Por Rubén Chorny
Cecilia Giordano
Cualquiera diría que se trata de una consultora de Recursos Humanos integrada por la tribu de las amazonas. La fundó un hombre: William Mercer, y hoy, transcurridos casi 141 años, 95 % de la plantilla de 23 mil profesionales en 140 países es, actualmente, femenino. En el management directamente no hay rastro masculino alguno.
Mientras está en boga hablar de igualdad de género, entre las cuatro paredes de Mercer se diferencian del resto: consideran un gran desafío atraer, retener y desarrollar hombres.
Desde la canadiense Martine Ferland, que ocupa la poltrona de presidenta y directora ejecutiva en la sede central en Nueva York de la subsidiaria de Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC), hasta la CEO a cargo de la filial más austral del continente, en Buenos Aires, queda demostrada la coherencia “entre lo que se dice y lo que se hace”, según reseña esta licenciada en Administración y contadora pública graduada en la UBA, que arribó desde Deloitte Argentina a Mercer, en pleno proceso de transformación del negocio analógico al digital.
Aunque RR.HH. no figurara en su CV, haber liderado durante 20 años Proyectos de Transformación Tecnológica, la situó como la elegida para comandar el nuevo rumbo de la consultora en el país.
Cuenta el proceso de la transformación: “Estamos globalmente adquiriendo compañías, fuimos acelerando startups, localmente utilizamos mucho metodologías ágiles de trabajo, internamente y con clientes, de modo de hacer el employement de nuestras soluciones, con momentos de reflexión. Al utilizar tecnologías, acortamos los tiempos de entrega de nuestros productos, servicios o proyectos, Ganamos en eficiencia, y no es por una cuestión de costos, sino por el valor agregado que les damos a los clientes”.
La disrupción, común denominador
–¿Cuán parecida a las tres anteriores revoluciones Industriales sería la actual 4G?
–Lo dije el año pasado en el foro que hicimos en la Usina del Arte: si se mira cuál ha sido el factor común de las cuatro, claramente sobresale la disrupción tecnológica. Ya sea la máquina de vapor en su momento u hoy la digitalización completa, la robótica y la inteligencia artificial. Transcurrieron 100/150 años entre cada una. La gran diferencia con la actual es que el cambio se vuelve exponencial y no deja tiempo para reestructurar: Apple saca su propia tarjeta de crédito, Mercado Libre, que tiene Mercado Pago, hace temblar a la industria financiera…
–¿Nos han ido dejando obsoletos como fuerza laboral?
–Ante cada disrupción, la máquina o lo tecnológico le ganan a la mano de obra en términos de automatización, optimización, efectividad, y es necesario reconvertirse. Siempre sucedió. Hoy se denomina life long learning a que cada vez los Estados, las organizaciones y los individuos, tengamos que estar con capacidad de aprendizaje y siendo curiosos. Si no, de inmediato nos volvemos obsoletos.
–¿Qué creen nuestros compatriotas al respecto?
–La energía está atrapada en el corto plazo. Desde el año pasado, con la combinación de inflación y devaluación, la diaria cambia a cada momento. Es alarmante que el desempleo siga creciendo y muchas empresas estén en un proceso de reestructuración, todo como muy en silencio. Porque es muy difícil mantener con los costos que tenemos, a gente que tal vez empieza a quedar relegada y perder valor ante el inminente advenimiento de nuevas tecnologías.
–La prioridad es sobrevivir a la crisis, ¿y después qué?
–Transitamos el actual contexto de incertidumbre por el año electoral. Muy a la espera. En realidad, creíamos que íbamos a estar con otro movimiento y un crecimiento económico que no lo estamos viendo. No se dedica tiempo a pensar en el futuro, en cómo la industria va a cambiar, en qué mapa de talentos necesitamos, en qué hacemos hoy para que dentro de cinco años dispongamos del talento, de la organización. Y no hablo de la edilicia, ya que por ahí la gente quiere trabajar desde la casa, ir a un café, un work space…
–¿Qué podría pasar en cinco años?
