Cómo se manejan los recursos humanos en la Argentina

    La consultora Deloitte & Touche y MORI Argentina realizaron un estudio sobre políticas y prácticas de recursos humanos en las empresas argentinas, cuyos resultados MERCADO ofrece aquí en exclusividad para sus lectores.


    Fueron entrevistados directores, gerentes y jefes del área de recursos humanos de 170 grandes empresas, de las cuales algo más de la mitad emplea a más de 400 personas.


    Casi la totalidad (93%) de las compañías relevadas cuenta con un área específicamente dedicada a los recursos humanos, y en la gran mayoría de los casos la tarea se despliega en más de dos subdivisiones.


    Administración de personal, capacitación, desarrollo y liquidación de sueldos-remuneraciones son las actividades que con más frecuencia se desarrollan en un departamento específico del área.


    En promedio, las gerencias de recursos humanos emplean a 14 personas. Pero en las grandes compañías la cifra se eleva a 47 empleados. Si se compara la dotación del departamento con el tamaño total del plantel de cada empresa, las firmas medianas grandes (que tienen entre 401 y 600 empleados) muestran el índice más elevado: 2,09. En las compañías con más de 1.500 empleados la relación baja a casi la mitad (1,07).


    Cuestión de nivel


    La jerarquización de la función aparece más claramente definida en las compañías más grandes, en las que, en ocho de cada diez casos, el responsable del área de recursos humanos depende directamente de la presidencia. Esto ocurre en aproximadamente la mitad de las firmas de menor tamaño.


    En cuanto a la participación de los responsables de recursos humanos en los niveles de dirección de las empresas, el estudio indica que en más de la mitad de los casos integran el comité de dirección, pero que en sólo 13% de las empresas llegan hasta el directorio. También en este caso, las compañías más grandes, con más de 1.500 empleados, presentan un perfil propio: en tres de cada diez de las empresas de este segmento se les asigna un sillón en el directorio a los jefes del área. En contrapartida, la proporción desciende a 9% en el escalón de las firmas con menos de 400 trabajadores.


    Las diferencias por tamaño son también particularmente visibles a la hora de evaluar el alineamiento de las políticas de recursos humanos con la estrategia general de las organizaciones. En las compañías más grandes, 79% califica como “muy alta” o “alta” la integración de ambos criterios. En las empresas con menos de 400 empleados, sólo 50% emite una opinión positiva en este aspecto.


    Cuando se les pregunta a los directivos a qué actividades del departamento de recursos humanos se han destinado las mayores inversiones durante el último año, el área de capacitación aparece como el rubro principal del presupuesto. Si se indaga acerca de la evolución de los fondos asignados, surge que capacitación y sistemas de información son los sectores que muestran una mayor tendencia al aumento, en tanto que reclutamiento y selección es el área donde se observa un retroceso más acentuado.


    Una vanguardia demasiado lejana


    Capacitación y reclutamiento son actividades que cubre la gerencia de recursos humanos en más de 70% de las empresas relevadas. En algo más de la mitad, el departamento se ocupa también del sistema de remuneraciones.


    El estudio muestra, sin embargo, que incluso en las grandes empresas es todavía incipiente la aplicación práctica de conceptos más modernos, como la gestión del cambio (sólo 7% lo incluye entre las actividades del departamento de recursos humanos), programas de desvinculación asistida (outplacement, con apenas 5% de respuestas afirmativas) y aprendizaje organizacional o knowlegde management (3%).


    El panorama no varía sustancialmente cuando se inquiere acerca de los planes futuros. Capacitación es el rubro mencionado en primer lugar por 38% de los entrevistados (y suma 56% del total de menciones) cuando se les pregunta a qué actividad del área de recursos humanos destinará la empresa los mayores esfuerzos durante el próximo año. Desarrollo de carrera, reclutamiento y selección y desarrollo organizacional acumulan también un nivel destacado de menciones.


    Los desafíos


    El cuestionario empleado en la investigación incluyó una pregunta abierta para que los entrevistados indicaran cuáles son los tres desafíos más importantes que, a su juicio, enfrenta la gerencia de recursos humanos en su organización.


