Hace algo más de una década, muchas empresas estadounidenses habían perdido la brújula y andaban en busca de la salvación. Varios iluminados aparecieron con respuestas y recetas. “Cuidado con las mejoras incrementales. La redención proclamaban- exige repensar y rediseñar drásticamente los procesos básicos de cada negocio”. Su biblia era Reengineering the corporation: a Manifesto for business revolution (HarperBusiness, 1993), de Michael Hammer y James Champy, por entonces ignotos consultores.
Resultó un best seller y las organizaciones pasadas por el cedazo de la reingeniería representaban US$ 50.000 millones de giro conjunto. El ex profesor de informática científica en el MIT propinaba a los CEO que no se ajustaban a los “principios esenciales” sermones casi apocalípticos. “La reingeniería sentenciaba- es el único muro entre muchas empresas si no la propia economía estadounidense- y el desastre”. Claro, como suele suceder, la mezcla de axiomas rígidos y lenguaje evangélico generó excesos de celo. Así, el fundamentalismo pasó por alto la ley de los efectos imprevistos.
Durante las peripecias económicas de 1992 a 1997, muchos líderes corporativos colocaban toda actividad, toda iniciativa bajo el paraguas de la reingeniería. Si se trataba de afinar procesos para desarrollo de productos, le decían reingeniería aunque, en realidad, fue apenas un método para limpiar inventarios. Lo peor es que el término pronto llegara a ser sinónimo de downsizing, un eufemismo por reducciones masivas de personal.
“Alguna gente cree hoy que reingeniería significa downsizing sólo porque algunos irresponsables se sentían demasiado incómodos llamando las cosas por su nombre”, espeta Hammer, un judío ortodoxo de 55 años. “Todavía me pregunto si no podía haber hecho algo para prevenir esa tergiversación. La reingeniería nunca consistió en despidos, sino en una radical reforma de procesos para mejorar una organización entera. La palabra es tan clínica que ni siquiera suena bien como marca registrada”.
Igual, Hammer está de retorno. Hace pocos meses, ha publicado un libro de título para nada modesto: The agenda: What every business must do to dominate the decade (“Agenda: todo cuanto debe hacer un negocio para dominar la década”, Crown Business). Su idea conductora: “No se ha hecho reingeniería en serio. Hoy los procesos son aún más críticos y urgentes que hace diez años, porque la economía es inestable”. Las demás propuestas son una mezcla heterogénea de lucidez y propuestas que entrañan tanto vastas posibilidades como consecuencias arduas de prever.
Renovación empresaria
Ocho años después de su superclásico, Hammer continúa proclamando la necesidad de apuntar obsesivamente a procesos lo más perfectos posible. Sólo así podrán sobrevivir las empresas, máxime ahora que la “nueva economía” emerge del crecimiento infantil a una adolescencia desmañada e incierta.
Por una parte, este último libro reitera conceptos tan sensatos como trillados. Por la otra, contiene varias ideas que sorprenderán y estimularán, como las que siguen.
La única “nueva economía” es la del cliente. “El comprador ya no depende de bienes escasos. Los papeles han cambiado y hoy son los vendedores quienes deben salir en pos de clientes escasos”. Dos ejemplos: la industria automotriz puede fabricar anualmente casi 20 millones de vehículos más de cuantos demanda el mercado y la sobrecapacidad de la siderurgia mundial supera al volumen total de las acerías estadounidenses. Para no hablar de fibra óptica…
La mutación de bienes escasos a compradores escasos diferenciará este decenio de los anteriores. Según Hammer, pues, “la era industrial fue una batalla entre capital y trabajo. Ahora capital y trabajo afrontan al cliente, y ello cambia totalmente los ejes de discusión”. El comprador quiere más por menos, lo quiere ya y, para satisfacerlo, los actores económicos dependen claro- de la reingeniería. “En ese contexto, prosperarán afirma el gurú- las empresas que recurran a ella para encarar, atender y facilitarle las cosas al cliente. Las otras sucumbirán”.
Las decisiones convencionales valen poco (y las otras son peligrosas). Al respecto, una idea de Hammer puede mandar al diván a muchos directores financieros: “Los patrones contables rentabilidad, retorno sobre inversiones, flujo de caja, ingeniería financiera dicen poco, cuando lo dicen, de lo que uno precisa saber del negocio. Aún algo tan básico como el estado de ganancias y pérdidas no sirve gran cosa. Son formas de autopsia. El idioma fundamental del negocio habla de trabajo, no de dinero. Naturalmente, un buen balance y un correcto estado financiero son imprescindibles como expresiones de resultados. Pero las claves pasan por satisfacción del consumidor, celeridad y bajos márgenes de error”.
Por ende, los patrones de desempeño que cuentan incluyen: ¿Cuánto tiempo insume procesar una solicitud de seguro? o ¿qué porcentaje de entregas puntuales al cliente muestra una compañía? o ¿cuántas veces por año se hace inventario? Evaluar la empresa según esta clase de pautas hace no tanto al departamento contable cuanto al cliente.
En un negocio, los héroes son en realidad señales de mal funcionamiento.
Cuando alguien hace lo imposible para solucionarle problemas al cliente, la mayoría lo aplaude; pero Hammer hace lo contrario y lo dice: “Celebrar a esos héroes es una actitud contraproducente. El heroísmo no es repetible ni fiable, sino ocasional, episódico”.
En su concepción, si se ubica a la gente en procesos mal armados, se la induce a ignorarlos o neutralizarlos. Al cabo de un tiempo, todos se cansan. Por tanto, para Hammer las virtudes teologales de un proceso consisten en ser disciplinado, estructurado y repetible. El heroísmo individual es sólo una señal temprana de que la compañía tiene severos problemas y no lo sabe.
Internet importa menos que el acondicionador.
Hammer era escéptico sobre la Red mucho antes de que eso se pusiera de moda. “no es verdad que la web cambie todo. Sus efectos en el ser humano sostiene serán módicos y quedarán muy lejos de los causados por la electricidad, el automóvil o la alfabetización masiva”.
Entonces ¿por qué llama tanto la atención?… “Porque profundiza fenómenos que ya estaban ocurriendo. Antes de Internet, para elegir coche uno leía Consumer reports. Ahora, si uno va a la web ¿obtendrá más datos y más rápido? Sí, pero sólo será la expansión de algo preexistente, la consulta”. Sin embargo, el autor admite que “Internet obra como una bazuca en manos del consumidor, tanto personal como institucional, aumenta su poder. A la larga, la verdadera revolución de la Red consistirá en licuar límites entre compañías”
Pronto se extinguirán las estructuras tal como se conocen hoy.
“La proeza final será demoler paredes y cercos entre empresas” escribe Hammer. “Este tema irá dominando análisis, mensajes y discursos sobre la organización corporativa, así como el retroceso del estado nación domina ya el debate político”
Hammer denomina “integración virtual” a este deterioro de la integración vertical y lo propone como “capítulo lógicamente siguiente de la reingeniería y su saga”. Baste imaginar (señala) que dos firmas compiten en el mercado del yogurt y que, en vez de enviar los productos en camiones separados, resuelvan compartir el mismo vehículo. “Tiene sentido, porque no son rivales en materia de transporte, sino del derivado lácteo, su sabor, su textura y su marketing”.
Sin duda, el ejemplo del autor podría complicarse si pasase a automóviles u otros bienes complejos. Pero, también, podría mejorar proyectándose a la vasta, multiforme y yuxtapuesta gama de productos y servicios relativos a la tecnología informática.
(C) MERCADO/Fast Company