El modelo desarmado

El auditorio, de unas 300 personas, esperaba con evidente ansiedad lo que Juan Navarro, titular del Exxel Group, tendría para decir en el desayuno organizado por la Asociación Argentina de Marketing en el hotel Marriott Plaza.

Poco después de las 9 de la mañana del 20 de septiembre, Navarro inició una larga exposición en la que abundaron quejas por la imagen pública del grupo en la Argentina, por el escenario político y económico y por las denuncias de la diputada Elisa Carrió sobre los manejos financieros del Exxel.

“El éxito y la velocidad son cosas difíciles de aceptar por los latinos, resultan sospechosas”, se lamentó. “El capitalismo que nosotros representamos requiere de un poder de transparencia, de legalidad, respeto por la seguridad jurídica, crecimiento y convergencia con el modelo utilizado en el resto del mundo, además de una serie de reformas que el país todavía no hizo.”

Muchos de los asistentes no dudaron en interpretar que las palabras de Navarro preludiaban un éxodo del Exxel hacia otros países de la región. Aunque en el grupo y en otros ámbitos se dijo luego que no había tal intención, las suspicacias tenían fundamento. “Estamos en repliegue táctico y no en retirada”, fue la ambigua explicación que ensayó Navarro en diálogo con el diario La Nación.

Entre 1993 y el 2000, el Exxel compró 73 empresas mayoritariamente dedicadas a competir en el mercado interno. Podría pensarse que el descontento de Navarro, con respecto al escenario económico, y el anunciado repliegue son su respuesta a la recesión que hace retroceder persistentemente las cifras del consumo.

Según un relevamiento de la Coordinadora de Actividades Mercantiles Empresarias (Came), en septiembre de este año, con respecto al mismo mes del 2000, la venta de automotores cayó 47%. La de inmuebles se redujo 55%. Los textiles descendieron 23% y el calzado, 32%. Materiales para la construcción, artículos deportivos, ferreterías y jugueterías vendieron entre 20 y 30% menos. La facturación de bazares, tiendas de regalos, disquerías, electrodomésticos, muebles de oficina, shoppings y supermercados bajó alrededor de 20%.

La constelación de empresas del Exxel difícilmente podría salir indemne del derrumbe del consumo. Sin embargo, hace sólo tres años, el grupo de Navarro era el coloso preparado para dar su gran golpe.

Punto de inflexión

Por la compra de 60% del paquete accionario de Molinos Río de la Plata, a fines de 1998, el Exxel iba a desembolsar unos US$ 950 millones. La movida transformaría al grupo en el primer empleador del país. Con los 4.000 empleados de Molinos, exhibiría una nómina de 27.000 trabajadores. Sus ventas consolidadas pasarían a ser de US$ 4.700 millones, una cifra que entonces sólo superaban YPF y Techint. Una extensa investigación de MERCADO ocupaba la tapa de la revista con la visión de un futuro con sello distintivo: La Argentina modelo Exxel.

Pero el sueño más ambicioso de Navarro se frustró un día de Reyes.

El 6 de enero de 1999 el holding propietario de Molinos, Bunge Internacional, aceptó la oferta del fondo de inversiones de la familia Pérez Companc, que subió la apuesta del Exxel.

Desde el intento de adquirir Molinos hasta el repliegue táctico de hoy, el grupo tomó, claramente, otro derrotero. ¿Fue sólo la crisis económica la que determinó este proceso, o hay que buscar las razones en la propia esencia de este modelo desarmado?

Donde hubo humo

En el piso 27 de la torre de Avenida del Libertador y Cerrito se huele el característico aroma de los habanos que fuman los líderes del Exxel. En una de las oficinas, cuya puerta flanquean dos silenciosos hombres de traje oscuro, Jorge Romero, director del grupo, narra su versión de la historia. “Estamos en el negocio de lo que en todo el mundo se llama private equity. Hemos armado seis fondos que suman US$ 2.000 millones, que invirtieron en la región, principalmente en la Argentina, Brasil y Uruguay. Esos US$ 2.000 millones generaron transacciones por US$ 4.700 millones”. Además, el Exxel cuenta con US$ 500 millones del fondo VI, el último, concretado en mayo, que aún no ha usado.