    Uno de cada tres señaló que el mayor reto es alinear la política del área con la estrategia global de la empresa, lo que parece revelar que las preocupaciones en este aspecto son generalizadas. La capacitación vuelve a aparecer aquí como un rubro que recibe particular atención (con 27% de menciones) y uno de cada cinco entrevistados plantea que “adaptarse a los cambios” representa el principal desafío.


    Resulta llamativo que objetivos frecuentemente exhibidos como prioritarios para el área, como mejorar el nivel del personal y retener a los recursos humanos más importantes reciben un porcentaje relativamente bajo de menciones (9 y 8%, respectivamente).


    Pero las cosas cambian sustancialmente cuando se observa el perfil de las respuestas en empresas de diferente tamaño. La integración de las políticas del departamento con las de la organización aparece como una preocupación importante en casi la mitad de las compañías con más de 1.500 empleados, pero sólo inquieta a una cuarta parte de las firmas de menor envergadura (menos de 400 trabajadores).


    La capacitación es percibida como un desafío fundamental por un tercio de las compañías con planteles inferiores a 400 personas, pero el índice desciende a 14% en las empresas con más de 1.500 empleados, para las cuales la adaptación al cambio resulta un reto importante en una tercera parte de los casos.


    La búsqueda, retención y mejoramiento del nivel del personal figuran como preocupaciones más frecuentes en las organizaciones de menor tamaño.


    La innovación


    ¿De qué se habla cuando se habla de innovar en los departamentos de recursos humanos de las empresas? También aquí se piensa, sobre todo, en la capacitación, que estuvo presente en 17% de las respuestas de los entrevistados a una pregunta abierta acerca de qué prácticas innovadoras planeaban encarar en el futuro próximo.


    Los sistemas de evaluación de desempeño se ubican en el segundo lugar del ranking (16%). También se destaca la importancia asignada a la flexibilización de las remuneraciones y el plan de carrera (12% de menciones cada uno).


    El knowledge management, uno de los conceptos más novedosos y revolucionarios desarrollados en los últimos años en el campo de los recursos humanos, es mencionado por apenas 4% de los entrevistados.


    Conocimiento y competencias


    La gestión del conocimiento ocupa un capítulo específico de esta investigación. Aunque casi la mitad (45%) de las empresas premia la generación de ideas o conocimiento (particularmente las organizaciones que tienen entre 601 y 1.500 empleados, donde la proporción se eleva a 58%), llega a apenas poco más de un tercio (38%) el número de las que han evaluado la necesidad de desarrollar un proceso de knowledge management. Y de ellas, no llegan a conformar una cuarta parte las que han concretado un plan.


    Cuando se les pregunta por qué no han llevado a la práctica un programa de gestión de conocimiento, 37% responde que el proyecto está en la etapa de desarrollo, 15% explica que ningún directivo puede ocuparse de la tarea, 10% señala que el proyecto aún no ha sido aprobado y 10% cree que la relación costo-beneficio puede ser negativa.


    El modelo de competencias integrado para gestionar los recursos humanos es utilizado por un tercio de las empresas. La proporción aumenta significativamente (a 82%) en las organizaciones que facturan más de $ 500 millones anuales, y en aquellas en las que hay un alto grado de alineamiento entre la estrategia de la organización y las políticas de recursos humanos (52%).


    El perfil y las necesidades


    Casi cuatro de cada diez entrevistados confirman la impresión generalizada de que los cuadros gerenciales están ocupados por hombres en la mayoría de los casos.


    En cambio, sólo 4% se manifiesta completamente de acuerdo con la idea de que hay motivos valederos para asignarles a personas cada vez más jóvenes puestos de mayor responsabilidad (llegan, en cambio, a 18% los que se oponen totalmente a este criterio).


    Y cuando se les pregunta si es una excepción que una persona mayor de 45 años se incorpore a su empresa, 18% afirma, con absoluta seguridad, que esto es así.


    En cuanto a los presupuestos con que se maneja el área de recursos humanos, 22% está de acuerdo (y 48% bastante de acuerdo) con una descripción un tanto desalentadora de la realidad: la planificación y gestión estratégica de los recursos humanos suelen quedar relegadas por la necesidad de atender urgencias.


    Casi la mitad de los entrevistados reconoce que los programas de capacitación suelen ser los primeros en padecer el impacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que se le asigna a la actividad.


