MERCADO celebra su 32º aniversario. Con luces y sombras. Alegría por ser la publicación decana y a la vez la más exitosa e innovadora en el segmento de economía y negocios. Pesadumbre por la situación del país y por su futuro inmediato.
El gobierno argentino llegó finalmente a la cesación de pagos. Pero en lugar de afectar con la medida a los tenedores de bonos de la deuda pública, definió que el costo debían pagarlo asalariados del sector público, jubilados y proveedores del Estado. Para conseguir consenso parlamentario las autoridades aceptaron incrementar algunos impuestos para que con lo recaudado se excluya de los recortes a aquellos que perciben ingresos menores de $ 500. Lo esencial, sin embargo, no cambia: a partir de ahora, empleados estatales y jubilados tendrán remuneraciones variables según el comportamiento de la recaudación. A esta cesación de pagos interna se la ha dado en llamar política de déficit cero.
Esto no representa necesariamente una crítica. Una cesación unilateral de pagos de los bonos es claramente más costosa en términos de recesión, desempleo y caída de los ingresos reales que cualquier otra política, incluida la frágil política de déficit cero. Si se la puede evitar, hay que evitarla. Los impactos negativos que todavía se perciben en Rusia y Ecuador son prueba de ello. En cuanto a las propuestas de juegos cooperativos para arribar a renegociaciones de la deuda supuestamente indoloras, son ejercicios que se desarrollan en el ámbito académico, y que por ahora no tienen factibilidad política. Es obvio que si la Argentina pagara intereses de 8% sería, por definición, solvente, y que a las tasas que hasta hoy pagaba es, por definición, insolvente.
Sin embargo, ningún acreedor prestaría a tasas más bajas si los demás no lo hacen, ya que su conducta aislada no evitaría la cesación de pagos. Todo indica que aún estamos muy lejos de la coordinación que se requiere por parte de los agentes del sistema financiero internacional para llegar a soluciones beneficiosas para países como la Argentina.
Cambio de diagnóstico y de política
Conviene, pues, no esperanzarse con la idea de renegociaciones virtuosas con los acreedores; tampoco con la idea de que el sistema financiero internacional acudirá a ayudar a la Argentina simplemente porque se trata de un acreedor de peso. Si algo puede ocurrir ante el peligro de una cesación de pagos argentina es que se pongan en marcha mecanismos para evitar el contagio a otras naciones emergentes.
La política de déficit cero es, antes que nada, la constatación de un hecho: al no haber crédito disponible ha desaparecido por completo el instrumento de la política fiscal anticíclica. Así como en 1991 se perdió definitivamente la política monetaria, diez años después se ha perdido la política fiscal. Ya no se puede, como recomendaría cualquier libro de texto, aceptar un mayor desequilibrio en épocas de recesión para compensarlo con superávit fiscal en épocas de auge económico. Con crédito cero, la política fiscal es siempre contractiva. Esto es lo que, dolorosamente, ha aceptado como cierto el ministro Domingo Cavallo. Por eso ha debido renunciar a la reducción del impuesto a las ganancias y ha sepultado, aunque no lo diga, los programas sectoriales de competitividad. Ha habido, pues, entre marzo y julio, un duro cambio de diagnóstico y un profundo cambio de política: lo único que importa ahora es pagar la deuda y recuperar el crédito.
Sin política monetaria y sin política fiscal, la Argentina carece de política macroeconómica. O, en todo caso, ella consiste en rezar para que hacia fines de año, cuando ya no haya fondos para honrar las amortizaciones de la deuda, los acreedores se hayan tornado más benévolos y acepten renovar el capital a su vencimiento. Pero eso es el largo plazo.
Si se pudiera hacer una inteligente y equitativa reestructuración de la deuda, queda pendiente el tema del crecimiento, al que hay que enfrentar con decisión y sin ortodoxia.
Para gerenciar el futuro
Volviendo a esta edición aniversario, es tradicional que, todos los años, en el número de agosto se proporcione a los lectores un contenido distinto al usual, y se anuncie un nuevo producto.
Esta vez, ofrecemos un material de excepcional valor: qué piensan realmente los empresarios de la situación económica, de los temas centrales del país y de lo que debería hacerse para salir de la crisis. Un sector que habitualmente mantiene un bajo perfil explicita su pensamiento con claridad.
