En materia de comportamiento o estilo gerencial, es un lugar común distinguir entre un comportamiento o estilo participativo (o democrático, cooperativo, etc.) y uno directivo (o autoritario, autocrático). Este planteo básico puede ubicarse en un continuo: en un extremo estaría el máximo de participativo, en el otro extremo el máximo de directivo, y entre ambos extremos caben múltiples alternativas intermedias.
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Ahora bien, el planteo puede referirse a dos fenómenos distintos:
- Un comportamiento específico del gerente en una situación
dada. - El estilo general del gerente, su inclinación a comportarse
de una manera determinada, más allá de lo requerido por la situación.
Algunos autores, como los precursores del denominado liderazgo situacional (Hersey, o Blanchard, por ejemplo), usan el término estilo para referirse a un comportamiento específico. Dicen que un líder debe optar entre diferentes estilos para adaptarse debidamente a la situación, caracterizada principalmente por el nivel de desarrollo (competencia e interés con relación a la tarea) del liderado o seguidor (follower).
Otros autores, en cambio, emplean la palabra estilo en la segunda acepción. Por ejemplo, el grid gerencial de Blake y Mouton presenta distintos estilos de liderazgo según la preocupación del gerente por la producción y por la gente.
¿Positivo o negativo?
Hoy en día, una fuerte corriente de pensamiento identifica participativo
con positivo y directivo con negativo, no sólo en materia de estilo
general, sino también de comportamientos específicos. Lo positivo
o negativo puede basarse en distintas pautas de evaluación: si el comportamiento
o estilo es eficaz, o si responde a ciertos valores. Particularmente, cuando
la pauta de evaluación es la vigencia de ciertos valores, la identificación
señalada se sustenta en que la participación constituye, per se,
un valor fundamental.
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Hace poco tiempo, junto con Roberto Perfumo (según la mayoría, el mejor defensor central de la historia del fútbol argentino y, además, reconocido como un gran líder dentro y fuera de la cancha) estábamos conduciendo un seminario para gente de empresas, que comprendía el análisis de analogías y diferencias entre la conducción en el fútbol y la gerencia en las empresas. Entonces Perfumo resaltó la conveniencia de que el director técnico adopte ciertos comportamientos directivos. Y recordó a Juan José Pizzuti, quien dirigió aquel legendario conjunto de Racing, “el equipo de José”, que en 1966 ganó el campeonato mundial de clubes. Algunos participantes tuvieron una primera reacción de rechazo, enrolados en una concepción que respondía al modelo del gráfico 2. Sin embargo, el desarrollo posterior de la conversación puso de relieve que Perfumo tenía sus buenas razones.
Podría argumentarse que esta posición es válida en el ambiente del fútbol, pero que no es aplicable a las empresas industriales, comerciales o de servicios, especialmente a las que se desenvuelven en un entorno altamente competitivo.
Pero justamente esto abre la puerta al enfoque situacional. Es evidente que al menos cierto tipo de situaciones justifica un comportamiento directivo, en cualquier contexto: en el deporte, en la familia, en la escuela, en la cárcel, en la empresa. Lo que puede estar en discusión es la clase de situaciones que ameritan un comportamiento u otro. Por lo tanto, el modelo del gráfico 2, en materia de comportamientos específicos, se contradice con la realidad.
En El aporte humano en la empresa (Ed. Macchi, 1999), tratamos de fundamentar ese enfoque situacional con respecto a la participación:
- Identificamos cuáles son los atributos a tomar en cuenta para evaluar
la calidad de un proceso de toma de decisiones, a saber: - La eficacia de la decisión. O sea, que conduzca al logro de los
objetivos que atañen al planteo del problema en cuestión. - La motivación y el compromiso de los participantes en cuanto a colaborar
efectivamente con la implementación de la decisión. - La eficiencia del proceso. Mientras que la eficacia se refiere al producto
del proceso, la eficiencia versa sobre la relación insumo-producto.
Se persigue la eficacia, pero al menor costo posible. En este orden, un insumo
crítico es el tiempo de los participantes. - El aprendizaje de los participantes a lo largo del proceso.
