Todos los analistas coinciden en que el derrumbe de las ventas de la industria automotriz fue el resultado de varios factores. El de mayor peso es, desde luego, el marco económico: el aumento del desempleo, el descenso de los índices de confianza de los consumidores y las dificultades de acceso al crédito tuvieron un impacto directo en el sector.
También ayudaron a modificar el escenario del negocio automotor el llamado Plan Canje y el desarrollo alcanzado por las terminales locales, que condujeron a una reciente actualización del parque automotor (con la consiguiente reducción de la necesidad de cambiar modelos) y a un importante incremento de la capacidad productiva y de la competencia dentro del rubro.
En los números de las fábricas de vehículos también se hizo sentir la recesión mundial y la devaluación del real, en Brasil, que estableció una significativa brecha cambiaria con la Argentina y redujo la competitividad de los productos locales en el Mercosur, con el consiguiente deterioro de las exportaciones.
Velando las armas
Entre los factores que pueden contabilizarse a favor del optimismo, hay que mencionar que las automotrices que operan en el país cuentan con una importante capacidad instalada y llevan desembolsadas grandes inversiones, que el perfil de los consumidores locales sigue resultando sumamente atractivo para estas empresas y que, a diferencia de otros mercados que se encuentran cerca del punto de saturación, en la Argentina queda todavía mucho camino por andar. (En Estados Unidos hay un auto por cada tres habitantes; en tanto que aquí la proporción es de uno a ocho.)
Así se explica que, durante el último año, las compañías del sector hayan apuntado, fundamentalmente, al largo plazo. Para enfrentar las dificultades del ciclo declinante, apelaron a una batería de acciones apoyadas, básicamente, en tres ejes:
- las bonificaciones de precios, favorecidas hacia los primeros meses del
año por los beneficios impositivos de los planes de competitividad
lanzados por el gobierno; - la presentación de nuevos modelos y versiones;
- campañas de marketing muy enfocadas en el target específico
de cada marca y modelo, para aprovechar al máximo los presupuestos
menguantes.
Curiosamente, las automotrices no introdujeron cambios significativos en sus planes anuales de lanzamientos. Pablo Puey, director de Marketing de Peugeot, señala algunas razones que explican ese comportamiento: las exigencias del consumidor argentino y la tendencia del sector a brindar cada vez más equipamiento (un aspecto clave en el que no se pueden quedar atrás ni siquiera los productos más básicos), la necesidad de no fomentar la sensación de inacción y el imperativo de sumar al componente aspiracional de la marca (que en este segmento conserva su valor intacto y no sufre el embate de las marcas blancas) cierta oferta más adaptada al nuevo perfil pragmático del consumidor.
Con resultados que muestran una caída de las ventas de alrededor de 25%, inferior al promedio de la industria, la marca del león introdujo cuatro autos: el 206 Coupé Cabriolet (según datos de la empresa la línea 206 genera 45% de sus ventas totales), el 106 Max, la primera propuesta de Peugeot con un precio por debajo de los US$ 10.000, el 307, un mediano con el que la compañía espera reeditar el éxito del 206, y un vehículo de alta gama: el 607.
El programa de comunicaciones y marketing procuró compensar el recorte de presupuestos con creatividad, apuntando al aprovechamiento de las oportunidades que suelen aparecer en un escenario de crisis y menor inversión.
En el marco de una estrategia que usualmente pone el acento en la comunicación de los modelos, el cronograma incluyó la asociación de los autos con distintos deportes, algunas acciones de medios e iniciativas alejadas de la ortodoxia.
Mientras el 406 apoyó al golf en el Peugeot Challenge Cup, un torneo amateur de nivel mundial cuya final se disputa en Francia, el 206 Coupé Cabriolet se concentró en el rugby (en eventos tales como el partido entre Los Pumas e Italia), el 306 apuntó al automovilismo con un equipo de la marca que corre en TC 2000, y el 607 al polo.
