¿Líneas de montaje del siglo XXI?

Heredan el papel de las fábricas como empleadoras y formadoras, aunque pagando mucho menos y sin estabilidad en los puestos. La labor exige sentarse ante un teléfono y una computadora para responder llamadas, hacer telemarketing, vender a distancia, tomar pedidos y hasta responder consultas técnicas sobre hardware, software y aplicaciones.

Así y todo, los call centers se han convertido en el primer trabajo de mucha gente pero, como opina Steffanie Wilk, coordinadora de equipos en los seminarios semestrales sobre el tema que organiza el Wharton Financial Institutions´ Center, “están lejos de ser lo ideal”. En verdad, los call centers son posibles gracias a las bajas tarifas de larga distancia y a los sistemas informáticos que procesan órdenes y compilan bases de datos.

Hacia mediados de este año, el sector contaba con no menos de 3,5 millones de operadores (algunas fuentes hablan de 6 millones), 75% de los cuales son mujeres; por lo que es uno de los tres o cuatro sectores con mayor demanda de empleo. Para el grueso de este personal, el salario va de US$ 7 a US$ 14 la hora, mucho menos de lo que se cobra en la línea de armado de plantas automotrices y otros bienes complejos.

Por un lado, los centros de llamada pagan mucho menos que las fábricas reales, aunque las instalaciones sean más seguras, cómodas e higiénicas. Por el otro, hay similitudes con las viejas factorías. La más llamativa es que los trabajadores están muy regimentados y su desempeño se evalúa constantemente sobre parámetros concretos; cantidad y tiempo, en particular. En un call center, cada operador debe hacer o atender determinada cantidad de llamadas por hora. Hay software capaz de registrar cada click y de verificar si el operador ha tomado un pedido o ha vendido lo que debía o si, por el contrario, ha perdido tiempo borrando errores de ingreso.

Pero, a diferencia de casi todas las fábricas, los centros se instalan y levantan muy fácil y económicamente. Si la mano de obra local escasea y los salarios empiezan a elevarse, la operación simplemente se muda a otra parte.

Al respecto, investigadores de la Universidad Purdue han descubierto que los centros de llamadas son más eficientes y rentables cuando invierten en máquinas y software de calidad que cuando pagan más para atraer gente mejor preparada. Dado que el personal poco adiestrado es fácil de reemplazar, las tasas de movilidad laboral son altas: 25 a 45% por año.

Sin embargo, ciertos tipos de call centers exigen operadores con conocimientos técnicos y, por tanto, deben limitar la movilidad de personal gastando más en reclutamiento y adiestramiento. A menudo, la estrategia correcta implica combinar mano de obra calificada y no calificada.

En general, los expertos estiman que en esta actividad el empleo irá subiendo durante los próximos años. Pero el panorama a largo plazo se oscurece. Cada vez que aparece software más versátil y fácil de aplicar, se necesita menos apoyo técnico. Entretanto, la compra en línea puede perjudicar a los centros que venden por catálogo y nuevas leyes que limiten el telemarketing pueden reducir la demanda laboral.

La propia actividad aún no logra armonizar entre componentes tecnológicos avanzados y servicios intensivos en mano de obra. Gran parte de las investigaciones en las escuelas de negocios estadounidenses se dedica a buscar equilibrios. Hay preguntas clave. La del millón es: ¿tiene objeto que un call center tome más gente para que los clientes no estén esperando largo rato, tubo en mano?

En las estructuras más simples, el llamado pasa al primer operador libre. Esto funciona si el centro se limita a tomar pedidos por catálogo. Pero no sirve en un banco que coloque hipotecas ni en un comisionista bursátil que asesore sobre inversiones. Tampoco es factible adiestrar operadores multipropósito, pues sería demasiado caro. Entonces, el centro debe instalar un sistema que dirija los clientes a los agentes adecuados.

Muchos centros complejos identifican al cliente en el primer contacto, por número de origen o clave de cuenta. Si el sistema detecta un buen comprador habitual, la espera será breve; de otro modo, se alargará. La computadora también puede apremiar al agente para que ofrezca nuevos productos o servicios, apropiados para ese cliente (ahí actúan las cookies, programas reversibles que se meten en la máquina del cliente y sacan datos sobre hábitos de consumo).

Cuestión de mercados

No obstante, algunos negocios no tienen necesidad de mantener felices a los clientes. Si uno llama a Microsoft para evacuar dudas sobre Windows XL, probablemente deba esperar largo rato porque este sistema operativo monopoliza el mercado de PC. Un banco minorista nunca podría permitirse eso.

“Hasta ahora, los call centers han ido aprendiendo sobre la marcha, o sea cometiendo errores”, sostiene Lawrence Brown, otro docente de Wharton. “El mayor gasto de un centro es el tiempo de los agentes. En rigor, la mano de obra representa 60 a 70% de los costos fijos.”

Brown estudió durante 2001 a un banco estadounidense de primer nivel que tenía casi 1.000 operadores en tres localidades. “Los aprovechaba bien, es decir debían atender clientes la mayor parte del tiempo. La consigna era no hacerlos esperar, para que no se enojen y cuelguen”. En esa entidad, la gente aguardaba un promedio de 15 segundos y casi nadie colgaba. Pero en algunos bancos extranjeros los clientes esperaban un promedio de media hora (¡!) y la tasa de desistimiento era alta. “La meta consiste -explica Brown- en encontrar el punto justo donde los clientes sientan que se los atiende bien, sin tener un montón de operadores ociosos en espera de llamados”. La clave reside en averiguar, por ejemplo, cuántas personas cuelgan y vuelven a llamar. Si son muchas, la tasa de desistimiento no es tan seria como parecía al principio.

Otras investigaciones revelan aspectos inesperados. Los clientes VIP suelen esperar más que los comunes. Ello podría deberse a que ese grupo maneja transacciones e intereses de más alto nivel. En el extremo opuesto, las grabaciones que piden aguardar algunos segundos tienden a ser contraproducentes. Igual ocurre con los sistemas de contralor sobre los operadores.

Datos recogidos en un banco mostraron que algunos operadores colgaban después de responder el pedido o la consulta… porque sabían que se los calificaba por cantidad de llamados atendidos, no por la calidad del servicio. En contraste, otro banco -mucho mayor- les prohibía a los operadores colgar primero.

¿Mejor o peor?

Sigue sin saberse bien si un centro de llamadas representa mejoras respecto de una fábrica del siglo pasado. Las posibilidades de progresar no se comparan con las habituales en la industria, aunque algunos agentes vayan ascendiendo gradualmente a puestos mejor pagados. La relación típica agente-supervisor es quince por uno, según la revista CallCenter. En la mayoría de las manufacturas, esa relación es de siete a ocho por uno.

Una reciente encuesta de Callcenterca reers.com, un sitio de búsquedas laborales, puso en evidencia que la mayor causa de disconformidad entre los agentes es la falta de oportunidades para ascender (26,4% de respuestas). La siguen la paga insuficiente (24,2%), el escaso reconocimiento, el aburrimiento y las deficiencias de adiestramiento.

Cabe entonces preguntarse si el auge de los call centers no está acompañado por el de trabajadores insatisfechos. En realidad, muchos de ellos ocupan puestos sin horizontes y fáciles de esfumarse si los negocios no marchan bien.

Pero Wilk cree que hay esperanzas. “Las firmas comienzan a notar que, muchas veces, su único contacto con los clientes se realiza por intermedio de ese personal. Por ende, crear buen clima de trabajo puede redituar mejores relaciones con los clientes. Eventualmente, esto ocurrirá. Pero no pronto”.