Cuando se le mencionan las dificultades que atraviesa el Exxel y las noticias que genera, Romero contraataca: “¿Hubo alguna buena noticia en la Argentina en el último año y medio? ¿A quién le fue bien? Por supuesto que Exxel, por el formato de su estructura de capital, en el proceso que vive el país, con aumento de las tasas de interés y corte del crédito, sufre más que una firma sin deuda”.

“Todas las proyecciones que se hicieron tuvieron que reducirse con respecto al período anterior. Lo peor que nos pasó fue la caída brutal del consumo, asociada con nuestro portafolio de retail, que se vio muy afectado.”

Romero menciona específicamente a Musimundo “que, claramente, es el que más sufrió. Cualquier compañía que pierde 30% de las ventas de un año para otro tiene problemas serios”.

En cuanto a los grandes números del grupo, Romero no vacila en exponerlos de manera elocuente. “En el 2000, nuestras ventas sumaron $ 3.700 millones. Si tomamos el período de doce meses previos a septiembre del 2001, la cifra es de $ 1.100 millones”.

“En 1999 llegamos a tener la mayor cantidad de compañías. Después comenzamos a desinvertir. Y este año nos terminamos de desprender de varias compañías. Edcadassa, Freddo ­a la que sacamos del grupo­ y la compañía de salud SPM”, explica. La venta más resonante fue, sin embargo, la de Supermercados Norte, transferida a la francesa Promodès en marzo de este año.

Pero hay quienes afirman que el achicamiento del Exxel no sólo se debe a la caída del consumo interno y a los desprendimientos de empresas.

Pan y fantasía

Andrés López, economista del Centro de Investigaciones para la Transformación (Cenit), afirma: “En Musimundo se observan cifras de ventas desastrosas. La Argentina tiene una tasa de piratería que se encuentra entre las más altas de América latina. Y si se suma la recesión, todo empeora”. Musimundo se encuentra en concurso preventivo, con una deuda de $ 206 millones.

“En Freddo, según los expertos del sector, hubo una caída en el prestigio de la marca y pérdida de mercado frente a otras alternativas. También jugó la recesión”, continúa López, refiriéndose a la fallida intención de la empresa de expandirse en segmentos que están por debajo del ABC1 que le dio fama.

En 1999 Freddo fue adquirida por un grupo de cuatro fondos, con el Exxel a la cabeza, que pagó US$ 82 millones por sus 45 sucursales que tenían ventas por $ 36 millones. Hoy su facturación es de $ 24 millones.

Ahora Freddo está en manos del grupo Galicia, principal acreedor de la firma que acumuló deudas que llegaron a US$ 38 millones, y convocó para conducir a la compañía a Juan José Guarracino, hijo de Juan Guarracino, uno de los fundadores de la cadena de heladerías.

Fargo, por su parte, será capitalizada con US$ 40 millones, y se fusionaría luego con la mexicana Bimbo. “Es una compañía de pan industrial que tiene 67% de market share. Operativamente es muy buena y con buen cash flow. Pero, lamentablemente, en una situación como ésta, quedó sobreendeudada, porque cuando la compramos emitimos un bono”, dice Romero. “Estamos viendo qué reestructuración de capital hacemos. Tuvimos una conversación con el Deutsche Bank. No pagamos una cuota de capital porque estamos discutiendo condiciones”, explica el director al aludir a un incumplimiento de US$ 1,5 millón con la entidad alemana, que le prestó a Fargo $ 30 millones.