- Los efectos trascendentes del proceso sobre la situación de los
afectados en materia de motivación, satisfacción, confianza,
cooperación, etcétera. - Examinamos en términos generales las ventajas y desventajas o limitaciones
de la participación frente a esos atributos. - La participación de la gente supone aumentar la cantidad de aportes.
Y, en principio, cabe inferir que, partiendo de una mayor cantidad de aportes,
se estará en mejores condiciones para tomar las decisiones más
eficaces. Además, la interacción entre los participantes permite
la sinergia. Este es el fenómeno por el cual la influencia mutua genera
nuevos aportes que los participantes no estaban en condiciones de ofrecer
de no mediar la interacción. Por ejemplo, dos personas pueden tener
ideas distintas para resolver un problema, pero la discusión entre
ellas las lleva a concebir conjuntamente una tercera idea superior a las originales
de cada una. Esto se ha expresado metafóricamente diciendo que “el
total es mayor que la suma de las partes” o que “dos más dos son cinco”. - La participación activa de la gente en el proceso que lleva a una
decisión tiende a desarrollar su motivación favorable y el compromiso
de colaborar efectivamente en la implementación de la decisión.
Esto es crítico cuando la decisión involucra un cambio significativo
en la situación de la gente y es probable que ésta ofrezca resistencia
al cambio. - Cuanto más participativo es el proceso de toma de decisiones, más
tiende a consumir tiempo. Sin embargo, es posible que la falta de participación
origine problemas de implementación, y que tales problemas ocasionen
pérdidas de tiempo posteriores. - La participación de la gente es una forma de aprendizaje en el
terreno. La cuestión aquí es el costo de oportunidad, teniendo
en cuenta el factor tiempo y las alternativas de aprendizaje. - En principio, la participación de la gente permite un desarrollo
de la motivación, la satisfacción, la confianza, la cooperación,
etc. Y una mejora en estos factores favorece, a su vez, la participación.
De manera que se produce un efecto sinérgico. No obstante, esto puede
tener sus limitaciones y así como cabe el mencionado efecto sinérgico
también puede llegar a darse lo contrario: un círculo vicioso
en el que una participación inadecuada ocasiona desmotivación,
insatisfacción y pérdida de confianza. - Analizamos distinto tipo de situaciones, tratando de evaluar en cuáles,
en principio, es preferible la participación y en cuáles no.
Esto nos llevó a concluir que la participación es aconsejable
en muchas situaciones, pero no en todas; que, según las circunstancias,
puede ser conveniente un comportamiento dominante (directivo) o transigente
o incluso de incomunicación. Aún más, cabe sostener que
un estilo directivo (en el sentido de tendencia general del gerente) es preferible
en ciertos contextos u organizaciones. Este concepto puede ser más
cuestionable. Sin embargo, tampoco pueden negarse las siguientes posibilidades: - Las condiciones del contexto o de la organización demandan comportamientos
directivos en forma preponderante. - Para responder a tal demanda, la persona que tenga un estilo directivo
dispone, en principio, de un perfil más apropiado que otra persona
con un estilo participativo.
En resumen, la preferencia por un comportamiento participativo o directivo
(o incluso por un estilo u otro) depende de la situación. Por lo tanto,
la calificación de positivo o negativo no debe superponerse con el continuo
de participativo-directivo, sino que constituye otra dimensión, otro
eje. El gráfico 3 responde a este concepto.
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Alternativas posibles
Para apelar a otro ejemplo extraído del fútbol, durante una charla que dio Carlos Bianchi en una actividad organizada por la American Management Association (AMA), resultó claro que el exitoso director técnico de Boca Juniors:
- Tiene un gran sentido de la responsabilidad, se guía por fuertes
valores morales y es eficaz. Considerando múltiples aspectos, merece
la calificación de positivo. - En general, emplea comportamientos directivos. Aún más, puede
decirse que tiene un estilo directivo.