    Es llamativa, por otra parte, la cantidad de gerentes (casi dos tercios) que cree que la imagen externa de las empresas en materia de políticas y oportunidades para los empleados no se ajusta a la realidad.


    Se advierte, también, un generalizado escepticismo acerca de la validez práctica de las discusiones sobre recursos humanos en congresos y publicaciones. Y casi la mitad admite que la velocidad con que se suceden las novedades en este campo torna difícil evaluar y asimilar las nuevas teorías.


    Dos de cada tres gerentes del área se inclinan a favor de los sistemas de remuneración variable, pero son menos los que creen que la política de retribuciones de su empresa responde a la estrategia general de la organización.


    Aunque más de la mitad afirma contar con la tecnología necesaria para administrar las principales actividades del área (lo que no resulta sorprendente, si se considera el tamaño de las empresas que participaron en el estudio), llega a apenas un tercio la proporción de los que dicen contar con medidas definidas que les permitan evaluar eficazmente la performance del área de recursos humanos.


    A pesar de la difusión que han logrado los programas de beneficios e incentivos, sólo 34% afirma que su empresa ofrece los estímulos necesarios para retener y satisfacer al personal.


    Más pequeña aun es la proporción (30%) de los que realizan actividades dirigidas a la detección de altos potenciales y el desarrollo gerencial.


    El benchmarking, por otra parte, parece una práctica aceptada por los gerentes locales de recursos humanos: 53% dice que lo practica, aunque la mayoría lo hace a través de la información de las cámaras o los contactos informales con colegas de otras empresas.

    01

    02

    03

    04

    05

    06

    07

    08

    Las dos caras de
    la capacitación

    Por
    María Braun (*)

    En diciembre,
    MERCADO publicó los resultados de una encuesta realizada por MORI
    Argentina entre estudiantes del último año de las carreras
    vinculadas con la gestión y administración de empresas de
    las principales universidades del país.

    Esta investigación,
    que se realiza y publica anualmente desde 1997, muestra el altísimo
    valor otorgado por los futuros graduados a la capacitación, tanto
    a aquella que se obtiene a través de los estudios como a través
    del trabajo. Dos de cada tres jóvenes a punto de terminar sus carreras
    proyectan continuar su formación académica realizando maestrías
    o doctorados, en el país o en el exterior. Y lo que más
    valoran estos futuros profesionales, aquello que en mayor medida esperan
    de su próxima inserción laboral, no es el salario ni la
    seguridad en el empleo, sino la posibilidad de obtener capacitación.

    Los datos
    de esta segunda encuesta realizada por MORI Argentina y Deloitte &
    Touche entre gerentes de Recursos Humanos de empresas medianas y grandes
    muestran que la capacitación, consolidada en muchos casos como
    una subdivisión especial, es el área de Recursos Humanos
    que más atención recibe, aquella donde más ha aumentado
    la inversión en los últimos meses y donde más esfuerzos
    se planean dedicar durante el próximo año. Es también,
    según los resultados de la investigación, uno de los mayores
    desafíos que enfrentan quienes están a cargo de la gestión
    de los recursos humanos de las empresas, además de un ámbito
    en el cual se espera llevar a cabo prácticas innovadoras. Actividad
    central del área de recursos humanos ­prácticamente
    no hay empresa que no la mencione­ la capacitación está
    hoy a la orden del día.

    El
    vaso medio lleno (o vacío)

    Una reflexión
    sobre estos datos, obtenidos en ambos casos con metodologías que
    permiten conocer las visiones de diferentes actores involucrados en el
    mundo del trabajo, abre el campo a por lo menos dos reflexiones, una de
    tono optimista y la otra pesimista.

    La lectura
    optimista parte de la constatación de una adecuación entre
    los requerimientos de las empresas y las expectativas de quienes dentro
    de poco estarán trabajando en ellas. Una visión pesimista
    deja entrever, en cambio, un creciente proceso de segmentación
    del mercado de trabajo. Un mercado que, al tiempo que requiere y genera
    recursos humanos cada vez más capacitados, tiene cada vez menos
    capacidad para incorporar a los nuevos contingentes.

    Los datos
    de la Encuesta Permanente de Hogares del Indec muestran que la tasa de
    desempleo entre los profesionales universitarios pasó de 1,6% en
    1990 a 7,8% en mayo del 2000; lo que significa que casi se multiplicaron
    por cinco los niveles de desocupación en este sector.

