La consultora Deloitte & Touche y MORI Argentina realizaron un estudio sobre políticas y prácticas de recursos humanos en las empresas argentinas, cuyos resultados MERCADO ofrece aquí en exclusividad para sus lectores.
Fueron entrevistados directores, gerentes y jefes del área de recursos humanos de 170 grandes empresas, de las cuales algo más de la mitad emplea a más de 400 personas.
Casi la totalidad (93%) de las compañías relevadas cuenta con un área específicamente dedicada a los recursos humanos, y en la gran mayoría de los casos la tarea se despliega en más de dos subdivisiones.
Administración de personal, capacitación, desarrollo y liquidación de sueldos-remuneraciones son las actividades que con más frecuencia se desarrollan en un departamento específico del área.
En promedio, las gerencias de recursos humanos emplean a 14 personas. Pero en las grandes compañías la cifra se eleva a 47 empleados. Si se compara la dotación del departamento con el tamaño total del plantel de cada empresa, las firmas medianas grandes (que tienen entre 401 y 600 empleados) muestran el índice más elevado: 2,09. En las compañías con más de 1.500 empleados la relación baja a casi la mitad (1,07).
Cuestión de nivel
La jerarquización de la función aparece más claramente definida en las compañías más grandes, en las que, en ocho de cada diez casos, el responsable del área de recursos humanos depende directamente de la presidencia. Esto ocurre en aproximadamente la mitad de las firmas de menor tamaño.
En cuanto a la participación de los responsables de recursos humanos en los niveles de dirección de las empresas, el estudio indica que en más de la mitad de los casos integran el comité de dirección, pero que en sólo 13% de las empresas llegan hasta el directorio. También en este caso, las compañías más grandes, con más de 1.500 empleados, presentan un perfil propio: en tres de cada diez de las empresas de este segmento se les asigna un sillón en el directorio a los jefes del área. En contrapartida, la proporción desciende a 9% en el escalón de las firmas con menos de 400 trabajadores.
Las diferencias por tamaño son también particularmente visibles a la hora de evaluar el alineamiento de las políticas de recursos humanos con la estrategia general de las organizaciones. En las compañías más grandes, 79% califica como “muy alta” o “alta” la integración de ambos criterios. En las empresas con menos de 400 empleados, sólo 50% emite una opinión positiva en este aspecto.
Cuando se les pregunta a los directivos a qué actividades del departamento de recursos humanos se han destinado las mayores inversiones durante el último año, el área de capacitación aparece como el rubro principal del presupuesto. Si se indaga acerca de la evolución de los fondos asignados, surge que capacitación y sistemas de información son los sectores que muestran una mayor tendencia al aumento, en tanto que reclutamiento y selección es el área donde se observa un retroceso más acentuado.
Una vanguardia demasiado lejana
Capacitación y reclutamiento son actividades que cubre la gerencia de recursos humanos en más de 70% de las empresas relevadas. En algo más de la mitad, el departamento se ocupa también del sistema de remuneraciones.
El estudio muestra, sin embargo, que incluso en las grandes empresas es todavía incipiente la aplicación práctica de conceptos más modernos, como la gestión del cambio (sólo 7% lo incluye entre las actividades del departamento de recursos humanos), programas de desvinculación asistida (outplacement, con apenas 5% de respuestas afirmativas) y aprendizaje organizacional o knowlegde management (3%).
El panorama no varía sustancialmente cuando se inquiere acerca de los planes futuros. Capacitación es el rubro mencionado en primer lugar por 38% de los entrevistados (y suma 56% del total de menciones) cuando se les pregunta a qué actividad del área de recursos humanos destinará la empresa los mayores esfuerzos durante el próximo año. Desarrollo de carrera, reclutamiento y selección y desarrollo organizacional acumulan también un nivel destacado de menciones.
Los desafíos
El cuestionario empleado en la investigación incluyó una pregunta abierta para que los entrevistados indicaran cuáles son los tres desafíos más importantes que, a su juicio, enfrenta la gerencia de recursos humanos en su organización.
Uno de cada tres señaló que el mayor reto es alinear la política del área con la estrategia global de la empresa, lo que parece revelar que las preocupaciones en este aspecto son generalizadas. La capacitación vuelve a aparecer aquí como un rubro que recibe particular atención (con 27% de menciones) y uno de cada cinco entrevistados plantea que “adaptarse a los cambios” representa el principal desafío.
Resulta llamativo que objetivos frecuentemente exhibidos como prioritarios para el área, como mejorar el nivel del personal y retener a los recursos humanos más importantes reciben un porcentaje relativamente bajo de menciones (9 y 8%, respectivamente).
Pero las cosas cambian sustancialmente cuando se observa el perfil de las respuestas en empresas de diferente tamaño. La integración de las políticas del departamento con las de la organización aparece como una preocupación importante en casi la mitad de las compañías con más de 1.500 empleados, pero sólo inquieta a una cuarta parte de las firmas de menor envergadura (menos de 400 trabajadores).