De modo que Bianchi demuestra comportamientos directivos positivos, que pueden ubicarse en el cuadrante superior izquierdo del gráfico 3.
Por otra parte, es posible observar muchos casos correspondientes a los otros cuadrantes del gráfico 3, a saber:
- Comportamientos directivos negativos. Es el caso típico del
gerente que tiende a emplear comportamientos directivos cuando debería
ser más participativo, lo cual atenta contra el desarrollo (capacitación
y motivación) de su gente. Así, el gerente suele caer en un
círculo vicioso en el que justifica su estilo directivo por el bajo
desarrollo de su gente. Tales comportamientos pertenecen al cuadrante inferior
izquierdo del gráfico 3. - Comportamientos participativos negativos, porque no estaban dadas
las condiciones correspondientes para la participación. Por ejemplo,
cuando es indispensable tomar decisiones urgentes y realmente no hay tiempo
de desarrollar debidamente el proceso participativo. Estos comportamientos
pertenecen al cuadrante inferior derecho del gráfico 3. - Comportamientos participativos positivos, no sólo debido
al aporte realizado por los participantes, sino también por su influencia
beneficiosa sobre el desarrollo individual y grupal. Estos comportamientos
pertenecen al cuadrante superior derecho del gráfico 3.
Como se señaló antes, cabe discutir si un estilo o comportamiento puede ubicarse en uno u otro cuadrante. O bien cuál es el cuadrante que, en general, debería tener mayor aplicación. Pero es innegable que se trata de dos ejes distintos (el de directivo-participativo y el de negativo-positivo), ejes que dan lugar a múltiples alternativas, y que pueden asignarse a cualquiera de los cuatro cuadrantes, dependiendo de la situación.
Liderazgo basado en valores
Algunos autores reprueban el enfoque situacional porque consideran que atenta contra ciertos valores, dando por sentado que uno de los valores fundamentales es la propia participación. Esos autores propugnan un modelo idealista-normativo, que plantea la siguiente disyuntiva:
- Liderazgo apropiado, no situacional, basado en un conjunto de valores.
- Liderazgo situacional, no apropiado, porque no respeta tales valores.
James O´Toole, en su libro Liderazgo del cambio (Prentice Hall, 1996), recomienda un liderazgo basado en valores y examina críticamente como única alternativa al “todo depende”, que identifica con un relativismo presentado casi como sinónimo de nihilismo. Este autor sostiene que “el error del relativismo consiste en afirmar que no existe ningún conocimiento social objetivo y, peor aún, que siempre está mal emitir juicios morales”.
Este razonamiento pasa por alto una tercera alternativa, completamente apropiada, de un liderazgo basado en ciertos valores, cuya debida aplicación es precisamente situacional, sin perjuicio de los valores tomados como base.
Es decir que la participación puede considerarse un valor, pero no de la jerarquía de otros valores, como asumir la responsabilidad (hacerse cargo), la honestidad, el respeto humano, etcétera.
Se argumenta que el enfoque situacional constituye una invitación o excusa para un comportamiento directivo negativo. Esta posibilidad existe. Sin embargo, ello no justifica ignorar la realidad: que no necesariamente un comportamiento participativo es positivo. Por ejemplo, reconocer que la policía debe recurrir a la fuerza en ciertas circunstancias involucra el riesgo de que la policía abuse del uso de la fuerza. Pero este riesgo no justifica sostener que la policía debe abstenerse de emplear la fuerza en todo tipo de circunstancias.
Falsas controversias
En Management – Funciones, estilos y desarrollo (Ed. Macchi, 1993), advertimos acerca de las falsas controversias, en las que se polarizan exageradamente dos enfoques como si fueran totalmente contrapuestos, cuando el quid de la cuestión es tratar de integrarlos. Un ejemplo ilustrativo es la polémica en materia de estilo de liderazgo que surgió hace bastantes años y que aún parece subsistir en la mente de muchos.