    Desde una
    perspectiva optimista, es posible pensar en modelos de desarrollo y crecimiento
    racionales, basados en la eficiencia, la competitividad y la integración
    social. Si se mira la cuestión desde un ángulo pesimista,
    se percibe la existencia de dos mercados diferentes, ambos con reglas
    propias: un mercado perfecto, donde demanda y oferta se encuentran
    sin dificultades, y un mercado residual, de tamaño creciente,
    y cada vez más alejado de toda viabilidad económica y social.

    El desarrollo
    de programas nacionales de capacitación deberá tener en
    cuenta ambas miradas.

    * Socióloga,
    presidenta de MORI Argentina.

    09

    10

    11

    12

    13

    14

    15

    16

    17

    De los datos a
    la información

    Por
    Flavio Beretta (*)

    A quienes
    compartan la idea de que, detrás del éxito de todo proyecto
    empresario, están las personas que lo llevan adelante, no les parecerá
    un dato menor que sólo la cuarta parte de los entrevistados para
    este estudio considere “muy alto” el grado de alineamiento entre las estrategias
    y políticas de recursos humanos con la estrategia general de su
    organización.

    Una de las
    conclusiones importantes del estudio indica que capacitación y
    selección continúan manteniendo un lugar privilegiado entre
    las actividades de recursos humanos. La capacitación aparece, específicamente,
    como la actividad más mencionada, la que absorberá mayores
    esfuerzos futuros y la segunda a la hora de señalar los desafíos
    más importantes del área.

    En cambio,
    si se analizan los resultados del estudio en materia de programas de aprendizaje
    organizacional y gestión del conocimiento, sólo 3% los menciona
    espontáneamente entre las actividades del área y poco más
    de un tercio ha evaluado la necesidad de desarrollar programas de este
    tipo.

    Tampoco
    exhiben relevancia significativa los sistemas de gestión por competencias
    o similares. Aunque constituyen la base para articular, optimizar y darle
    sustento a la política de recursos humanos de toda organización,
    apenas una de cada tres empresas relevadas los han implementado.

    ¿Cuál
    es la diferencia entre ambos aspectos para que la tendencia de respuesta
    sea claramente inversa? Las funciones de capacitación y selección
    pueden incluir actividades que tienen un horizonte de planificación,
    implementación y evaluación de corto y mediano plazo, pueden
    llegar a realizarse sin definiciones de tipo estructural y, en cierta
    medida, son más operativas.

    El aprendizaje
    organizacional y los sistemas de gestión por competencias involucran,
    en cambio, procesos de largo plazo, y requieren claras definiciones sobre
    objetivos, políticas y estrategias de la organización.

    Esta hipótesis
    de trabajo contempla dos elementos:

    • temporalidad
      de los procesos
    • profundidad
      y nivel jerárquico de las decisiones.

    Lo
    urgente y lo importante

    Vale la
    pena, en este punto, volver a examinar los datos obtenidos en el estudio.

    Todavía
    hoy, 70% de los entrevistados responde que la planificación y la
    gestión estratégica de los recursos humanos suele quedar
    relegada por el cumplimiento de actividades orientadas a satisfacer necesidades
    inmediatas.

    Por otra
    parte, sólo 13% de las empresas ha incorporado a su directorio
    al máximo responsable de recursos humanos, quien en poco más
    de la mitad de los casos participa del comité de dirección.
    Aunque se advierte una presencia cada vez mayor del área de recursos
    humanos en los máximos niveles de responsabilidad, en muchos casos
    no se encuentra en el nivel jerárquico apropiado para aportar valor
    al negocio.

    Detrás
    de la aparente complejidad de la realidad pueden encontrarse principios
    simples que la condicionan. Se visualizan, aquí, dos elementos
    básicos, pero no resueltos, que optimizarían sustancialmente
    la gestión de recursos humanos: que las actividades operativas
    dieran tiempo al desarrollo de estrategias de recursos humanos estructurales
    y que se aumentara la participación de los responsables del área
    en los máximos niveles jerárquicos de las organizaciones.

    * Socio
    de Deloitte
    & Touche. Recursos Humanos.

    18

    19

    20

    21

    22

    23

    24

    25