Argencard, otra de las empresas del grupo, recurrió a la justicia para evitar que MasterCard International le retire la licencia en la Argentina y Uruguay aduciendo el “incumplimiento de ciertos objetivos fijados”. Según trascendió en distintos medios, la falencia se origina en que Argencard ­con 37% de participación en el sector­ no había alcanzado el liderazgo.

OCA ­la empresa postal del grupo que, según dos fuentes consultadas para este informe, sigue asesorando Héctor Colella (el “H. C.” que el empresario Alfredo Yabrán nombró en sus últimas cartas antes de suicidarse)­ mantiene una disputa con el Correo Argentino. OCA asegura que puede cumplir con el mantenimiento del servicio, en tanto que la situación de concurso preventivo que enfrenta el Correo le impediría hacerlo adecuadamente. La inclusión de Colella, según quienes conocen el negocio, se debería sólo a que “H. C.” es un verdadero experto en la materia. “Al enemigo más capaz es mejor tenerlo como asesor”, ironizan.

En medio de este panorama de tribulaciones, el grupo recibió una buena noticia. A principios de octubre completó la venta de la cadena uruguaya de supermercados Devoto al grupo conformado por Disco y la francesa Casino, en una operación que habría movilizado unos US$ 250 millones.

Estrategia y oportunidad

Cuando se le pregunta por qué el Exxel no adquirió empresas exportadoras que le sirvieran para amortiguar el riesgo de una caída del mercado interno, Romero no encuentra una explicación fundada. “Supongo que fue porque no se dio. Tampoco hay demasiados exportadores. En los inicios tomamos la decisión estratégica de no entrar en exportaciones de commodities porque es muy riesgoso. Lo mismo pasó con inmuebles, porque es un negocio de más largo plazo y menor tasa de retorno. Es un problema de oportunidad”.

López ofrece otra visión. “En general, no entraron en firmas exportadoras, sino que apostaron al mercado doméstico y a la diversificación. Esto revela algún patrón de conducta. No creo que sea casual que hayan elegido así. En el caso de compañías que exportan, la posibilidad de revenderlas de un día para otro no es tan clara. Y para participar fuertemente en el negocio de exportación hay que tener un conocimiento mucho más afiatado. Es decir; si se compra Fargo, se adquiere la fórmula de vender pan en el mercado local. Está la marca y la distribución. Pero si se quiere exportar, hay un know how específico. Evidentemente la gente del Exxel no parece tenerlo porque no eligió ese tipo de empresas”.

A pesar de todo, Romero se rehúsa a calificar como un error estratégico la decisión de jugar todas las fichas al mercado interno, en lugar de explorar compañías con potencial exportador. “Hay dos maneras de mirar el negocio: una estratégica y otra de oportunidad. En este negocio, en general, predomina la segunda. Supermercados Norte se compra el día que Alberto Guil vende. Las empresas eléctricas (que constituyeron Emdersa) se compran el día que se privatizan, ni antes ni después. La oportunidad es importante. Hubo decisión estratégica cuando entramos al negocio de la electricidad, porque pensamos que cambiaría radicalmente”.

“Entramos en salud (con SPM) estratégicamente y salió mal. Pero en general son decisiones de oportunidad. En la Argentina es muy difícil decidir en qué sectores se quiere invertir. Pero reconozco que los éxitos que nos dio el retail inicialmente quizá nos llevaron a sobreinvertir.”

La clave está en el sector

Julio Yamamoto, director financiero de Casa Tía hasta 1997, destaca la visión estratégica que muchos señalan, como una falencia del Exxel, y a su correlación, que reside en la gran diversificación de su cartera. En cuanto al método para aumentar la rentabilidad en las empresas que compró el Exxel, el ejecutivo afirma: “La receta puede ser la misma, pero evidentemente los resultados pueden ser distintos, según la evolución de cada sector de la economía. Y, fundamentalmente, es difícil sostener un negocio con casi cuatro años de retracción”.

