Martín Denari
Gerente general de Baan para el Cono Sur
“Esta puede ser la última oportunidad”
El caso de Martín Denari, a cargo de los negocios de Baan en el Cono Sur, es particularmente emblemático. Educado en los rigores de la física y de la carrera de sistemas, vivió en carne propia, como investigador, los períodos de auge y decadencia de la Comisión Nacional de Energía Atómica. Durante 12 años trabajó para grandes empresas en el exterior, y regresó a la Argentina como gerente general de una de las firmas internacionales líderes en el disputado segmento del software de gestión.
–Las empresas como Baan, especializadas en brindar sofisticados programas para empresas, prosperaron en la Argentina con el clima económico que trajo la convertibilidad. ¿Qué oportunidades tendrán ahora, en este entorno de profunda incertidumbre que obliga a sus potenciales clientes a seguir recortando presupuestos?
–En general, podría decirse que la mayoría de las empresas ya han achicado todo lo que se podía achicar. Por debajo de cierto punto, una organización deja de ser operativa: no se puede despedir más gente, ni vender más activos. De lo que se trata, ahora, es de alcanzar la eficiencia, lo que no sólo -ni siempre- significa bajar costos. En realidad, la reducción de costos es apenas el primer paso en la escalera que conduce a la eficiencia. Un empresario puede decidir desprenderse de todos los empleados que ganen más de $ 3.000, con lo cual sólo habrá conseguido perder a los mejores talentos de su organización.
–¿Qué estrategia queda cuando el horizonte es tan oscuro?
–Lo que queda es, por ejemplo, recuperar proyectos que por algún motivo fueron postergados y que significan optimización, que aseguran un repago rápido, tangible. La logística, por ejemplo, ha sido en la Argentina un área poco atendida y, sin embargo, allí hay mucho camino por recorrer, mucha plata para ahorrar. En el reacomodamiento que empieza ahora, van a quedar sólo las empresas que hayan conseguido volverse eficientes. En los momentos de crisis, se caen primero los organismos que cargan con demasiada grasa. Suele decirse que las empresas eficientes salen de las crisis fortalecidas. Pero la realidad es que, fortalecidas o no, son las únicas que sobreviven a las crisis, y eso ya es un triunfo.
–¿La devaluación del peso es el mecanismo adecuado para que los precios de la Argentina sean más competitivos en el mercado global?
—Yo quisiera que alguien me diga qué tiene de competitivo el precio de cualquier bien producido en Alemania.
–Se supone que los alemanes compiten en otro terreno…
–Precisamente. Y también la Argentina debería tratar de jugar en ese otro terreno. No están tan lejos las épocas en que aquí decíamos que los paraguas de Taiwan eran buenos sólo cuando no llovía. No nos obsesionemos con la idea de que en lo único que se puede competir es en el precio. Si eso fuera así, una compañía como Baan estaría condenada a perder, muchas veces, frente a algunos proveedores locales de software. Pero los clientes entienden que apreciar las diferencias de calidad es la clave para elegir bien.
–¿Qué puede hacer la Argentina para agregar valor y dar la batalla en el campo de la calidad?
–Quizá porque vengo del mundo de la investigación, estoy convencido de que allí están las mejores oportunidades para lograr independencia como país, más allá de las dificultades económicas. Aquí ha habido una gran clase intelectual, que se desplegaba desde las disciplinas tecnológicas hasta las humanísticas, y me temo que estamos en serio peligro de perder ese capital. Corremos el riesgo de convertirnos en un país donde en el futuro no se encuentre gente que lleve adelante proyectos de mediano y alto management, porque los más capacitados se fueron, y sólo vuelven para dirigir la empresa familiar. Quizás estemos ante la última oportunidad de evitar que esto pase.
–Las perspectivas parecen desalentadoras…
–No necesariamente. Después del 11 de septiembre, muchos profesionales capacitados deben haber revisado la opción de irse del país. La verdadera opción es arremangarnos, defender nuestras empresas, defender las fuentes de trabajo, formar personas y difundir tecnología.
Carlos Popik
Presidente de Monsanto Argentina
“No se explota el potencial que el país ofrece”
En los laboratorios de Monsanto está una de las raíces de la más reciente revolución agrícola: los nuevos productos y semillas que han permitido multiplicar los rendimientos de los cultivos. La compañía ha concentrado sus esfuerzos de investigación en maíz, soja, trigo y algodón, cuatro productos que podrían resultar estratégicos para el despegue económico de la Argentina.
–Siempre se ha hablado de las carencias de tecnificación del campo argentino. Esto ha cambiado radicalmente en los últimos años. Así y todo, ¿queda todavía mucho camino por recorrer para equiparar al país con los productores más eficientes?
