Faltantes de mercadería en góndola

    Mejorar la comunicación

    Pablo De Iturraspe, gerente de IT de Procter & Gamble:
    No poder encontrar el producto en góndola, genera insatisfacción en el consumidor, experiencia negativa y pérdidas para todos los involucrados en la cadena de abastecimiento.
    EAN Argentina-Código realizó el segundo estudio sobre los FMG que, claramente, reveló la magnitud del problema. Sobre una base de 230.000 mediciones en 205 locales pertenecientes a ocho cadenas diferentes, el índice de faltantes que arrojó el estudio fue de 17,15%. Estimativamente, el relevamiento indicó que estamos frente a una oportunidad de aproximadamente $ 1.300 millones de pérdidas de ventas.
    A partir de dicho análisis, hemos logrado la reposición efectiva de la mercadería que se encuentra en la trastienda hacia la góndola y, fundamentalmente, tratamos de mejorar la comunicación entre los repositores y entre las diferentes áreas de nuestra empresa, de manera de responder y actuar rápidamente ante un faltante o prevenirlo. A partir de este trabajo, los resultados que obtuvimos, fueron alentadores. En el año 2001 (precrisis), nuestro nivel de faltantes era, en promedio, de 15%; durante 2002 (en plena crisis), de 17% con picos de hasta 33%; y, en lo que va de 2003, el índice de faltantes se redujo a casi la mitad.

    Partners, un trabajo multidisciplinario

    José Ignacio Amodei, Category and Trade Marketing Manager de Johnson & Johnson:
    Hay muchos factores que inciden en el origen de un faltante. Es un tema complejo porque intervienen diferentes áreas con distintas ópticas: falla en la entrega por parte de la empresa proveedora, falla del centro de distribución que abastece las bocas, o por ser un producto que ha estado con ruptura de inventarios y, consecuentemente, no se ha vendido.
    El desarrollo del proceso de administración por categorías, permite mejorar la relación con el cliente y tener un conocimiento más acabado de la cadena en su conjunto, de su dinámica, del manejo que se hacen de las categorías, de sus objetivos.
    Asimismo, la condición de partners permite trabajar en forma multidisciplinaria y profunda, por el nivel de conocimientos que tiene cada uno de los involucrados. No hay que olvidar que la cadena de abastecimiento concluye cuando el consumidor tomó el producto de la góndola y lo depositó en el chango.

    Compartir información

    Claudio Ferraro, gerente de Desarrollo de Servicio al Cliente de la División HPC de Unilever:
    Para minimizar los FMG, la empresa cuenta con equipos multifuncionales que trabajan día a día optimizando los flujos de mercaderías. Por otro lado, se implementan técnicas de category management para asegurar un surtido eficiente que permita reducir los faltantes y cumplir con la demanda de clientes y consumidores. Actualmente, se comparte información con los clientes porque, de esta manera, se puede colaborar con ellos en el abastecimiento, desde sus centros de distribución hasta las sucursales. Con estas prácticas, la empresa ha mejorado considerablemente los niveles de servicio, tanto de clientes como de consumidores.

    Facilitar la elección y la decisión

    Fabián Fournier, gerente de ECR de Unilever Best Foods:
    Los aumentos en los FMG, surgieron cuando los grandes retailers comenzaron a abastecer directamente a sus locales generando, de esa forma, variaciones en la dinámica de la cadena de distribución. Actualmente, los consumidores de nuestras categorías, se encuentran con una oferta más alineada con sus necesidades, que facilita la elección y la decisión de la compra. La oferta es más clara para su lectura y tiene la amplitud necesaria y una continuidad asegurada, de manera que, cuando el consumidor vuelva a la góndola, va a poder encontrar la misma oferta.

    Medir y comparar

    Gustavo Matera, gerente de Sistemas de Auchan Argentina:
    Aplicamos ECR y, en consecuencia, FMG para conocer la realidad frente a los quiebres de stock. Cuando obtuvimos los resultados concretos sobre los faltantes, y los tradujimos a pesos, hasta el más optimista se sorprendió por los volúmenes de dinero que esto representaba. Los resultados obtenidos sobre el estudio de FMG, permitieron ordenar prioridades y, así, comenzar por los puntos menos organizados de la cadena; estudiamos cada uno de los casos para, luego, corregirlos a nivel tanto interno como externo. Todo aquello que permita medirse, compararse o que indique dónde se está posicionado, colabora con esta afirmación: si sé dónde estoy, sé hacia dónde quiero ir.

    Manejar con eficiencia el flujo de mercadería

    Iván Lameiro, gerente de Reabastecimiento de Wal-Mart Argentina:
    El manejo eficiente de flujo de mercadería presenta un alto impacto en las posiciones de inventario y en los costos relacionados con la cadena de abastecimiento. Las entregas tardías, las sustituciones de productos, faltantes, o sobrantes de mercadería dañada, demoran la puesta del producto en góndola, generando así pérdidas de ventas y aumentos de los costos operativos. Con la debida planificación de inventarios y demanda, se podría mejorar el transporte, uno de los principales factores que inciden en los costos y tiempos de entrega. Por su parte, el proveedor, debería estar en condiciones de entregar la mercadería detallada en la orden de compra dentro de las 72 horas; de esta manera, se eficientizaría 100% el nivel de servicio de entrega.

    Integración con los proveedores

    Pablo Massuh, Logística de La Anónima, Importadora y Exportadora de la Patagonia:
    Hasta no hace mucho, la única medición que teníamos por un faltante era por percepción: la góndola está medio llena o le falta mercadería. Desde hace un par de años comenzamos a utilizar el sistema de inventarios permanentes en las sucursales. El estudio que realizó EAN sobre faltantes, permitió conocer el indicador global de faltante de mercadería y, fundamentalmente, entender cuál es la actitud del cliente frente a la góndola.
    Actualmente, existe una mayor integración con los proveedores, mayor intercambio de información. Con los indicadores de productividad que aplicamos, estamos en condiciones de medir a los proveedores en sus entregas en tiempo y forma, y los niveles de stock en los distintos puntos de la cadena. M