Presente y futuro del retail

Hace algunas semanas, un ejecutivo de una multinacional llegó a Buenos
Aires después de 10 años. Fiel a su disposición profesional,
visitó algunos hipermercados. En uno de ellos escuchó la conversación
que mantenía una pareja. “Este envase tiene 150 centímetros
cúbicos y aquél 120. No se puede comparar. Llevemos éste”,
dictaminó el hombre.
El directivo sabía que la Argentina no era un edén. “No obstante,
salió atónito del lugar”, cuenta un allegado.
La anécdota se da en un marco en el que, según cifras difundidas
por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec) a fines de
marzo, los supermercados volvieron a sufrir una caída en sus ventas.
Los datos indican que en febrero el descenso fue de 28,9% en relación
con el mismo mes de 2002. Y de 0,9% con respecto a enero. En tanto, en los shopping
–por el aluvión turístico, según varios analistas–,
la facturación creció en febrero 60,4% con respecto al mismo mes
del año pasado.
Tres profesionales, especializados en supermercadismo, comportamiento del consumidor
y estrategia, convocados por MERCADO hablaron del escenario actual del sector
y delinearon sus perspectivas.
“En el retail de consumo masivo vemos cambios en un consumidor mucho más
empobrecido, que controla cada centavo y sacrifica marcas, en varios casos,
por precios”, explica Rubén Ordóñez, socio de Ordóñez,
Bianco Consultores, firma especializada en estrategia competitiva y comercialización.
Al referirse a este proceso, Elsa Usandizaga, directora de Saber, empresa de
investigación de mercados, dice que hay que hacer una discriminación
importante. “Cuando hablamos de argentinos, hablamos de personas muy diferentes.
Tenemos 50% de la población por debajo del nivel de pobreza y gran cantidad
en el nivel de indigencia”. La socióloga acota que las posibilidades
de acceso a los canales de retail más modernos son absolutamente inexistentes
para ese sector. “La cuarta parte más baja de esa pirámide
tiene una capacidad de consumo nula o casi. Hacia arriba, 25% que sigue tiene
un alcance muy reducido a acceder a alimentos y vestimenta. Esta enorme cantidad
de gente también deberá ser servida por el comercio minorista.
¿Por cuál?”, se pregunta Usandizaga. “El de las zonas
marginales de las grandes ciudades es un comercio con apenas una capacidad superior
a la de las familias que asiste. Qué pasará con esto es algo que
aún no se sabe. Porque la estructura social argentina todavía
está temblando”.
Edmundo Cavalli, director general de Cavalli Bureau Estudio de Negocios, es
asesor y consultor en temas de estrategia y canales de distribución para
empresas del sector retail e industrias proveedoras.
Este economista avanza sobre el tema y marca una luz roja. “Si se observa
el nivel de pobreza e indigencia, hay un peligro, que no aliento sino que describo,
y es el de la distribución –entre comillas– “oficial”,
reemplazando los puntos de ventas por la dádiva o la entrega de alimentos”.
Para Cavalli éste es uno de los grandes interrogantes de las megacadenas
internacionales. “50% recibiría estas cajas de un organismo estatal.
El crecimiento del retail de grandes superficies está acotado a la evolución
del ingreso. Si sigue en estos rangos, alguien tendrá que tomar la solución
social de los excluidos”.
Por otro lado, el ejecutivo señala que los hard discount están
mucho más cerca de cubrir las necesidades de los marginados que la gran
superficie con entretenimiento. “¿Dónde habrá inversiones?”,
se pregunta Cavalli. “No hay que esperarlas en las superficies con entretenimientos,
sino en formatos que están más abajo”, afirma.