–Tenemos desventajas que provienen de un sistema tributario inadecuado, crédito caro o inaccesible, y falencias de infraestructura. La tecnología que puede adoptarse sin que cueste dinero ha sido incorporada, rápidamente. Pero la maquinización o la irrigación requieren inversiones, que resultan imposibles por la falta de financiamiento. Las inundaciones, por ejemplo, constituyen un problema crónico, que en este momento le quita a la agricultura dos millones de hectáreas de producción. Las obras de infraestructura necesarias solamente pueden encararse desde el gobierno y no hay plata para eso. Además, son obras tan importantes que trascienden los límites de los mandatos de los gobernantes; por lo tanto, no tienen rédito político. También nos enfrentamos aquí a la desventaja de que pagamos el transporte de granos más caro del mundo, y el más ineficiente, con camiones viejos, malas rutas y peajes caros. Nuestro costo promedio para el transporte de grano es tres veces más alto que el de Estados Unidos.
–¿Falta una estrategia gubernamental para que la actividad desarrolle todo su potencial?
–No ha habido una política de Estado para el sector, al menos que yo recuerde, en las últimas tres o cuatro décadas. Es casi un milagro que el país siga manteniendo una tradición y un lugar en el mundo como productor granario. Las cosechas récord son un dato engañoso. Porque, con las nuevas tecnologías es casi inevitable que la producción aumente en forma sostenida. La pregunta que debemos hacernos es cuánto se está dejando de producir. Y las estimaciones rondan los 15 millones de toneladas anuales que podrían sumarse si no nos enfrentáramos a los problemas de crédito y de infraestructura que tenemos. El proceso educativo de los productores, que es un importante desafío, ya se ha logrado. La velocidad de adopción de las nuevas tecnologías ha sido enorme. De modo que la dificultad es esencialmente financiera. No estamos explotando el potencial que país ofrece.
–En muchos casos, los productores sólo acceden a los créditos que les dan los proveedores de semillas o agroquímicos.
–Y ésa no puede ser la solución. Nosotros damos crédito barato, porque nuestro negocio es ganar dinero con el producto, no con el dinero. Nuestra misión es investigar, descubrir, desarrollar, lanzar productos, venderlos y tratar de cobrarlos, pero no financiar, y mucho menos con los plazos que se están dando, de 200 días y más. En este sector estimamos que de los US$ 4.000 millones de ventas anuales de fertilizantes, semillas y agroquímicos, la mitad la financian las propias empresas.
–¿Qué impacto puede tener una devaluación en el negocio agrícola?
–Creo que ninguno. Los precios están dolarizados, y casi todos los costos (excepto la mano de obra) también.
–¿Cuál es su pronóstico para este año que empieza?
–Probablemente, antes de mejorar vamos a estar peor. Alguien dijo alguna vez que, para resurgir de las cenizas, primero hay que morirse. No hace falta mucho para revertir el estado de ánimo. Si hubiera algún signo de que, a partir de ahora, habrá un cambio que genere credibilidad, empezaríamos a crecer. Ya estuvimos en crisis muy complicadas y salimos.
Carlos Paz Soldán
Presidente y gerente general de Procter & Gamble Argentina
Hay marcas para rato
Acaban de cumplirse diez años desde la llegada al país de Procter & Gamble, uno de los gigantes mundiales del consumo que la convertibilidad atrajo al mercado local. Los US$ 10 millones que facturó durante su primer año de operaciones se multiplicaron hasta orillar los actuales US$ 300 millones. Las inversiones de P&G en el país también alcanzan una cifra significativa: US$ 700 millones, repartidos en compras de empresas, bienes de capital y acciones de fortalecimiento de marcas.
–Las empresas como P&G vienen sintiendo el impacto de la recesión, no sólo por la caída de la demanda sino también por el peso creciente que fueron adquiriendo las segundas marcas, o las marcas blancas. ¿Cómo esperan recuperar el terreno perdido?
–Hemos visto ese impacto en algunas categorías pero, en general, en el share de nuestros productos este fenómeno no nos ha afectado tanto. Pantene, por ejemplo, que es una marca premium, es la que mayor crecimiento ha tenido este año. Sí vimos un avance de las marcas privadas por el lado del mercado de pañales. Pero yo siempre he creído que, si bien es natural que haya marcas económicas, cuando este segmento comienza a mostrar un auge desmedido, es necesario preguntarse si no hay errores de los fabricantes de primeras marcas, que no están ofreciendo productos bien diferenciados en términos de performance. Si el consumidor percibe que tiene que pagar más por un producto que funciona igual que otro, eso puede reflejar ineficiencia. Por eso tenemos que ser muy cuidadosos por el lado de los costos; estar seguros de que cualquier cosa que añada costo al producto sea algo que el consumidor realmente sienta que vale la pena pagar.
–¿Cuáles son los planes de P&G para los próximos diez años en la Argentina? Aunque quizá sería más apropiado preguntar si hay planes.
–Sí, tenemos planes para la próxima década. Construir marcas es un proceso de largo plazo. Un negocio como el nuestro, que está basado en marcas, requiere esa clase de consistencia en el tiempo; no es algo que uno pueda decidir en términos de este año sí, éste no. Acabamos de invertir US$ 20 millones en una planta que en unos meses más estará produciendo alimentos para mascotas, en Pilar. Pero gran parte de nuestra inversión está en la mente y los corazones de los argentinos. La inversión en marca es a largo plazo, uno no se puede llevar ese activo, no es transable.