“No digo que la estrategia de Exxel haya sido incorrecta, pero es evidente que lo sorprendió un proceso recesivo tan prolongado”, dice.

Acerca de la visión estratégica, López señala: “Si soy estadounidense y coloco dinero en la Argentina, espero un retorno diferencial. Una parte importante de ese retorno, en la lógica del Exxel, no está tanto en los dividendos que pueda repartir sino en el diferencial del precio de venta con respecto al precio de compra. Y en un plazo relativamente corto, que puede ser de cinco años”.

En cuanto a los sectores elegidos, “la sagacidad del grupo es apuntar a negocios que se van a valorizar, no sólo por el aporte que ellos hagan a la compañía, sino por la evolución del mercado. Si compran Norte, además de mejorar su funcionamiento, esperan que el supermercadismo se expanda. Creo que éste es el problema que han tenido con Musimundo, por ejemplo”, explica López.

Inversores preocupados

La coyuntura argentina causa preocupación fronteras afuera, y también los inversores del Exxel comienzan a observar señales de alerta en sus tableros.

“El advisor committee de cada fondo está formado por los inversores más importantes. Son nuestros interlocutores para ver cómo van los negocios. Por supuesto que con las noticias que se generan en la Argentina, están preocupados, pero sus decisiones de inversión están tomadas. No pueden decir pido... no me gusta como está la Argentina“, explica Romero. “Esto no es así, el fondo se armó, se invirtió y después se sigue el resultado.”

“En cuanto al fondo VI, que es el último, les hemos dicho que no es momento para invertir en la Argentina. Creemos que hay una serie de posibilidades que en algún momento podremos aprovechar con este fondo, pero esta coyuntura es un poco complicada”, señala Romero.

Un hombre de negocios que conoce de cerca al grupo desarrolla otro razonamiento. “Todas las empresas tienen deudas. Pero en el caso del Exxel, su naturaleza, su razón de ser, tiene que ver con la compra apalancada de compañías, el leveraged buyout. Este era un negocio interesante en la década de 1990, mientras la economía tenía buenas tasas de crecimiento y el consumo interno subía; pero hacer leveraged buyout en la Argentina de hoy es muy difícil. Porque si muchas empresas que no tienen deudas están en problemas, no hay que esforzarse mucho para imaginar qué pasa con las fuertemente endeudadas”.

“En el caso de Fargo, si todos los años lograra aumentar sus ventas y bajara costos, podría pagar su deuda. Pero en una recesión como ésta, soportar la deuda es imposible. Fargo tuvo un pequeño default.”

Cirujanos y dentistas

Los especialistas en management tienen visiones divergentes con respecto al estilo de conducción del Exxel y a la creación de un portafolio tan diversificado y con pocas sinergias. Romero se defiende: “Obviamente, hubiera sido imposible que Juan Navarro, Jorge Demaría o yo manejáramos Supermercados Norte, Blainsten, Musimundo y Havanna… El grupo incorpora profesionales que conozcan cada rama. Exxel toma las decisiones de adquisición y estratégicas, pero no maneja las compañías. Esa función la asumen los directores delegados o los CEO. Podemos discutir sobre el nivel de los managers. Que hemos tenido errores en el manejo de alguna compañía, los hemos tenido. Pero creer que nosotros manejamos las compañías es ridículo. Se usan esquemas de negocios en los cuales nos fue bien. Pero no significa que se manejen igual las distintas empresas. Las compañías que tenemos tienen algún vínculo con otras compañías del resto del mundo del mismo sector”.

Un ejecutivo que conoce cómo se manejan estos fondos asegura que “el Exxel es una escuela de financistas, no de administradores. El mérito de Navarro es el de ser un excelente vendedor. Es muy seductor y consigue dinero. Pero en mercados competitivos, una compañía es algo más complejo. Y cada empresa del Exxel es un mundo aparte. No se puede tener una especialización total en tanta diversificación. Un médico cirujano no es odontólogo. ¿Hay coincidencias o sinergias? Sí, ambos usan guardapolvo blanco. Pero eso no alcanza para ocuparse de ambas cosas”.