Oportunidades y nivel de decisión

Sin embargo, Cavalli señala oportunidades de crecimiento en el retail:
“Estarán dadas por hacer que los excluidos del consumo sean incorporados.
Y el que lleve esta porción de esperanza de consumo a 50% de la población
tendrá la gratificación del reposicionamiento”. Cavalli aclara
que en esa franja, con distintos envases, menos contenidos, aún se sigue
manteniendo la vieja estructura distributiva. “No hay estrategia de incorporación
de los excluidos al sistema. Debe haber una decisión estratégica
de cambiar rentabilidad de corto plazo para un balance trimestral por ganar
posicionamiento”.
Usandizaga indica que el cliente de la franja más baja está afuera
de la mayor parte del consumo. “La propuesta tiene que ser diferente, ya
que no consume productos ni packaging sofisticado. Lo que pasa en el país
en relación con la distribución y la generación de empleo
se resuelve en otro nivel, que está más ligado a lo político.
La exclusión no sólo afecta desde el punto de vista netamente
económico”. La socióloga indica que, como país, “nos
tenemos que dar un nuevo imaginario de quiénes somos a partir de esta
realidad y cómo la enfrentamos. Ojalá se pudiese resolver por
involucramiento, inclusión e integración, porque esto está
más ligado a lo que los argentinos hemos definido como parte de nuestra
identidad. Aunque ahora tampoco la tenemos”.

Desde una posición más específica, Cavalli señala
factores que contribuyen al enflaquecimiento del negocio supermercadista.
“La visión de nuestro estudio y particularmente la mía, es
que hay tres hechos convergentes de la economía que han modificado la
estructura distributiva”. El economista señala que, en las grandes
superficies, la modificación estructural radica en que el costo de traslado
al punto de venta es hoy una parte importante del ingreso disponible para consumo:
“En un retail de grandes superficies se divide en costo de compra, costo
de traslado y costo de elección en el punto de venta. El costo de traslado
en una época en que el combustible era barato no incidía en el
ingreso neto disponible para consumo. Hoy el ingreso para consumo ha bajado
como consecuencia del contexto macroeconómico. Y a este ingreso los consumidores
le restan el costo de traslado, con lo que es de esperar una revalorización
de este costo aplicado a la compra por cercanía”.

El cisma de las marcas propias

Cavalli apunta a futuro y señala que otro cambio estructural se dará
en la modificación de lo que se llama retail de tercera generación,
donde las marcas propias competirán con las de la industria. “La
marca propia dejó de ser un tema logístico y de presencia física,
y ahora es de posicionamiento. Creo que la industria está cometiendo
un error, tal como lo cometió en la época en que le vendía
a las grandes superficies y eliminó los canales alternativos. Ahora se
equivoca al ver la marca propia simplemente como un problema de precios. Y la
marca propia es posicionamiento”. Añade que cuando alguien elige
una marca de cerveza de primer nivel, por ejemplo, presupone que el posicionamiento
de la marca del producto es superior a su prestación. “En cambio,
cuando sólo elige comprar una cerveza X, elige prestación”,
dice. Y agrega que cuando el cliente va a una cadena, en especial para ver qué
marca compra, pone al punto de venta por encima de todo”.
En relación con marcas de primera, segunda y precios, Ordóñez
acota que “Luis Mario Castro, presidente de Unilever, hizo una presentación
excelente en Fundece. Dijo que no hay marcas de primera y de segunda. Hay distintos
segmentos de precios”. Y explica que Unilever revivió 12 marcas
que, en el proceso de globalización, había dado de baja.
En relación con estas marcas y su imagen, Usandizaga indica: “En
investigación sabíamos que había mercados de imágenes
y mercados de precios. Lo que había en la Argentina como consecuencia
de lo que se llamó crisis, y que para mí fue bastante más
que eso, es un corrimiento masivo de los mercados de imágenes a los de
precios”. Según la titular de Saber, los mercados de imagen perdieron
significación, “ya que la materia para los mercados es la gente
que dejó de interesarse por factores múltiples en los valores
simbólicos imaginarios de los productos o servicios. Ahora migra de un
polvo jabonoso de primera calidad a otro de la misma categoría sin valor
simbólico y se da cuenta de que el producto lava. Entonces se pregunta
qué estaba comprando antes”. Agrega que este proceso hace que primen
y sean mucho más significativos, incluso para gente de alto nivel educativo,
valores racionalistas como la conciencia de precio y expectativas muy diferentes
de las de la década de los ’90”.

