Cuando menos es más

“En tiempos tan turbulentos, la gente opta, cada vez más, por un proyecto de trabajo que le permita crecer; la compensación es una variable más de ese proyecto”, opina Néstor Azcune, director ejecutivo de la consultora Watson Wyatt.

“En las empresas donde se ha roto la relación laboral que hacía que las personas permanecieran muchos años, a la gente le cuesta ponerse la camiseta“, dice Azcune.

Podría pensarse que en condiciones de economía normal, el prestigio de una firma es un factor determinante para atraer a los cuadros gerenciales. Pero en épocas de crisis (y con fuerte contracción de los sueldos), las exigencias son distintas y puede perder sentido el tradicional dilema sueldo vs. proyecto.

“Están los que intentan conservar el trabajo de cualquier forma. Otros están mirando lo que pasa en mercados como Brasil o España. La globalización hace que los que ocupan altos puestos lo hagan a escala global, y con mucha rotación dentro de las regiones y se acostumbren a vivir en otros lugares. Tal vez no sea una mala opción irse un tiempo afuera”, señala Azcune.

Por el mal camino

“Es una mala decisión elegir el camino de los pesos, especialmente si se piensa en una carrera profesional a largo plazo. Esto lleva a que, con el tiempo, a esta persona le paguen menos, porque no tuvo ningún proyecto interesante; no pasó por ninguna experiencia que le agregó valor”, sostiene Héctor Diomede, consultor senior en capital humano de W. M. Mercer.

¿Existe tal antinomia entre pesos y proyectos? Para el especialista, hay matices, porque “nadie ofrece un proyecto brillante con una compensación muy baja; si así fuera, la posibilidad de retención se vuelve nula”.

“Tampoco existen trabajos sin proyectos, excepto que sea un contrato por un tiempo determinado para una función con poco valor agregado”. Lo que sí hay, apunta Diomede, son “planes más atrayentes”, y “niveles de remuneración más altos”, que pueden venir juntos o separados.

Según el experto, se elige un proyecto por dos razones: porque marca el desarrollo de la carrera profesional, y porque al final del camino la retribución económica tiene que ver con la capacidad de logro y la contribución personal. “De esta manera, la mejor opción para tener buenos niveles de ingresos, y sostenerlos en el futuro, es elegir siempre trabajos con proyectos desafiantes e innovadores”.

Quién es quién

Los patrones de elección siguen el desarrollo del ciclo vital de las personas. Al comienzo de la vida laboral, los jóvenes suelen buscar una compañía reconocida con un plan de carrera donde adquirir conocimiento y experiencia. Diomede dice que elegir correctamente los dos o tres primeros trabajos define el desarrollo de la carrera en el futuro.

“Entre los 30 y 35 años el dinero tiene otra incidencia, porque hay una mayor demanda interna en el profesional (familia, hijos, cambio de vivienda). Una vez estabilizada esta etapa, el ejecutivo crece y se consolida en función de los proyectos que lleva adelante. Pero, en el tiempo cercano al retiro, la situación se vuelve indiferente.”

Horacio Bolaños, profesor en el Area de Comportamiento Humano del IAE, la Escuela de Negocios de la Universidad Austral, revela que tuvo la experiencia de seleccionar gente en empresas como Xerox, Esso y en el grupo Bemberg, y que los postulantes raramente tenían en cuenta el salario, porque los proyectos eran interesantes y estaban apoyados en el prestigio de las firmas.

“Nunca he visto ninguna encuesta en la que aparezcan en primer lugar los sueldos como tema de interés; la remuneración siempre está tercera o cuarta en la lista. Las prioridades son la calidad de la propuesta y el ambiente de trabajo; es decir, la cooperación y el buen trato”, afirma Bolaños.

Las empresas tecnológicas y de telecomunicaciones son, desde hace unos años, las más seductoras por su proyección de crecimiento. Bolaños advierte que en momentos de incertidumbre esta tendencia se consolida. “Lo observo en los alumnos del curso de master ejecutivo del IAE, que siguen privilegiando otros factores en lugar del dinero, esto ratifica que la persona trabaja por una necesidad social y de autoestima; necesita desarrollarse, ser aceptado socialmente y que lo que haga, tenga valor”.

Diomede agrega que otro elemento que refuerza la elección basada en proyectos es el cambio de paradigma del contrato psicológico. “El contrato anterior buscaba la lealtad del empleado a cambio del aseguramiento del empleo y el desarrollo profesional a cargo de la empresa; en cambio, el actual busca el compromiso por medio de las oportunidades de actuación y el nivel de pago relacionado con las competencias y los resultados”.

Por otra parte, mucho se habla del esfuerzo permanente en capacitación que deben hacer aquellos que pretenden ejercer altos cargos en grandes firmas; pero, ¿cómo actúan las empresas en estos tiempos? Bolaños es muy crítico: “Muchas veces, en las compañías se toman medidas de la noche a la mañana sin dar explicaciones a la gente. Esta es una estrategia equivocada, porque van perdiendo credibilidad y adhesión. Hoy, como nunca, necesitan de la creatividad y el compromiso de todos los empleados, por eso deben crear el clima propicio para que se sientan integrados a un proyecto; si no, la gente no aporta su esfuerzo, sólo aporta tiempo”.

Salto con red

Para el head hunter Carlos Grau Baena, de Transearch International Partners, la búsqueda de ejecutivos plantea un doble desafío. “Primero porque disminuyó a la mitad la cantidad de búsquedas en los últimos seis meses y, por otro lado, no se generan puestos nuevos: las búsquedas que están en gestión son reposiciones de gente que se retiró, o de alguien que se fue al exterior”.