En cuanto al nuevo producto, es una ratificación de nuestra confianza en que toda crisis será superada, y en que nuestra obligación es, desde ahora, enfocar nuestra atención en el crecimiento y la transformación que involucra la era del conocimiento, apostando a la capacitación permanente y a la adquisición de las habilidades que se requerirán para que el país tenga un lugar en el mundo.
Vivimos un período de profunda transición. Los cambios que están ocurriendo son más radicales que, tal vez, ninguno antes en la historia. Los desafíos por delante son seguramente mayores que los que planteó en el siglo XIX la revolución industrial, o en el XX la gran depresión o la Segunda Guerra. Estos cambios exigen a los empresarios a examinar los supuestos o los paradigmas más básicos de la realidad. Porque es probable que los viejos supuestos estén equivocados. En este nuevo siglo, habrá que preocuparse por todo lo que afecte al desenvolvimiento de la empresa, ya sea que esté o no bajo control del management. Esta es la clave para entender el modelo de gestión que viene.
Los inmensos conglomerados donde prevalecía la integración vertical, donde abundaban las ideas de management que privilegiaban la armonía y el entendimiento entre todos los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones drásticas que contradicen las teorías dominantes durante las últimas décadas.
Miles de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales considerados innecesarios, y un nuevo espíritu federalista que se traduce en mayor poder para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos o están en contacto directo con los clientes, son las últimas novedades.
La posición y fortuna de los poderosos ha cambiado de modo sustancial, a menudo en forma súbita y sin que las recetas aplicadas logren detener el descenso. No se trata solamente de un cambio total en el entorno competitivo. Se requiere una revolución interior en las convicciones, metas y criterios de una organización empresarial para transitar si es que es posible el camino que permita recuperar las posiciones perdidas.
La pregunta central sigue siendo: ¿dónde y cómo se debe generar el crecimiento interno? La respuesta, desde luego, se referirá específicamente al contexto, a las oportunidades y a las capacidades de una empresa. No existe una fórmula genérica e instantánea.
Una herramienta clave de crecimiento es introducir nuevos productos y, sin embargo, pocas compañías lo hacen con la frecuencia adecuada. El hallazgo de nuevos e innovadores canales de distribución se ha convertido en otra clave del crecimiento corporativo.
Estos caminos (nuevos productos y canales) no darán su máximo potencial a menos que la cultura y la estructura de management de la compañía esté alineada a la búsqueda del crecimiento. El crecimiento es la prueba suprema de las aptitudes, destrezas y valores.
Para triunfar en este empeño hacen falta dos cosas: reaprender los conceptos centrales del management e incorporar el nuevo conocimiento que hará falta para navegar por estos mares que todavía no tienen cartas ni mapas.
Upgrade in management
Esa es la razón de ser de Upgrade in management, el emprendimiento conjunto de AMA, American Management Association y MERCADO, con el respaldo de un equipo docente de la universidad Itba (Instituto Tecnológico de Buenos Aires), bajo la dirección de Santiago Lazzati, uno de los más reconocidos expertos en capacitación de la Argentina.
Upgrade in management, en idioma español y adaptado al mercado argentino, es un curso multimedia de actualización y educación a distancia para los ejecutivos del nuevo milenio.
Incluye 18 fascículos de entrega mensual que constituyen, en esencia, el libro de texto del curso; un CD con más de 300 ensayos que aportan la bibliografía complementaria para ilustrar los puntos desarrollados en el programa; un servicio permanente de tutoría y de consulta a profesores a través de correo electrónico; acceso exclusivo al site para encontrar y realizar ejercicios de autoevaluación y otros trabajos prácticos (con servicio de full Internet sin cargo).
El lanzamiento de este curso multimedia desarrollado a partir del AMA Management Handbook una verdadera enciclopedia, completa y actualizada tendrá lugar en septiembre del 2001. Sin embargo, se puede comenzar a cursar en cualquier momento a partir de esa fecha. Está previsto que la tutoría y la consulta a los docentes se extienda seis mes más, luego de los 18 meses iniciales. El CD ROM con toda la bibliografía que se recomienda leer llega con la primera entrega.
Al finalizar el curso, y tras realizar un trabajo final en el cual se podrá aplicar todo lo aprendido previa aprobación el alumno recibirá el correspondiente Certificado de Estudios extendido por AMA (American Management Association).