–En principio, debería ponerse sobre la mesa con funcionarios, empresarios, sindicatos, consultores, universitarios, el tema estructural del empleo público y del privado. Todos tendríamos que aportar algo porque si no la brecha se seguirá acentuando en un país que tiene que crecer. Ahora mismo el desempleo superó el 9%, pero al mismo tiempo escasea el talento.
Se presenta un problema concreto con los que van quedando afuera y tendrán serias dificultades para reingresar al mercado por no reunir las condiciones, las capacidades y las competencias requeridas, pero ni el Estado, ni la actividad privada ni los sindicatos se hacen cargo. ¿Y qué hacemos cuando se cierra una planta, se automatiza un yacimiento, y van los operarios a la calle? Nada. Paralelamente, resulta que se espera para dentro de cinco años que explote la demanda laboral en Vaca Muerta…
–¿Y entonces?
–Si, como afirma el gobierno, se van a generar 500 mil puestos de trabajo para ese entonces, ¿en qué quedamos? Ojalá para ese momento el país se reactive y vengan las inversiones. A la vez, la producción de Vaca Muerta modificará la estructura energética del país. Pero siguen sin tomarse decisiones básicas, no de reskilling, upskilling de esos recursos, sino para generar los profesionales que se requieran.
–¿Cuál sería la situación al día de hoy?
–En un reciente panel sobre Vaca Muerta que integré, se abordó que hay déficit de ingenieros en petróleo. Conozco el tema porque mi padre lo era. Desde hace mucho faltan, pero también sucede con los geólogos, geofísicos, y nada se ha hecho estructuralmente al respecto. Los chicos llegan y no van a carreras duras como esas. Entonces decimos: hay escasez de talentos, pero tampoco hacemos nada para atraer jóvenes hacia esas carreras y poder tener una oferta que balancee con la demanda.
–¿Cómo se podría cubrir en ese momento, en consecuencia, la demanda proyectada?
–El polo para traer mano de obra especializada en energías no convencionales sería básicamente Estados Unidos. El problema es que ganan en dólares, y no sería viable la alternativa de tomar ingenieros venezolanos ex PVDSA. Un par de clientes nos decían que años atrás podían hacer un planning rápidamente con ellos, pero hoy se encuentran tan desfasados y desactualizados de las nuevas tecnologías que quedaron afuera del mundo no convencional.
–¿Se ha hecho algún inventario de RR.HH. para ver cómo llegaríamos a esa instancia?
–Tuvimos un encuentro con un cliente de la industria energética que me dejó muy contenta porque dijimos que había que construir una matriz de talento en función de los tipos de tecnología extractiva que tenemos en todo el país, entender a 3, 5, 10 años cuáles serían las posibles disrupciones que aparecerán y armar, en consecuencia, el mapa de talentos. Deberíamos empezar por ver cómo capacitamos ahora los recursos humanos que disponemos para cubrir las necesidades mapeadas en cada plazo. La mala noticia es que las empresas no lo están haciendo y la falta de talentos se seguirá acentuando.
Inteligencia artificial versus humana
–¿Toma la dirigencia como ciencia ficción que la inteligencia artificial podría desplazar al hombre y por eso se cruza de brazos?
–Hay un estudio interesante que hicimos con Oliver Wayman, en el que vimos que, si bien el componente tecnológico empieza a ganar espacio en las tareas rutinarias, el relacional cobra mayor peso. Si se entra con el celular en Amazon Go, se compra y se sale, no se interactúa con un ser humano. Uno se loguea con la cuenta de Amazon, se está rodeado de cámaras y sensores, uno lo pasa, se va y no se hizo más nada. Lo que se empieza a ver en esos retails automatizados es que el personal interactúa con los consumidores para generar la experiencia.
Entonces cambiamos a la cajera, que pasaba el código de barras y sacaba el ticket, por una persona que entabla una relación con el cliente, lo asesora y crea así la experiencia. Todo esto ya se ve en los mapas de talento actuales y los del futuro que hacemos, con las posiciones que van a ir desapareciendo de los lugares en los que no se necesita interactuar. Y concretamente acerca de lo que se habla de que las máquinas van a reemplazar el trabajo operativo, de cuántas personas van a quedar afuera, si se mira el componente de género, surge que en la base hay más mujeres que hombres, con lo que, en definitiva, la brecha salarial y la de género, en lugar de cerrarse, sigue aumentando.