El especialista reconoce que el mercado está difícil porque los buenos candidatos (aquellos preocupados por mantener una carrera consistente) están con trabajo y, por razones de seguridad, lo piensan mucho antes de decidir un cambio.

¿Cuándo conviene dar el salto a otra compañía? “Tienen que darse dos condiciones: un puesto que represente un aval de la carrera, y una firma de mayor prestigio. En condiciones de economía normal, la estrategia es ´no busquemos a esta persona porque es un top muy cotizado, por lo tanto resultará difícil hacerlo cambiar´. Hoy, se apuesta tanto al potencial como a la experiencia; se buscan todas las características simultáneamente y eso también complica la búsqueda”, explica Grau Baena.

Para Martín Denari, gerente general para el Cono Sur de Baan, proveedor internacional de software de gestión, hay tres cosas importantes que atraen a la gente: la motivación (vinculación con la tarea), el paquete de compensación y el ambiente de trabajo.

Pero aclara que en una oferta laboral influye también el olfato del postulante. “Así como el candidato se presenta de una manera, al trabajo también se lo presentan de una determinada manera. Muchas veces, si las personas están motivadas y en un buen ambiente de trabajo, van a aceptar que no les paguen demasiado. Y si tienen una buena remuneración pero no están motivados, aunque haya también buen clima, seguramente durarán poco tiempo”.

Apoyado en su experiencia en ambientes multiculturales, Denari reconoce que existen valores y normas éticas universales, pero que cada país tiene sus matices, y que hay que detectarlos. “El argentino, por ejemplo, está acostumbrado a la supervivencia, porque el país se estanca cada tantos años y no le permite tener esa visión de largo plazo tan necesaria para tomar decisiones; ésta puede ser una desventaja”.

La nueva herramienta

Según estudios de Hewitt Associates de Argentina, el grado de desafío que plantea un trabajo, las relaciones interpersonales, el liderazgo (interno o externo), la calidad de vida, y las oportunidades de crecimiento son, entre otros, los factores que desvelan a las personas en mayor medida que la remuneración.

Cada uno de estos ingredientes tiene un peso distinto en cada empresa. “Hemos detectado que un factor de motivación casi excluyente es cómo se lleva la persona con sus pares. Es decir, si hay cooperación, trabajo en equipo, o si el superior atiende sus reclamos”, explica Alberto Fastman, presidente de la consultora.

“La gente de talento es apetecida por todos. Y como es un recurso escaso, las empresas deben tener una adecuada estrategia de atracción que debe comprender el cuidado de la imagen, el liderazgo interno y las recompensas ofrecidas.”

Fastman dice que una poderosa herramienta que deriva en una mayor satisfacción del personal es la implementación de un programa de beneficios flexibles, que las empresas están empezando a utilizar.

“Es una forma de agregar valor, ya que el directivo interviene en la elección de aquellos beneficios que le importan. Porque las empresas no analizan si a la persona le interesan todos los beneficios, simplemente los incluyen en un paquete. A una persona de 30 años, por ejemplo, es probable que le interese más optar por clases en un gimnasio y no por el seguro de vida que le imponen en el paquete anual”, señala Fastman.

Según investigaciones de W. M. Mercer con compañías líderes, más de la mitad declaró que realiza periódicamente encuestas para conocer la opinión de sus empleados.

El contenido de las encuestas generalmente se limita a examinar la satisfacción del empleado con respecto al pago, beneficios, seguridad laboral y condiciones de trabajo. Para la consultora, este enfoque, diseñado sobre la base de un modelo paternalista, debe ser reemplazado por un modelo de efectividad, cuyo contenido tenga como eje la eficiencia operativa, innovación, calidad, desarrollo de carrera y compromiso del empleado, que permitirá mejores resultados.

W. M. Mercer coordina un grupo de benchmarking en encuestas organizacionales donde participan, entre otras, compañías como Telecom, Telefónica, Siemens, Techint y Citibank.

El más seductor

“Creo que la gente busca mantener el nivel alcanzado en etapas anteriores de la carrera, no retroceder. Una generosa propuesta tiene un mayor peso en las decisiones, pero no en todas las compañías: los sectores de tecnología y de servicios son mucho más atractivos que otros”, considera Virginia Alemandi, gerenta de Recursos Humanos de Neoris Argentina, proveedor internacional de soluciones de e-business, y desarrollo de sistemas tradicionales y soluciones de Internet.

Miguel Prémoli, director corporativo de la Práctica People & Organization de la firma, señala que “es muy importante en el proceso de selección ver si hay compatibilidades entre el candidato, el ambiente y la cultura de la compañía. Por eso buscamos gente que esté preparada para el cambio”.

Prémoli admite que hay ejecutivos muy capacitados que están sin trabajo. “Muchos están sobrecalificados, por eso en el momento de incorporar a alguien siempre existe el temor de que pierda motivación con el proyecto”. Alemandi cree que otro elemento que gravita “son los proyectos que tienen algún tinte de internacionalidad, que otorgan la posibilidad de seguir el desarrollo de carrera en el exterior”.

Por otra parte, cuando en la firma quieren retener a alguien, no lo hacen con mayores remuneraciones, sino que intentan “renovarle los desafíos, proponiéndole nuevas alternativas de desarrollo, más responsabilidades, o avanzar en otros proyectos”, enumera Alemandi.

“Analizamos por qué se quiere ir, e intentamos evitarlo con un plan de carrera o entrenamiento. Pero nunca con un aumento de sueldo porque sería injusto para el resto de la gente; creo que es un mecanismo bastante perverso”, afirma Prémoli.