López, por su parte, señala: “Como economista que estudia organización industrial, diría que este esquema de management no puede funcionar. La cabeza del grupo no está en el día a día, pero debe tener idea de cómo se desarrolla cada negocio y adónde va. Toda empresa tiene un nivel de diversificación. Techint tiene dos o tres negocios distintos. Hay una cabeza y un staff que toman decisiones y predicen tendencias. En un grupo diversificado, hay que tratar de unificar ciertas funciones, que no haya tanta diversidad, para poder realizarlas de manera conjunta. Hay que atender a clientes muy diversos, distintas formas de distribución. Techint hace cosas distintas, pero en ningún caso vende galletitas”.

“La teoría de la empresa diría que esto tiene un costado irracional, porque no se puede hacer todo bien. Los grandes grupos de la economía argentina tienden a especializarse o elegir negocios. Perez Companc se ocupa de energía y alimentos y se olvida del resto. Incluso porque los cambios que hubo en los ´90 los obligaron a especializarse en sus áreas centrales.”

Un hombre de negocios que tuvo contactos con los principales ejecutivos del Exxel asegura que el management del grupo soporta una carga atribuible a su dinámica y a la personalidad de los integrantes de la cúpula. “La dedicación que ponen en el trabajo hace que, ni bien se concreta un negocio, ya estén pensando en el siguiente. Esto puede ser contraproducente porque las cabezas dejan todo a los gerentes, lo que suele dar lugar a descuidos”. Además de Navarro y Jorge Demaría, al nombrar a las cabezas también se refiere a Marcelo Aubone y Jorge Romero, “todos con un perfil muy bajo, alejados de las fiestas típicas de los ´90”.

“Navarro leía la sección económica de los diarios. No le interesaba la política y puedo asegurar que jamás pisó la Casa Rosada. Por eso no entendió que comprar las empresas de Yabrán, a fines de 1997, era un grave error”, agrega un ejecutivo que estuvo cerca de las negociaciones.

Otras críticas frecuentemente planteadas por los expertos apuntan a la estructura misma del grupo, un conglomerado diversificado típico del modelo que prevalecía en todo el mundo durante las décadas de 1970 y 1980. En los ´90 se volvió al core business. Y resulta difícil identificar el core business del Exxel, como no sea su capacidad de desarrollar ingeniería financiera de endeudamiento.

Lo que no fue

Pero hay quienes argumentan que todo hubiera sido diferente, y el modelo podría haber funcionado, si se hubiera concretado la compra de Molinos. Esta frustración dejó una herida que tardó en cicatrizar en el corazón del grupo. “Comprar la empresa hubiera permitido una gran cantidad de sinergias. Era una operación de unos US$ 1.000 millones”, dice un testigo del brindis que se realizó en el edificio de Libertador y Cerrito el 23 de diciembre de 1998, días antes de que se supiera que Pérez Companc había ganado la partida. “Para Navarro fue un duro golpe. Lo tomó como algo personal”.

Para López, la apuesta del Exxel “fue comprar marcas consolidadas, con las que no había que hacer grandes esfuerzos. En la Argentina, la gente compra Havanna como compra el diario. Conoce el producto. Son negocios que exigen poco esfuerzo para seguir incrementando presencia en el mercado. Si uno mira las empresas que han comprado, no ve que hayan hecho cambios espectaculares o que las hayan dado vuelta. Cuando compraron Musimundo, no era muy distinta. Ya vendía libros y tenía locales en toda la Argentina. Y en Freddo no hicieron ninguna innovación. Cuando se compra una empresa, sus nuevos dueños la transforman visiblemente. No es éste el caso”.