El programa completo del curso Upgrade in management comprende seis grandes ejes temáticos:
- Management y relaciones corporativas.
- Marketing, ventas y distribución.
- Recursos humanos.
- Contabilidad y finanzas.
- Producción y compras.
- Information technology.
Información y conocimiento
Si en esta economía globalizada en la que cualquiera, desde cualquier lugar, puede acceder a las materias primas, y la tecnología es fácil de copiar, la única ventaja competitiva que queda para una empresa es el conocimiento de sus trabajadores. El conocimiento es el único instrumento válido frente a los competidores.
Pero para mantener esa diferencia que la hace competitiva en el mercado, la empresa no puede quedarse quieta, porque los competidores no se van a detener. Deberá renovarse una y otra vez, lo que significa que gerentes y empleados en todos los niveles de la organización deben adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades.
Muchos gerentes confunden información con conocimiento. La información, por más interesante y útil que sea, no agrega valor a menos que sea aplicada al trabajo. Las estadísticas no sirven para nada si los empleados no las usan para trabajar mejor.
Es evidente que, en el futuro, más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, será disponer de conocimiento. Esa es la tendencia que se insinúa con toda fuerza para los próximos años. El ingrediente vital en todo proceso productivo será la calidad y disponibilidad de recursos humanos que dominen los conocimientos requeridos.
En pocos años más, no habrá ningún país del pelotón de vanguardia en el que los obreros calificados (los que fabrican y transportan productos) representen más de 20% de la fuerza laboral. Las dos categorías importantes serán la de los trabajadores en servicios, y la de los que tienen y aplican conocimiento.
Al finalizar esta década, 65% de los trabajadores necesitará 13 años de educación sólo para conseguir un empleo. Para entonces, 75% de los empleados requerirán reentrenamiento para hacerse cargo de nuevos empleos o aprender nuevas habilidades que les permitan mantener el que ya tenían.
Los que no tengan el nivel educativo adecuado, o los que no adquieran las nuevas especialidades que demandará el mercado, corren el riesgo de ser desempleados permanentes. Todo sistema educativo crujirá al límite de sus posibilidades, y las empresas deberán hacer un extraordinario esfuerzo para capacitar en forma permanente a su gente. En la era del conocimiento y la informática, la calidad de los recursos humanos es vital. De ello dependerá el éxito. No sólo habrá que estudiar largos años para conseguir un trabajo. Es probable que cada tres a cinco años haya que olvidar lo aprendido y equiparse con nuevos conocimientos.
Prioridad estratégica
Una doble comprobación, la del papel central del conocimiento y la de las transformaciones que provocará, ponen a la educación en el centro de la escena. No solamente tendrá que ser prioridad en la asignación de recursos que hagan los gobiernos, sino que replanteará, desde la base, la misma noción del proceso educativo. Se planteará la masividad del conocimiento necesario para los nuevos tiempos; la educación permanente, dentro y fuera del aula; la divulgación del conocimiento a través de los medios tecnológicos existentes; y la participación de la empresa en el entrenamiento, capacitación y formación de recursos humanos excelentes.
En ese contexto se inscribe esta nueva iniciativa de MERCADO de educación a distancia.
“Lo más valioso que tenemos son los recursos humanos”, es la expresión más escuchada en los niveles directivos de las empresas. Lo que no obsta para decidir despidos masivos si llega la orden de reducir costos o de contener las pérdidas. Pero este doble discurso llega a su fin.
En la próxima década, 70% del trabajo que habrá que realizar exigirá aptitudes intelectuales y no manuales. La calidad de los recursos humanos que posea una firma será un activo financiero de primera magnitud. La diferencia entre el valor de los activos fijos de una empresa y el valor de esa misma empresa en el mercado suelen diferir. A veces, el último es tres o cuatro veces superior al primero.
En esos casos se habla del valor llave del negocio o de los intangibles. En verdad, esa brecha se debe, y en forma cada vez más notoria, no sólo a las marcas y patentes, sino también a la habilidad, conocimiento y pericia de la gente que se emplea.
Los negocios de todo tipo comenzarán a parecerse, en este sentido, a las agencias de publicidad, a las firmas de consultoría, a las organizaciones financieras, donde lo que realmente vale es la imaginación de los que trabajan en ellas. Y donde esa capacidad se puede perder si ese personal emigra. Lo que realmente importa es el valor agregado que genere una empresa, y ese valor agregado lo generará esencialmente la calidad del personal que se tenga.
