No es fácil
convertir una estrategia en acciones concretas cuyos resultados coincidan
con los objetivos fijados. Kaplan y Norton desarrollaron este tema en The
Strategy-Focused Organization. Los autores ampliaron el concepto delineado
antes en Balanced Scorecard. Este año, redondearon la idea en su
último libro Strategy Maps. El 4 de mayo intervendrán -vía
teleconferencia- en un seminario que se realizará en Buenos Aires.
Nunca más
importante en la actualidad que implementar estrategias sólidas,
capaces de crear valor para la compañía. Y sin embargo,
las investigaciones revelan que las empresas tienen cada vez más
problemas en ejecutar las estrategias que necesitan para mantener competitividad.
Esto ocurre, entre otras cosas, porque mientras las estrategias – y los
temas de negocios que tratan – se modifican constantemente, las herramientas
que se usan para medir la eficacia de esas estrategias no se modifican
al mismo ritmo.
Muchas empresas todavía usan instrumentos que miden el éxito
en términos de activos tangibles: inversiones en inventario, propiedades,
equipos, etc., y las ganancias resultantes. La naturaleza descentralizada
que han adquirido los negocios, sin embargo, valora más los intangibles
(conocimiento, capacidades, relaciones).
Los cambios constantes en tecnología y el ambiente generalizado
de competitividad exigen que todas las unidades de negocios, las unidades
de soporte y los empleados estén conectados a la estrategia, y
que todos tengan un lenguaje común para comunicar la estrategia
y también los procesos y sistemas para implementarla. La balanced
scorecard (una especie de boletín de calificaciones que registra
el progreso en cada una de las actividades) fue inicialmente concebida
por Robert Kaplan y David Norton como un instrumento de medición
de desempeño que incluía mediciones financieras y no-financieras.
Al conseguir que todos los objetivos y mediciones se deriven de la visión
de la organización y de su estrategia resultante, las organizaciones
han transformado esa herramienta hasta ahora gerencial, en instrumento
estratégico.
En The Strategy Focused Organization, los autores muestran los cinco principios
que pueden transformar la balance scorecard en una herramienta para crear
una organización orientada por la estrategia.
El mapa
estratégico
Ahora con Strategy Maps, se provee un marco gráfico y conceptual
para ilustrar o describir la estrategia de una empresa, permitiendo el
consenso del más alto nivel ejecutivo, su efectiva comunicación
a todo el personal y un correcto alineamiento organizacional .
Es el elemento básico y fundamental, para el diseño de Balanced
Scorecard y la creación de una organización focalizada en
la estrategia.
El mapa estratégico
muestra la conexión de los activos intangibles (el capital humano,
la tecnología de la información y el capital organizacional:
clima, cultura, liderazgo) con los procesos internos de creación
de valor. Estos procesos internos son los que habilitan a la organización
a entregar su propuesta de valor a los clientes.
Es con la
propuesta de valor como los activos intangibles se materializan en activos
(productos y servicios) tangibles. Los clientes serán eventualmente
atraídos, satisfechos y retenidos, si dicha propuesta de valor
se ajusta apropiadamente a sus efectivas necesidades.
Con Strategy Maps, se describen los distintos tipos de mapas estratégicos
genéricos, alineados con las estrategias genéricas, identificando
para cada uno, cuáles son los "clusters" o conjuntos
de procesos internos críticos en los cuales enfatiza cada tipo
de estrategia.
De esta manera, permite simplificar significativamente la tarea de construcción
de un mapa estratégico para una empresa en particular. Se arribará
así a un mapa estratégico a medida que describirá
la estrategia única e irrepetible de una organización, la
que la diferenciará de sus competidores
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