De la estrategia a la acción

    No es fácil
    convertir una estrategia en acciones concretas cuyos resultados coincidan
    con los objetivos fijados. Kaplan y Norton desarrollaron este tema en The
    Strategy-Focused Organization. Los autores ampliaron el concepto delineado
    antes en Balanced Scorecard. Este año, redondearon la idea en su
    último libro Strategy Maps. El 4 de mayo intervendrán -vía
    teleconferencia- en un seminario que se realizará en Buenos Aires.

    Nunca más
    importante en la actualidad que implementar estrategias sólidas,
    capaces de crear valor para la compañía. Y sin embargo,
    las investigaciones revelan que las empresas tienen cada vez más
    problemas en ejecutar las estrategias que necesitan para mantener competitividad.

    Esto ocurre, entre otras cosas, porque mientras las estrategias – y los
    temas de negocios que tratan – se modifican constantemente, las herramientas
    que se usan para medir la eficacia de esas estrategias no se modifican
    al mismo ritmo.
    Muchas empresas todavía usan instrumentos que miden el éxito
    en términos de activos tangibles: inversiones en inventario, propiedades,
    equipos, etc., y las ganancias resultantes. La naturaleza descentralizada
    que han adquirido los negocios, sin embargo, valora más los intangibles
    (conocimiento, capacidades, relaciones).
    Los cambios constantes en tecnología y el ambiente generalizado
    de competitividad exigen que todas las unidades de negocios, las unidades
    de soporte y los empleados estén conectados a la estrategia, y
    que todos tengan un lenguaje común para comunicar la estrategia
    y también los procesos y sistemas para implementarla. La balanced
    scorecard (una especie de boletín de calificaciones que registra
    el progreso en cada una de las actividades) fue inicialmente concebida
    por Robert Kaplan y David Norton como un instrumento de medición
    de desempeño que incluía mediciones financieras y no-financieras.
    Al conseguir que todos los objetivos y mediciones se deriven de la visión
    de la organización y de su estrategia resultante, las organizaciones
    han transformado esa herramienta hasta ahora gerencial, en instrumento
    estratégico.
    En The Strategy Focused Organization, los autores muestran los cinco principios
    que pueden transformar la balance scorecard en una herramienta para crear
    una organización orientada por la estrategia.

    El mapa
    estratégico

    Ahora con Strategy Maps, se provee un marco gráfico y conceptual
    para ilustrar o describir la estrategia de una empresa, permitiendo el
    consenso del más alto nivel ejecutivo, su efectiva comunicación
    a todo el personal y un correcto alineamiento organizacional .
    Es el elemento básico y fundamental, para el diseño de Balanced
    Scorecard y la creación de una organización focalizada en
    la estrategia.

    El mapa estratégico
    muestra la conexión de los activos intangibles (el capital humano,
    la tecnología de la información y el capital organizacional:
    clima, cultura, liderazgo) con los procesos internos de creación
    de valor. Estos procesos internos son los que habilitan a la organización
    a entregar su propuesta de valor a los clientes.

    Es con la
    propuesta de valor como los activos intangibles se materializan en activos
    (productos y servicios) tangibles. Los clientes serán eventualmente
    atraídos, satisfechos y retenidos, si dicha propuesta de valor
    se ajusta apropiadamente a sus efectivas necesidades.
    Con Strategy Maps, se describen los distintos tipos de mapas estratégicos
    genéricos, alineados con las estrategias genéricas, identificando
    para cada uno, cuáles son los "clusters" o conjuntos
    de procesos internos críticos en los cuales enfatiza cada tipo
    de estrategia.
    De esta manera, permite simplificar significativamente la tarea de construcción
    de un mapa estratégico para una empresa en particular. Se arribará
    así a un mapa estratégico a medida que describirá
    la estrategia única e irrepetible de una organización, la
    que la diferenciará de sus competidores