La capacitación es percibida como un desafío fundamental por un tercio de las compañías con planteles inferiores a 400 personas, pero el índice desciende a 14% en las empresas con más de 1.500 empleados, para las cuales la adaptación al cambio resulta un reto importante en una tercera parte de los casos.
La búsqueda, retención y mejoramiento del nivel del personal figuran como preocupaciones más frecuentes en las organizaciones de menor tamaño.
La innovación
¿De qué se habla cuando se habla de innovar en los departamentos de recursos humanos de las empresas? También aquí se piensa, sobre todo, en la capacitación, que estuvo presente en 17% de las respuestas de los entrevistados a una pregunta abierta acerca de qué prácticas innovadoras planeaban encarar en el futuro próximo.
Los sistemas de evaluación de desempeño se ubican en el segundo lugar del ranking (16%). También se destaca la importancia asignada a la flexibilización de las remuneraciones y el plan de carrera (12% de menciones cada uno).
El knowledge management, uno de los conceptos más novedosos y revolucionarios desarrollados en los últimos años en el campo de los recursos humanos, es mencionado por apenas 4% de los entrevistados.
Conocimiento y competencias
La gestión del conocimiento ocupa un capítulo específico de esta investigación. Aunque casi la mitad (45%) de las empresas premia la generación de ideas o conocimiento (particularmente las organizaciones que tienen entre 601 y 1.500 empleados, donde la proporción se eleva a 58%), llega a apenas poco más de un tercio (38%) el número de las que han evaluado la necesidad de desarrollar un proceso de knowledge management. Y de ellas, no llegan a conformar una cuarta parte las que han concretado un plan.
Cuando se les pregunta por qué no han llevado a la práctica un programa de gestión de conocimiento, 37% responde que el proyecto está en la etapa de desarrollo, 15% explica que ningún directivo puede ocuparse de la tarea, 10% señala que el proyecto aún no ha sido aprobado y 10% cree que la relación costo-beneficio puede ser negativa.
El modelo de competencias integrado para gestionar los recursos humanos es utilizado por un tercio de las empresas. La proporción aumenta significativamente (a 82%) en las organizaciones que facturan más de $ 500 millones anuales, y en aquellas en las que hay un alto grado de alineamiento entre la estrategia de la organización y las políticas de recursos humanos (52%).
El perfil y las necesidades
Casi cuatro de cada diez entrevistados confirman la impresión generalizada de que los cuadros gerenciales están ocupados por hombres en la mayoría de los casos.
En cambio, sólo 4% se manifiesta completamente de acuerdo con la idea de que hay motivos valederos para asignarles a personas cada vez más jóvenes puestos de mayor responsabilidad (llegan, en cambio, a 18% los que se oponen totalmente a este criterio).
Y cuando se les pregunta si es una excepción que una persona mayor de 45 años se incorpore a su empresa, 18% afirma, con absoluta seguridad, que esto es así.
En cuanto a los presupuestos con que se maneja el área de recursos humanos, 22% está de acuerdo (y 48% bastante de acuerdo) con una descripción un tanto desalentadora de la realidad: la planificación y gestión estratégica de los recursos humanos suelen quedar relegadas por la necesidad de atender urgencias.
Casi la mitad de los entrevistados reconoce que los programas de capacitación suelen ser los primeros en padecer el impacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que se le asigna a la actividad.
Es llamativa, por otra parte, la cantidad de gerentes (casi dos tercios) que cree que la imagen externa de las empresas en materia de políticas y oportunidades para los empleados no se ajusta a la realidad.
Se advierte, también, un generalizado escepticismo acerca de la validez práctica de las discusiones sobre recursos humanos en congresos y publicaciones. Y casi la mitad admite que la velocidad con que se suceden las novedades en este campo torna difícil evaluar y asimilar las nuevas teorías.
Dos de cada tres gerentes del área se inclinan a favor de los sistemas de remuneración variable, pero son menos los que creen que la política de retribuciones de su empresa responde a la estrategia general de la organización.
Aunque más de la mitad afirma contar con la tecnología necesaria para administrar las principales actividades del área (lo que no resulta sorprendente, si se considera el tamaño de las empresas que participaron en el estudio), llega a apenas un tercio la proporción de los que dicen contar con medidas definidas que les permitan evaluar eficazmente la performance del área de recursos humanos.
A pesar de la difusión que han logrado los programas de beneficios e incentivos, sólo 34% afirma que su empresa ofrece los estímulos necesarios para retener y satisfacer al personal.
Más pequeña aun es la proporción (30%) de los que realizan actividades dirigidas a la detección de altos potenciales y el desarrollo gerencial.
El benchmarking, por otra parte, parece una práctica aceptada por los gerentes locales de recursos humanos: 53% dice que lo practica, aunque la mayoría lo hace a través de la información de las cámaras o los contactos informales con colegas de otras empresas.
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