Durante el año también se organizó el Peugeot Eco Adventure, una travesía con etapas en San Carlos de Bariloche, Cataratas del Iguazú, Glaciar Perito Moreno y Ushuaia, que incluyó canotaje, escaladas y carreras con perros huskies. En materia de medios, la automotriz diseñó, junto con Clarín y La Nación dos suplementos de automovilismo dedicados a cubrir los eventos de la marca, y participaciones en los juegos del programa de Canal 13 “¿Quién quiere ser millonario?”.
La otra marca de la empresa, Citroën, obtuvo uno de los mejores desempeños del sector. Sus ventas mayoristas subieron 41% durante los primeros nueve meses del año, y su participación trepó a 3,2% frente a la cuota de 1,3% registrada en el 2000.
Según Gérard Alfaro, director de Marketing de Citroën, todo esto se logró a través del lanzamiento de cuatro nuevos modelos que renovaron totalmente la propuesta de la marca, ofertas de precio (por ejemplo, el Xsara diesel al precio de la versión naftera) y un plan de medios basado en comerciales de alto impacto.
Modelos publicitados
General Motors de Argentina destinó la mayor parte de sus campañas de comunicación a los modelos que debían enfrentar los más duros desafíos en los salones de ventas. A pesar de que el Chevrolet Corsa genera casi 60% de la facturación de la compañía, la publicidad puso el foco en el relanzamiento del Astra, un mediano cuya primera presentación coincidió con el Plan Canje y resultó afectado por el impulso a renovar el parque automotor con autos chicos. Esta vez sumó al spot televisivo que había utilizado anteriormente una invitación a solicitar un video demostración del producto, con el que los interesados accedieron también a descuentos en el precio del auto y la posibilidad de participar en pruebas de manejo.
GM también apostó algunas fichas al Zafira, una de las dos nuevas propuestas generadas por la empresa en el 2001, orientada a la familia a través de pruebas en countries y centros comerciales. La actividad promocional de la automotriz se extendió a la vía pública, con el objetivo de mostrar su segundo auto nuevo, un Corsa de estilo deportivo pensado para los jóvenes.
La empresa no varió los conceptos que utiliza generalmente en su publicidad, aunque sí estuvo más atenta a la posibilidad de generar información de prensa, más allá de los lanzamientos y eventos.
En cuanto al desempeño económico de GM durante este último año, Alberto García Carmona, director de Asuntos Públicos, subraya: “Entre 30 y 40% de los resultados negativos tiene que ver con la amortización de inversiones, que no se pudo realizar en el tiempo previsto, porque el mercado es chico”.
Con su planta en Rosario, GM fabrica Corsa y Gran Vitara y declara haber invertido en el país alrededor de US$ 600 millones en el área automotriz.
Reestructuraciones
El presidente de la filial local del BMW Group, Eduardo Villaverde, cree que los factores que actualmente frenan las ventas de autos van más allá de los niveles de precios: “Cuando el consumidor no tiene voluntad de compra, éste no es un factor que haga la diferencia”, afirma.
Con una penetración de 39% del segmento de importados premium, BMW encaró en el 2001 una actividad intensa, que abarcó la introducción de 16 autos nuevos (en algunos casos versiones que incorporaron una nueva generación de motores), la incursión en el negocio business to business, donde colocó varias flotas de un nuevo sedán, un marketing orientado a sumar servicios y generar la lealtad de los clientes (a través de Internet, una línea 0800, el envío de folletos, invitaciones a probar los modelos en los concesionarios, acciones de medios), el nuevo servicio BMW Individual de creación de autos únicos, diseñados según los gustos de cada cliente, y la expansión de las operaciones hacia dos nuevos negocios: motos, que ahora comercializa en una estructura separada de los autos; y un área de venta de accesorios, bicicletas e indumentaria.
Cinturones ajustados
Como parte de las estrategias diseñadas para compensar la caída del mercado interno, las compañías trataron de estimular la colocación de mayores volúmenes en el exterior. DaimlerChrysler Argentina, por ejemplo, incursionó en la exportación del utilitario Sprinter -una versión con volante a la derecha producida en su planta de González Catán, donde también se fabrica, según cifras de la compañía, 90% de los chasis de autobuses comercializados en el país- y envió a Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica algo más de un millar de unidades. Sus planes prevén mandar en el 2002 una segunda partida de 5.000 vehículos.