Por un lado, Robert Blake y Jane Mouton propugnaron la idea de un “único estilo mejor” que caracterizaron como 9.9 en función de su famoso grid gerencial: una matriz de dos dimensiones (medidas convencionalmente de 1 a 9), donde una dimensión corresponde a la preocupación por la producción y la otra a la preocupación por las personas. El estilo 9.9 representa al gerente o líder que ostenta simultáneamente el más alto rango de preocupación por ambas dimensiones.
Por otro lado, Hersey y Blanchard entraron en escena con su concepto de liderazgo situacional, postulando que no existe un único estilo mejor, que el líder debe adaptar su estilo a la situación, que depende principalmente del nivel de desarrollo del seguidor respecto de la tarea en cuestión.
Entonces surgió entre ambas partes una fuerte controversia, nutrida con el intercambio de escritos polémicos. Sin embargo, si se profundiza el análisis, puede concluirse que hay muchos aspectos en los que ambas partes están de acuerdo; que una porción importante de la controversia es falsa.
El grid de Blake y Mouton se refiere al estilo general del gerente, en el sentido de su inclinación a comportarse de una manera determinada, más allá de lo requerido por la situación. En tanto que el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard versa sobre comportamientos específicos en situaciones concretas.
Es obvio que un gerente, partiendo del mismo grado de preocupación, puede adoptar inteligentemente comportamientos muy diversos según la situación. Y seguramente nadie, ni los propios Blake y Mouton, podrían discutir el carácter situacional del liderazgo, al menos hasta cierto punto. La discrepancia real queda circunscripta al mayor o menor reconocimiento de ciertos principios generales de buen management, que Blake y Mouton han enfatizado y que, a su juicio, Hersey y Blanchard descuidan.
Lo importante es, entonces, examinar el grado de generalidad de esos principios y formular una conclusión al respecto. Es probable que, cualquiera sea ésta, queda una importante zona de integración entre el grid gerencial y el liderazgo situacional. Aclaradas así las cosas, el planteo de único estilo mejor vs. liderazgo situacional queda bastante desdibujado.
Integración entre la teoría y la práctica
En un artículo titulado “La fuente del verdadero aprendizaje – Integración entre la teoría y la práctica” (publicado en MERCADO de mayo de 1998), señalamos que, en cuestiones de management, corresponde distinguir tres niveles en cuanto al grado de generalización de cualquier respuesta a una determinada cuestión:
- La generalización absoluta, constituida por una respuesta categórica
a favor de una u otra posición, sin condicionamiento alguno. Por ejemplo,
sostener que la organización matricial no funciona (“y punto”). - El enfoque situacional, en el que la respuesta depende del tipo de situación,
pero de todos modos hay margen para generalizar, pues cabe identificar con
carácter general los factores situacionales para definir si conviene
un camino u otro. - El rechazo de cualquier generalización, porque la respuesta adecuada
depende de cada caso específico.
Las generalizaciones con el agregado de “en general” o “excepto…” constituyen un nivel intermedio entre 1 y 2. Aquí lo crucial es el alcance de las excepciones:
- Si es muy limitado, la respuesta se aproxima al Nivel 1.
- Si es muy amplio, la respuesta tiende a solaparse con el Nivel 2.
En el trabajo citado destacamos lo siguiente:
- Son pocas las generalizaciones absolutas que sean válidas y que
además tengan valor agregado. Puede que existan muchas generalizaciones
válidas, pero la mayoría de ellas son perogrulladas; ergo, no
brindan valor agregado. - En general, el conocimiento complejo demanda una gran dosis de enfoque
situacional. La mayoría de las descripciones, valoraciones y prescripciones
está condicionada por factores que intervienen o pueden llegar a intervenir
en la situación. Y el management no escapa de este concepto
general. - El rechazo de cualquier generalización entraña negar la posibilidad
del conocimiento teórico. El verdadero aprendizaje implica que las
personas deben integrar la teoría con la práctica, la conceptualización
con la experiencia. Ello significa, por un lado, generalizar arrancando de
situaciones particulares. Y, por otro lado, aplicar esa generalización
a nuevas situaciones particulares. Es un permanente proceso de ida y vuelta,
de lo particular a lo general, y viceversa.