacia, de
lo contrario, será difícil aplicarla en todos los niveles
de la organización. Los beneficios saltan a la vista: impone un método,
seriedad, objetivos claros, y un lenguaje común entre los miembros
del equipo de trabajo.
Lerner está convencido de que es la mejor manera de integrar al personal.
“Es la mejor forma de trabajar en equipo, porque incluye hasta los
más reticentes al cambio, y obliga a actuar de una manera estandarizada
imponiendo una severa línea de trabajo”, sostiene.
Al tener reconocimiento internacional, las multinacionales logran que su
personal se mueva entre sus sucursales sin impedimentos.
Un Project Management Professional (PMP), certificado por el PMI (Proyect
Management Institute, con sede en Estados Unidos, es la organización
mundial dedicada a desarrollar la disciplina y quien certifica a profesionales
y registra a empresas de capacitación) puede trabajar desde cualquier
país siguiendo una línea de tareas estandarizada.
Por eso, una tendencia creciente es que las grandes empresas están
exigiendo a sus filiales argentinas que certifiquen a sus profesionales
en administración de proyectos. También las empresas de servicio
lo incorporan como una exigencia para las contrataciones.
Este fenómeno también se observa en el sector público,
en requerimientos específicos, donde es una condición imprescindible
para evaluar a un proveedor de servicios que el proyect manager esté
certificado. El Banco Central de la República Argentina, por ejemplo,
también inició este camino para profesionalizar a sus empleados
bajo esta disciplina.
“Internamente buscamos adherirnos al estándar del PMI como una
definición corporativa; que también es una definición
del mercado”, opina Gabriel Chiffone, gerente de consultoría
de SAP, firma que introdujo el Proyect Management desde su desembarco en
Argentina en 1994, “sólo que ahora hemos institucionalizado
el papel del proyect manager, y complementado la teoría del PMI con
herramientas y procedimientos que son propios de la empresa”.
Un sistema
mejorable
En SAP, líder mundial en el suministro de soluciones de software
de negocios, también están capacitando a sus gerentes para
certificarlos.
“Asociado al software –dice Chiffone– también vendemos
proyectos de implementación, y tenemos la necesidad de implementar
esos proyectos; ésta es la necesidad concreta”.
Chiffone admite que el sistema es mejorable, “porque entra en juego
lo que cada uno puede aportar. Más allá que brinde un marco
donde moverse, las personas –con sus habilidades– son las que
terminan ejecutando las acciones”, explica.
Y aclara: “Bajo el paraguas del PMI la probabilidad de éxito
de un plan es mayor. Los resultados están más alineados
con las expectativas; la administración de proyectos otorga un
mayor margen de certidumbre“.
Para Carolina Lencina, analista de recursos humanos, en SAP están
familiarizados con el cambio permanente, tal vez ayudado por su joven
dotación de empleados.
“Estamos acostumbrados a incorporar nuevos procesos y metodologías.
El mayor impacto es en el equipo de trabajo que se encarga del proyecto,
y no en la totalidad de la compañía, aunque en el futuro
después involucre a todos”, indica Lencina.
Para María José Compte, gerente de operaciones del Grupo
Quanam, empresa dedicada a implementación de soluciones, el PM
es el corazón de la ejecución de los proyectos. “En
nuestro caso se convierte en una oportunidad de negocios: si alguien decide
poner en marcha una solución para su área, se arman equipos
de trabajo entre el cliente y el consultor con un fuerte gerenciamiento
de proyecto”, sostiene Compte.
Esta gestión tiene que tener en claro los objetivos del proyecto,
las expectativas, los recursos involucrados y el tiempo.
La experiencia que tiene Quanam en el tema le permite afirmar que si estas
cuestiones del proyecto no se manejan bien desde su inicio, explotan súbitamente
durante su ejecución.
“Un buen proyect manager sabe definir las expectativas. Es decir,
qué es lo que se espera con ese proyecto. Como un gerente de logística,
por ejemplo, tiene una idea de lo que espera una vez que esté automatizada
toda su gestión de compras”.
“Está en las manos del gerente de proyectos –sigue Compte–
el llevar a la realidad el plan: comunicar hasta dónde se llega,
qué ventajas tiene, y qué fuerzas involucra; porque lleva
mucho tiempo de dedicación (probar, validar, cambiar métodos
de operación).
En esta primera etapa, el factor crítico de éxito es el
apoyo de la dirección. “Si no está claro que la ejecución
de un proyecto requiere de la utilización de tiempo de la gente,
se pueden generar conflictos, por que la gente tiene que seguir haciendo
su trabajo habitual”, aclara Compte.
En la siguiente etapa es donde se define el alcance: cómo se hará,
de qué manera y con qué reglas. El fin de una etapa y comienzo
de la siguiente es una instancia de validación donde los actores
acuerdan o no, seguir adelante.
Un punto fundamental para Compte es la comunicación. “Para
el área de Recursos Humanos es un desafío, porque hay que
integrar a personas que casi no se conocen, y obliga a homogeneizar métodos
de trabajo”.
De allí que una cualidad esencial del gerente de proyecto es la
de ser un buen negociador hacia adentro, para mantener la cohesión
del equipo de trabajo.
Muchas veces hay que separar las funciones, porque suele suceder, como
en el caso de las pymes, que una persona tiene bajo su responsabilidad
varias áreas de la organización.
Compte cree que para evitar conflictos se debe potenciar la capacidad
de autogestión de la persona. “Dar empowerment, bajar buena
parte de la responsabilidad del jefe hacia el empleado; ayudarlos a que
se integren es beneficioso para la persona, y por ende, para el desarrollo
del plan”.
Los mejor, según Compte, es separar a la gente que va a estar full
time dedicada al proyecto, y no generar conflictos extendiendo demasiado
las jornadas laborales
Cuestión de
liderazgo
¿Quién debe liderar un proyecto? ¿Aquel
con capacidad para manejar un equipo, o el que tiene los conocimientos
técnicos para desarrollarlo?
Según Alejandro Peterson, coordinador del programa de Formación
para la Gestión de Proyectos de Cambio, de IDEA, en la Argentina
es común que se ubique a expertos en tecnología al frente
de los proyectos, cuando “lo adecuado es que el líder tenga
un manejo político de la situación, porque las habilidades
técnicas están cubiertas por el equipo de trabajo.”.
Sin embargo, el líder necesita también de conocimientos
técnicos que le den autoridad ante su equipo.
Peterson argumenta que los proyectos fracasan, precisamente, porque la
interacción entre los elementos técnicos y sociales que
convergen está mal manejada por los responsables, que están
abocados a los aspectos técnicos de la gestión, y carecen
de conocimientos y habilidades para la administración de los aspectos
llamados soft del proyecto.
Estas son, a juicio de Peterson, las claves para ejecutar con éxito
un proyecto:
• fuerte involucramiento del equipo de trabajo,
• actuar sobre los incentivos de la gente para mantener la motivación,
• tener un buen análisis de las capacidades individuales,
• definir claramente el alcance del proyecto,
• descubrir los errores tempranamente,
• aprender velozmente con el proyecto,
• planificar adecuadamente y tener un buen sistema de control.
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