La iniciativa respondió al escenario que describe Enrique Federico, director de la firma: “Frente a las dificultades del mercado interno y las planteadas en el ámbito del Mercosur a raíz de la devaluación del real, pusimos mayor énfasis en la exportación a nuevos mercados”. Sin embargo, “el sostenimiento de las plantas en el largo plazo implica necesariamente el desarrollo de la demanda interna”, advierte Federico.
En el plano nacional, la automotriz buscó promover sus ventas a través de un abanico de recursos que abarcaron el lanzamiento de varios modelos nuevos, la rebaja de precios hasta cifras que, en palabras de Federico, “se olvidaron del margen”, acciones de comunicación directa y la difusión de cuatro acontecimientos institucionales: la fusión de Mercedes Benz y Chrysler en DaimlerChrysler; el 60º aniversario de la marca Jeep, el 50º cumpleaños de la planta argentina de Mercedes Benz y los 100 años de esta marca. Por el lado de la reducción de costos, se puso en marcha una reorganización administrativa que incluyó días de licenciamiento y recorte de 25% del sueldo para todo el personal.
El reacomodamiento de estructuras internas y de sistemas de trabajo fue un elemento de presencia constante en las tácticas para enfrentar la crisis. En el caso de Renault Argentina, tras un plan de suspensiones que desde septiembre afectó a la mitad del personal de su planta industrial en Santa Isabel, Córdoba, se implementó hacia los últimos meses del año una fuerte reestructuración, con el despido de 300 empleados y la apertura de un plan de retiro voluntario.
Jugadas de media cancha
En el contexto fuertemente recesivo del 2001, las automotrices concentraron sus esfuerzos en sostener los niveles de ventas, que en promedio rondaron las 15.000 unidades mensuales. Fiat Argentina orientó su estrategia a apoyar las operaciones de los concesionarios y trabajó sobre los tres ejes que su gerente de Comunicación, Javier Vernengo, define como esenciales: las bonificaciones de precios, el enriquecimiento de la gama de productos con nuevas versiones de los modelos ya existentes y actividades promocionales que pusieron a los autos en contacto directo con los potenciales consumidores.
Entre agosto y septiembre la automotriz se dedicó a reforzar su presencia en el segmento de autos chicos a través del lanzamiento del Fiat Palio Young (opciones nafta y turbodiesel), una versión diesel de Fiat Palio EXTD y el Fiat Uno Top, que pone énfasis en el alto equipamiento.
Juan Carlos Lamas, gerente de ventas de Hyundai Motor Argentina, llama la atención sobre la situación de las marcas que no tienen fábricas en el país y se quedaron, por lo tanto, fuera del plan de competitividad. “Ofrecimos 10% de descuento en el precio de todos los modelos 2001 aunque, sin ningún subsidio, nos encontramos con el piso de los costos de los vehículos”.
Además, argumenta Lamas, las diferencias entre fábricas y comercializadoras de productos importados en cuestiones de tamaño y dinámica del negocio hacen que sólo las primeras puedan “comprar mercado a altos precios y hasta darse el lujo de perder”.
Con 1,8% de share y un parque cercano a los 20.000 vehículos colocados, en el 2001 Hyundai introdujo en la Argentina tres modelos nuevos: Santa Fe, Trajet y Matrix. La compañía desarrolló, además, un nuevo centro de repuestos, un área a la que presta especial atención y mantiene una política de precios bajos.
En materia de promociones, puso en marcha un campeonato de fútbol cinco, en el marco del certamen mundial organizado por la marca, que es sponsor oficial del próximo Mundial de Fútbol 2002 de Corea y Japón.