Desde la perspectiva del empleado, el cambio también será impresionante. Cada uno tendrá en su mente el activo más valioso. Y, por lo tanto, estará dispuesto a trasladarlo donde la rentabilidad sea mayor. La lealtad, entonces, será primero con la propia carrera y posibilidades, luego con la profesión a la que se pertenece, y recién en último término con el empleador.
La movilidad laboral será intensa. Las empresas estarán permanentemente a la búsqueda de talento. Pero también los empleados buscarán su propio destino, a veces en grandes organizaciones, otras en conjunciones temporales de empresas, y en muchos otros casos en proyectos individuales.
Los gerentes no solamente tendrán que mantener al personal valioso, sino también conducirlo eficientemente. La calidad del liderazgo será la clave en los resultados.
Ese liderazgo no tiene mayor vinculación con la noción clásica de la autoridad derivada del ejercicio de un cargo. El liderazgo lo conferirá la gente que trabaja a quien se le reconozcan conocimientos adecuados y calidades humanas de conducción.
Acomodarse o cambiar
Anticipar el futuro es una cotidiana obsesión de MERCADO. El objetivo es dar cuenta de tendencias que prometen consolidarse, suministrar pistas para prever la marcha de los acontecimientos y entrenar al lector para reaccionar ante lo imprevisible.
Hay, en cambio, quienes prefieren inventar el futuro. Gary Hamel y C. K. Prahalad, en su libro Competing for the Future sostienen que hay dos tipos de empresas: las que se acomodan al mercado existente y las que lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan por mantenerse al día; las segundas, crean nuevas reglas de juego, inventan el futuro, miran lo más lejos posible.
Para tener éxito, dicen, una empresa debe ser algo más que reducida y ligera, debe reinventar su negocio regenerando su estrategia.
¿Quiénes son los transformadores de negocios?
Los que cambian las reglas del juego.
Los que redefinen las fronteras del negocio.
Los que crean nuevos negocios.
Una empresa debe ser capaz de reconcebirse. Sus directivos deben pensar siempre a cinco o diez años vista, preguntándose: ¿a qué tipo de clientes deberemos atender?; ¿a través de qué canales llegaremos a ellos?; ¿quiénes serán nuestros competidores?; ¿qué capacidades deberemos tener?; ¿de dónde saldrán las ganancias? Para imaginar y crear el futuro, hay que desaprender el pasado.
Estamos en el comienzo de una revolución en información, genética, materiales, medio ambiente, y muchas otras áreas. Hay campos enteros del conocimiento microbiótica, comunicaciones satelitales, por ejemplo abiertos para cualquiera que esté dispuesto a desafiar lo establecido.
El futuro no va a ser una extrapolación del pasado; se va a transformar la estructura de todos los negocios.
La competencia por este futuro es una lucha por una cuota de oportunidad, no por una cuota de mercado. Es una competencia por maximizar la cuota de oportunidades que una empresa puede tener dentro del amplio campo de la oportunidad. En ese gran campo, no hay leyes escritas todavía.
Las consecuencias de esta situación son profundas. Estamos ingresando a una era en la que los activos intangibles, como la experiencia, la inteligencia, la velocidad, la agilidad, la imaginación, la capacidad de maniobra, las conexiones, la pasión, la capacidad de respuesta y la innovación, todas facetas del conocimiento, han pasado a ser más importantes que los activos tangibles de las perspectivas tradicionales del balance.
¿Qué significa inundar la organización de conocimiento? El profesor japonés de management Ikujiro Nonaka acercó una clave para hallar la respuesta a esta pregunta cuando observó lo siguiente: “En una economía en la que la única certeza es la incertidumbre, el conocimiento se convierte en la única fuente segura de ventaja competitiva”.
Si el conocimiento es la nueva ventaja competitiva, pocos se atreverían a poner en duda la imperiosa necesidad de la capacitación permanente en todos los niveles de la compañía. Más allá del método elegido para fomentar la adquisición de nuevas capacidades por parte de los empleados, el aprendizaje constante se transformó en una herramienta elemental para alcanzar el éxito o mantener el liderazgo.