En tiempos de crisis económicas agudas, el marketing toma, generalmente, una posición secundaria o de asiento trasero dentro de la agenda gerencial. ¿Quién podría estar pensando ahora en esfuerzos de targeting, posicionamiento, publicidad o hasta promociones, cuando la empresa apenas está tratando de mantenerse a flote? No obstante, en la Argentina, mercado donde hasta las empresas mejor gerenciadas se encuentran luchando por sobrevivir, el marketing aún tiene, sin lugar a dudas, el poder para sustentar el negocio durante el transcurso de estos tiempos difíciles
Seamos claros: estamos hablando de un marketing distinto al practicado hoy en día, donde todo lo relacionado con la identidad visual de la marca logotipos, tipografía, esquema de colores, eslóganes pareciera ser prioritario para el branding, donde el consumidor de mayor volumen heavy user es el objetivo más frecuente. Nos estamos refiriendo, en realidad, al marketing como la disciplina gerencial de un negocio, encargada de captar y retener consumidores o clientes. Mientras adquisiciones, fusiones y asociaciones “estratégicas” generadas por objetivos netamente financieros pueden, aparentemente, fortalecer el resultado económico o línea final de los libros de una empresa, lo cierto es que la única función del negocio capaz de producir el crecimiento real de una firma es el marketing. El reciente colapso de WorldCom en Estados Unidos es una representación cabal de lo expuesto.
El primer paso, entonces, para construir una organización dirigida por Marketing, y no por Finanzas u Operaciones, es el de crear una visión de marketing.
Propósito y sentido
No es lo mismo tener un objetivo ambicioso y retador que poseer una visión. En realidad, una visión es una meta que incorpora los valores de la compañía (o del emprendedor), e implica un beneficio para los consumidores. Una visión poderosa se enfoca o mira hacia delante, orientando a las compañías en términos de organización y recursos. La visión debe servir como fuente de inspiración a la fuerza laboral en la búsqueda de objetivos comunes. Por último, la visión expresa lo que la compañía desea ser en el futuro, sin importar cuán imposible pudiese ser en el presente.
La visión debe ser apasionante y hasta una fuente de inspiración para todos los que participan de una empresa, se trate de inversionistas, la comunidad financiera en general, empleados o proveedores. La visión debe ser tan grande, tan robusta y tan ambiciosa que al expresarla sin importar su ejecución connote un efecto transformacional. Es entonces cuando la compañía comienza a convertirse en lo que en realidad quiere ser. Es en ese momento preciso cuando el sueño y la realidad se fusionan.
Algunos ejemplos ilustran lo expuesto: Motorola tiene la visión de un mundo en el que a cada uno de nosotros se nos asigna un único número telefónico de por vida, que en lo sucesivo pueda ser contactado desde cualquier punto del globo (con un teléfono Motorola, por supuesto). Microsoft, por caso, tuvo la visión de, literalmente, “apropiarse del desktop”, lo que la ha ayudado a dominar los sistemas operativos en primer lugar, seguido por las aplicaciones de software.
Convertirse en el proveedor líder de golosinas de América latina fue es perfectamente válida cuando se opera en un mercado doméstico relativamente estrecho. Arcor, actualmente la empresa argentina fabricante de golosinas más importante del mundo, tuvo esa visión en 1951.
Los beneficios financieros de una visión poderosa
Una visión de marca o visión corporativa que sea fuerte o, mejor aún, que sea transformacional contribuye claramente a establecer las metas fundamentales de una empresa al mismo tiempo que se convierte en una motivación para toda la organización, desde el alto nivel gerencial hasta la línea de ensamblado y personal administrativo. Sin embargo, una visión poderosa también beneficia la línea final financiera de la compañía. En el libro Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, James Collins y Jerry Porras afirman que aquellas compañías visionarias caracterizadas por tener una visión poderosa logran alcanzar en el largo plazo un rendimiento extraordinario.