Valor y algo más
Otro escenario de fuertes cambios fue el de los programas de pago. Luis Salem, gerente general de Marketing de Ford Argentina, indica: “El efecto psicológico de la crisis hizo que la gente no estuviera dispuesta a endeudarse; así como pocos años atrás la mitad de las operaciones incluía financiamiento y el resto se concretaba al contado, en el 2001 la proporción fue 15% a crédito y 85% cash, aun cuando las financieras del sector, como nuestra Ford Credit, ofrecieron planes en pesos, tasas muy cercanas a 0% y plazos más extendidos”.
El comportamiento está en sintonía con el perfil del consumidor que se decidió a comprar un automóvil en el último año, alguien que, según Salem, tiene ahorros y cierta necesidad clara de la adquisición, además de un comportamiento particularmente racional, en el cual gravitan más factores como la durabilidad, la calidad y el valor de reventa que las tendencias de la moda.
Frente a tal cliente, Ford optó por evitar las promociones y las acciones de marketing más periféricas (como las exposiciones y los eventos de verano e invierno), y mantener el foco en las campañas de medios creadas para los nuevos productos y las variables más influyentes, tales como el precio. Esto representó un giro importante con respecto a la publicidad de tres años atrás, cuando el destinatario era más emocional y el mensaje ponía énfasis en cuestiones de imagen de marca.
En el 2001 la base de la estrategia fue el lanzamiento de nuevos modelos. Ford no demoró ninguna de las presentaciones previstas, aunque redujo los volúmenes producidos. Las novedades de la marca del óvalo (cuyas principales plazas están en el interior del país, por la gravitación de sus camionetas) incluyeron versiones de motor 1.6, deportivo y deportivo de lujo del Ford Ka; nuevos Mondeo y Escape; el minibus de Transit y Ranger con motor 2.8. Las ventas bajaron a tono con el resto de la industria, en torno a 40%, y la empresa mantuvo su share cercano a 15%.
Los lanzamientos continuos también fueron la clave de Volkswagen Argentina, donde las novedades surgieron no sólo entre las filas de la marca VW sino además con Seat, Audi y la división de camiones y autobuses. “Un factor estimulante de las nuevas propuestas fue el hecho de que del 2001 constituyera un año de cambio cíclico de nuestro parque automotor”, señala Mario Spangenberg, director comercial.
La automotriz alemana promovió sus ventas a partir de ofertas del tipo “aire acondicionado o el equivalente gratis” y una campaña de comunicación que, como las restantes de la industria, buscó enfocarse específicamente en los potenciales compradores. Las pautas en medios masivos quedaron relegadas y las actividades alternativas, basadas en correo directo y eventos pasaron al frente. “La crisis también es oportunidad, puesto que el consumidor se vuelve más exigente”, reflexiona Mario Gilbert, subgerente comercial de Toyota Argentina. Con esta premisa, la empresa japonesa apostó en el 2001 a profundizar su estrategia de valor, con una nueva garantía (por tres años o hasta 100.000 km, transferible con la reventa), un sistema de repuestos que garantiza la disponibilidad de las piezas en un plazo máximo de 48 horas y un centro de entrenamiento para empleados y concesionarios.
La automotriz lanzó cuatro modelos nuevos, entre ellos una pick up Hilux nacional (la marca aporta 80% de sus ventas locales) que requirió el desembolso de US$ 30 millones y la contratación de 150 personas.
Aunque las ventas descendieron entre 10% y 15% algunas tendencias favorecieron la colocación de estos productos japoneses: buena parte de sus clientes es gente de campo que necesita los vehículos para trabajar (la marca alcanza alto share en zonas agropecuarias, mineras y petroleras), y la moda llevó a la gente de la ciudad a adoptar los vehículos cuatro por cuatro, a lo que se sumó el auge de los barrios privados y countries.
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| “Cuesta abajo“. MERCADO, octubre de 2001. “Con el freno puesto“. Estadísticas Producción. Exportación y ventas al Cliquear en Estudios Económicos. Estadísticas. Home “Ford desembolsará 50 millones hasta 2002”. La Nación, “General Motors invertirá 100 millones”. La Nación, |
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