Emergencia, competencia y futuro

Cavalli cree que en una economía desquiciada y poco o nada previsible,
las inversiones son escasas. “Las inversiones se destinarán a sustitución
de productos por prestaciones adecuadas a un nuevo mercado empobrecido. Habrá
mayor concentración en la distribución. No habrá más
metros de exhibición en el retail, pero sí absorción de
una cadena sobre otra para mantener la misma superficie de exhibición
de una marca”.
El economista vuelve a la competencia y se refiere a tres alternativas estratégicas:
“Habrá producto de marca propia en la propia superficie de la cadena;
el producto de marca propia en superficie de otras cadenas; y producto de marca
propia en el mercado abierto. La marca propia hará el pase de su superficie
a la superficie de un competidor. Y el día que esta marca esté
fidelizada, esta categoría de marca propia controlará el negocio.
Aquí la industria deberá sacrificar rentabilidad en el corto plazo”.

Ordóñez proyecta hacia los próximos dos años. “Hay
un hecho real –dice– y es que la venta por metro cuadrado de las grandes
superficies se redujo enormemente. La devaluación y caída de volumen,
combinados con la transferencia al segmento tradicional ha generado a todos
problemas de rentabilidad. Si a esto se agrega que los operadores más
grandes aprovecharon este fenómeno para acortar plazos y retornos, en
muchos casos, puedo prever una guerra feroz entre las cadenas y los proveedores
y las cadenas entre sí”. De hecho, en su edición del 15 de
abril, el diario Clarín anunció que los supermercados iniciaban
una guerra de ofertas para levantar sus ventas, con descuentos, que en algunos
casos llegaron a 15% y 30%, según la cadena.
“Creo que las cadenas se concentrarán más rápidamente
que los productores”, añade Ordóñez. “De hecho,
alguien comprará Disco. Y no creo que lleguen nuevos jugadores. Creo
que se beneficiarán aquellos que puedan darle racionalidad al comprador,
como los outlets o los hard discounts”, dice el socio de la consultora.
Según Usandizaga, para el consumidor “que es el área que
observo, en la Argentina la recomposición llevará bastante tiempo.
Ante una catástrofe como ésta, si está bien conducida –algo
que está por verse–, puede llevar unos 20 años volver a tener
un país con un cierto estándar como el que se conoció”.
La socióloga apunta que “una gran cantidad de gente, cercana no
a 50, sino a 90% de la población, siente que sus ingresos y su consumo
han bajado y que los actos de compra son mucho más problemáticos,
conflictivos y difíciles. Tiene que armonizar un montón de cosas:
deseos, frustraciones y necesidades básicas. Pasó el momento de
mayor shock, el de 2002, pero esto no significa que estemos en una situación
suave para el consumidor”. La titular de Saber agrega que el canal de compra,
con el poder que posee en relación con industria y proveedores, “tiene
obligaciones con el consumidor. Porque es tan poderoso, no sólo puede:
debe. Hablo de una función social de la distribución. De responsabilidad
social, por su gran poder”. Usandizaga afirma que esa responsabilidad del
canal de compra es con sus propios compradores. “Se puede trabajar efectivamente
sobre las prestaciones de precio”, asegura. “Es decir, cuando se dice
el precio más bajo, que sea el precio más bajo. Generar más
mecanismos de transparencias en los precios y en los precios por categorías
de productos. Hablo de acompañar al consumidor, ya que hay una responsabilidad.
Sobre todo porque hablamos de entidades que están en una situación
de poder muy importante”. M
P. P.