A todo esto, Romero afirma: “Nuestro único mal negocio hasta el año pasado, cuando empezó la crisis fuerte, fue Pizza Hut, que falló radicalmente”. A fines de junio de 1998, el Exxel transfirió 17 de los 20 locales de Pizza Hut y 500 empleados a la cadena Romanaccio.

“En otros casos tomamos decisiones correctas, como entrar en el negocio de la salud en la Argentina. Pero su evolución no fue la que esperábamos. En los ´90, ése fue el único sector que no se desreguló. Fue una inversión inteligente y un resultado pésimo”, señala el director.

“Freddo fue una mezcla de errores”, admite Romero. “El error estratégico fue pensar que una empresa ABC1 podía extenderse a un concepto generalizado. El problema principal de Freddo es su elasticidad a la caída de consumo, que es fenomenal. Pero no nos equivocamos solos. Fue un fondo específico, en el cual Exxel tenía socios como Chase Capital, entre otros. Y el Banco de Galicia dio un préstamo. Fuimos varios los que leímos mal.”

Yamamoto también se refiere a los accionistas: “El Exxel ha hecho algunos negocios interesantes, como el caso de Tía, de algunas empresas de energía y algunas inversiones iniciales en el área de productos de limpieza, pero creo que hay otros negocios en los que la rentabilidad está por debajo de los niveles esperados, no sólo por Exxel sino, fundamentalmente, por los inversores”.

El peso de la crisis

Otros analistas advierten que la actitud de decir que el país no permite hacer negocios es esquivar responsabilidades: “Con la capacidad que dicen tener en el Exxel, se supone que deberían poder sobrellevar la crisis. Hay empresas como Brahma que en la Argentina están muy bien. Y lo mismo pasa con otras”. Y con respecto al repliegue anunciado por Navarro, el mismo consultor se pregunta: “¿Adónde pueden ir? Se habla de Uruguay, pero es un mercado muy pequeño. Y en Brasil hay otros competidores, otra legislación y otra clase empresaria”.

Yamamoto cree que “debe ser muy difícil que estén evaluando nuevos negocios, pero tal vez el esfuerzo que tenga que hacer Exxel sea recomponer la situación de alguno de los que hoy tiene, pensando en maximizar su rentabilidad. La presentación de Musimundo en concurso de acreedores se puede ver como una estrategia financiera que no es mala si hay una expectativa favorable. Hoy, la Argentina no ofrece las mejores condiciones para que los inversores hagan una apuesta a mediano o largo plazo, salvo que perciban una oportunidad en la compra de una compañía que, por la situación económica, se ofrezca a un precio muy bajo. No es el momento adecuado para un inversor financiero; sí en cambio, para inversores estratégicos”.

Romero se queja de que, “cuando se habla de Exxel, se subraya que a Musimundo le va mal porque vende 30% menos, pero eso no tiene relación con OCA o Interbaires, que andan muy bien. Tuvimos negocios malos por problemas propios y del mercado. Pero otros andan bárbaro”.

Romero se entusiasma y destaca que en el Exxel “representamos al capitalismo más puro, más brutal. Hay una compañía que tiene valor en sus acciones. Cuando le va mal, lo que se pierde es el valor de lo que se pagó por la compañía, el valor de la acción. Pero mis inversores, que están dispuestos a correr estos riesgos, saben que son las reglas de juego. O duplican la plata o la pierden. Cuando la perdieron, aparece la oportunidad para otro capitalista”.

Cambio de escenario

En cuanto al futuro, Romero admite que si la recesión se prolonga, se puede esperar más de lo mismo: “Con más recesión, ajustar más las compañías no se puede. En el caso nuestro, que tenemos compañías con deuda, lo que hay que hacer es variar la estructura de capital”.