Cuando se trata de definir la mayoría de las decisiones del Marketing tales como targeting, posicionamiento o estrategia de precio, por nombrar sólo algunas, pensamos firmemente que los gerentes deben balancear su intuición y criterio con un riguroso análisis de información y datos impecables (unimpeachable data), tomando así un enfoque científico en la validación de sus ideas. El desarrollo de una visión de marketing, sin embargo, es una excepción a esta regla.
Una visión inspiracional debe basarse fundamentalmente en la intuición y criterio propio. Esto no quiere decir que una vez que se desarrolle una visión, no pueda probarse utilizando el mismo enfoque científico que debería usarse en el desarrollo de estrategias de targeting y posicionamiento. A diferencia de otras decisiones de marketing, la visión misma se origina de un proceso creativo.
Muchas visiones comienzan y terminan en la oficina del presidente o director ejecutivo. Éste fue el caso de Techint, cuyo fundador, Agostino Rocca, aspiraba a gerenciar la empresa líder proveedora de servicios de ingeniería en América latina y otras áreas.
Sin embargo, una visión nunca debe venir de otra compañía. En lugar de trabajar con las palabras de otro, lo ideal es que la empresa pase por un proceso de búsqueda más amplio, comenzando por sesiones internas de tormenta de ideas, en las que intervienen ejecutivos y gerentes provenientes de niveles altos y medios de la empresa.
Las preguntas claves para el desarrollo de una visión corporativa y de marca incluyen:
- ¿Quiénes somos como compañía? ¿Cómo
nos ven y qué representamos en el mercado ante nuestros consumidores
potenciales? - ¿Qué es lo que necesitamos para dejar una huella? ¿En
qué parte o porción del mercado vamos a participar o incluso
dominar? - ¿Qué tan alto queremos llegar? ¿Cuál es el límite
para nuestra visión? - ¿En qué creemos? ¿Cuáles son los principios que
pensamos podrán hacer que nuestra visión sea una realidad? - ¿Podemos realmente cristalizar nuestra visión? ¿Tenemos
el personal adecuado, recursos, ética laboral y creencias para concretarla?
Hay que considerar, además, que una visión transformacional debe tener por lo menos cuatro dimensiones:
- Debe ser inspiracional. Debe movilizar a los accionistas, a los
consumidores y a sus familias. - Debe ser casi inalcanzable. Hace que todo el mundo se estire hasta
alcanzar algo más lejano. Debe hacer que, cuando la escuchen, los competidores
conservadores exclamen “¡Eso es ridículo!”. - Debe ser realista. Debe existir una sintonía con el rendimiento
o performance de la compañía, así como con sus
actuales productos, servicios y habilidades. No pretendemos escalar una montaña
imaginaria. - Debe ofrecer una ventaja competitiva. Esto es lo que diferencia
la compañía o marca de todas las otras de la industria. Ella
connota superioridad y grado de distinción.
Las ideas provenientes de las tormentas deben ser filtradas y resumidas en no más de 10 frases ilustrativas y cada una de las frases debe ser evaluada por los principales grupos de accionistas, alta y mediana gerencia, empleados, compradores, analistas y distribuidores.
Viendo lo que no está
Una visión, en su nivel más básico y discrecional, implica, entre otras cosas, la capacidad de ver algo que no es visible. Los visionarios de marketing llegan a ver lo que en realidad no está allí.
Fuerzas externas pueden abrumar fácilmente un negocio, pero una visión de marketing une a las tropas, y las ayuda a mantener un foco u orientación, a medida que ellas marchan adelante en el camino hacia un mejor marketing y mejores tiempos para la empresa en un futuro no muy lejano.
Kevin Clancy, chairman y CEO de Copernicus Marketing Consulting. La firma utiliza tecnologías de investigación y modelos propios que ayudan a las compañías a desarrollar, probar, implementar y monitorear programas de marketing. Más información en www.copernicusmarketing.com