–La permanencia de P&G en la Argentina coincide con los diez años de la convertibilidad. ¿Cómo prevén que afectará a la empresa el nuevo entorno económico, con un horizonte de devaluación?
–Es obvio que una devaluación afecta el poder adquisitivo de la gente, tarde o temprano, y ese efecto no es deseable; pero yo creo que, más allá de la política monetaria que se siga, lo más importante es el conjunto del proceso. Yo diría que la clave es generar bienestar y crecimiento a largo plazo. Si una devaluación se usa para esconder ineficiencias de la economía y no trabajar sobre las cosas que son importantes y fundamentales, esto tendría consecuencias muy negativas, sería poner otro parche. Pero si se emprenden reformas fundamentales en la economía para generar motores de crecimiento a mediano y largo plazo, tendremos que pasar por un período difícil, pero saldremos adelante.
–¿El peso convertible fue el principal motivo de la falta de competitividad de la Argentina en el mercado mundial?
–¿La pregunta es si se puede ser competitivo en la Argentina con el 1 a 1? La respuesta es afirmativa. No en todos los rubros, probablemente, pero sí. De hecho, nosotros exportamos a Brasil y Chile, y no es un privilegio que se nos regala. Tenemos que demostrarle a la compañía que ésa es la mejor decisión. Si el costo de la mano de obra fuera la única variable a considerar, todas las fábricas migrarían al país con la mano de obra más barata del mundo. Eso no sucede, y es obvio que esa variable tiene cierto peso, pero no es la única.
Gabriele Burgio
Presidente de NH Hoteles
“No hay nada peor que la incertidumbre”
La cadena hotelera con sede en Madrid, que lleva invertidos US$ 100 millones en la Argentina, inauguró NH City, su cuarto establecimiento en Buenos Aires y el séptimo en el país. Junto a su socio local, Florencio Aldrey, la empresa desembolsó US$ 19,5 millones. También piensa en nuevos proyectos, como el de un nuevo hotel en Mendoza en el 2002.
–¿Cuánto invirtieron en el City para ponerlo en condiciones?
–El hotel fue inaugurado en 1931 y desde entonces se han hecho reformas. Pero, por el tipo de cliente al que quiere llegar NH, era necesario adecuar las instalaciones. Se destinaron a eso US$ 19,5 millones.
–¿Con qué estrategia se manejan en esta época de crisis para la actividad turística?
–La gastronomía, la tecnología y el diseño son los tres ejes sobre los cuales nos movemos para conquistar a los viajeros que buscamos: hombres y mujeres de negocios, con edades que van de los 30 a los 45 años, aproximadamente. Las mujeres son un público creciente. De los viajeros de negocios, en España, 22% son mujeres. Por eso pensamos que NH se diferencia sustancialmente de toda la oferta hotelera del mercado y cuando establecemos un hotel en una nueva plaza, a pesar de que la demanda no aumente, conseguimos nuestra cuota de mercado.
–¿Cuánto han apostado en la Argentina?
–Hemos invertido US$ 100 millones, que forman parte de los US$ 160 millones desembolsados en la región (la Argentina, Uruguay, Chile y Brasil). Apostamos con el City en esta ubicación (la esquina de Bolívar e Hipólito Yrigoyen), porque confiamos en que, a largo plazo, esta zona de Buenos Aires se recupere. No había aquí ningún hotel representativo e importante. Además, está la Casa de Gobierno y la Plaza de Mayo es histórica y espectacular. Si se compra un hotel en una zona muy consolidada se lo paga muy caro y la posibilidad de mejorar el valor es inferior. Si abrimos un hotel tan bonito aquí, esto ayuda a mejorar el entorno.
–¿No les preocupa la dimensión de la crisis argentina?
–Aquí, a los ojos de un extranjero, hay crisis inexplicables. Pero los datos fundamentales del país son bastante buenos. Por eso confiamos en que, a largo plazo, la crisis será superada. Y las apuestas, en nuestro sector, son a largo plazo. Una tienda de 100 metros cuadrados se puede cerrar en seis meses. Un hotel no se construye en ese período y es un activo que requiere entre 15 y 20 años para amortizarse. Con los precios actuales nuestra hipótesis más pesimista en este hotel es la de tener 50% de ocupación. Y aun con este índice podemos mantener un alto nivel de calidad, en alimentación y servicios.
–¿Qué dificultades creen que deberán enfrentar?
–La dificultad mayor en este tipo de situaciones es la incertidumbre. No me preocupan los problemas, en empresas o países. Lo que molesta siempre a los inversores, que son los que mueven los negocios, es la incertidumbre. Si se me permite dar un consejo no calificado, diría que hay que aclarar la situación cuanto antes. Para mal o bien. Pero hay que establecer los parámetros que puedan permitir mantener un plan. No se puede hablar todo el tiempo de convertibilidad o devaluación. Esto crea incertidumbre. Y entonces ningún inversor pone dinero. La devaluación involucra, por lo que yo he vivido en Italia, una euforia inicial, que luego se paga. La Argentina pagaría un costo menor, debido a sus recursos naturales. En cambio, en Italia debíamos comprar el petróleo, con lo que esto significa.