Cuando se le pregunta qué pasaría con el Exxel ante una devaluación de, por ejemplo, 20%, Romero opina: “No me lo imagino. No es que se pueda devaluar 20% y siga todo igual. El gran éxito de la Argentina de los ´90 es lo que hizo Cavallo con la convertibilidad. Pensar algo distinto es hacer filosofía. El mejor escenario es que la Argentina empiece a recuperarse. Necesita crecer. Nadie está bien. A todo el mundo le va mal. Y no es una cuestión de formato o estructura”.

“Si la economía argentina se recupera ­y admito que éste es un supuesto fuerte­ el Exxel volverá a invertir. Pero, en los próximos diez años, si el Exxel sigue existiendo y la economía crece, no creo que al analizarlo lo veamos en las mismas empresas en que está hoy. Irá cambiando para buscar nuevos nichos”, dice López. “Podría operar en actividades que tengan la misma lógica: mercado local y sin alto componente tecnológico. Estarán en negocios más tradicionales.”

Navarro: esperar y rezar

El 16 de octubre por la noche, Juan Navarro salió de un teatro porteño al que había asistido con motivo de una entrega de premios. Antes de subir al BMW gris oscuro en el que lo esperaba su chofer para llevarlo a comer con su familia, mantuvo un breve diálogo con MERCADO.

–¿Cómo está el Exxel en el contexto actual?

–Igual que todo el mundo… estamos todos sufriendo. Ni más ni menos que cualquier compañía argentina. Esperemos que cambie. Si le va bien a la Argentina, nos va bien a nosotros; si le va mal, no nos va a ir muy bien, igual que a usted o a mí.

–¿Pero ustedes siguen con la misma estrategia de negocios?

–Sí, todo igual…

–¿Si continúa esta recesión, es posible que el Exxel levante todo y se vaya?

–No tenemos nada que levantar. Lo que tenemos son compañías que están abulonadas al piso: OCA, Havanna, Fargo. Aquí no es cuestión de levantar e irse; lo que hay que hacer es seguir trabajando para que las cosas cambien.

–¿Pero cuál es la visión a mediano plazo?

–Si la situación sigue así… seguir achicando y achicando, hasta que… no sé… es un problema para todos, no solamente para el Exxel. Nosotros somos sólo un pedacito más de la Argentina. En este momento, hasta que se aclaren un poco las cosas, no hay muchos proyectos. El proyecto ahora es seguir achicando, racionalizando, bajando el costo y buscando el punto de equilibrio de las compañías y rezando un poco.

–¿Realmente no está pensando en otros países?

–Yo creo que hay que esperar un poquito a ver qué pasa, ¿no?

–¿Cómo los afectaría una devaluación?

–Igual que a ustedes… igual que a todos… un desastre…

Fuego en las entrañas, frío en las ideas “Tomo riesgos, amo el cambio. Como dicen los norteamericanos, tengo fuego en las entrañas (fire in the belly). Pero también tengo capacidad analítica, una estructura científica de pensamiento.” Este fue el autorretrato que esbozó Juan Navarro cuando se presentó como único orador, a fines de septiembre, en un desayuno convocado por la Asociación Argentina de Marketing. Acompañado por su mujer y su secretaria privada, pareció decidido a dar la única batalla que, según él, viene perdiendo: la de sostener una buena imagen pública. MERCADOMercado es un medio multiplataforma fundado en 1969, que aborda en profundidad las temáticas más relevantes del mundo corporativo. Inicio Gestión Sustentable Talento y Liderazgo Ruta Digital Negocios Innovación Revistas Suscribite Sobre nosotros Mercado N° de edición: 7.690 - 31/12/2025 www.mercado.com.ar [email protected] Todos los derechos reservados. R.P.I.: EX-2024-134168305 Linkedin Twitter Instagram Quiénes somos Mercado es un medio multiplataforma fundado en 1969, que aborda en profundidad las temáticas más relevantes del mundo corporativo. Contacto Publicidad: [email protected] Suscripciones: [email protected] Gacetillas: [email protected] Información (whatsapp): 5411-6435-9400 © 2026 Revista Mercado. Todos los derechos reservados.