–¿Apuntan las flexibilizaciones y reformas laborales pendientes en dirección de las amenazas y desafíos del futuro?; ¿avanzarán en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal?
–Los casos de la mujer y de las nuevas generaciones guardan semejanzas y están haciendo tambalear las organizaciones tradicionales. Obligan a pensar y actuar distinto, más allá de las leyes. Nos dicen: “ché, me quiero tomar un año sabático para recorrer el mundo, si no me lo das, me voy igual”; “ché, yo los viernes quiero trabajar menos horas”; “ché, quiero venir a trabajar en bermudas”.
Nos están empujando a pensar distinto, lo cual trae beneficios para toda la estructura. Y una de las cosas que nos están pasando con las nuevas generaciones es que nos dicen: “Ché, yo trabajar porque sí, no; quiero tener un buen equilibrio entre mi vida personal y profesional”. Y aparte aparece un concepto en sí que me parece bastante poderoso, como “acercarme a organizaciones con las que pueda alinear mi propósito personal”.
Entonces hoy las nuevas generaciones te dicen: “Todo bien, pero si no tenés responsabilidad social empresaria no me interesa”. Si hay que flexibilizar vale también para la mujer, porque la madre no va a ser la excepción. Trabajar desde la casa, llegar un poco más tarde e irse más temprano… Es la economía que se viene. Si no se aggiornan, se quedan sin talento.
–¿Qué margen dejan en América latina los procesos electorales, con las coyunturas tan volátiles que traen aparejados, para concentrarse en los nuevos desafíos?
–Muy poco o ninguno. Es muy difícil enfocarse entonces en la capacitación, en mirar la aparición de nuevos competidores, que no son precisamente los tradicionales. Un chico que está en un garaje inventa una app increíble y ¡sorpresa! Igual no queda otro remedio que pensar en el largo plazo, con una mirada pública y privada, con involucramiento de todos los actores.
–En este contexto, ¿ha cambiado el perfil, el rol, lo que se demanda al director de Recursos Humanos en una empresa?
–Los perfiles en general han ido cambiando. Cuando se buscaba un CEO, un director de RR.HH., un C Level, tradicionalmente el peso de la industria tornaba muy importante la experiencia en ese ámbito. Y como su sesgo sería “yo sé cómo se hacen las cosas en esta industria”, no se ve nada nuevo que pueda venir, ni riesgos futuros, y no habrá innovación.
Por eso, se empieza a ver es que las compañías privilegian otras competencias. Lo que hoy se busca en las posiciones, y englobo también a las de RR.HH., son personas que no sólo que no vengan de la industria, sino que, en muchos casos, tampoco provengan de ese coro técnico tan profundo para poder tener una mirada distinta.
El new way de los RR.HH.
“El escenario de hoy es: vamos a vivir más años, los Estados no van a poder fondear nuestras jubilaciones y tendremos que estar velando por un mundo financiero y de la salud que vaya más allá de los 80 años promedio –advierte Giordano–. La expectativa actual, recuerda, en los hombres es 82 y en las mujeres 84/85, pero en aumento”.
En Argentina aún tenemos un bono demográfico favorable. Pero en Estados Unidos, algunas compañías, como Starbucks, se han hecho carne de la extensión de la edad para trabajar y ponen a mayores de 60 años como punto de partida para atender los locales que abren.
Estas experiencias deja mucha tela para cortar: ¿qué los moviliza?, ¿qué les causa entrar a trabajar?, ¿qué tenemos que hacer para ellos?
“¿Qué mejor que personas que tengan mucho conocimiento con experiencia para poder diseñarlo? Empiezan así a aparecer diseñadores, antropólogos, filósofos, a trabajar con equipos de sistemas que diseñen experiencias para que los empleados digan: “ché, está bueno trabajar acá, me siento contento, contenido, que crezco, que se acuerdan de mi cumpleaños y me regalan un desayuno o un libro”. Les instalan un gimnasio. Surgen profesiones que antes no eran tan valoradas, pero que claramente traen una perspectiva distinta y mucho componente humano para generarla”, afirma Giordano.
De repente, en pleno avance de las máquinas, se revalorizaron las relaciones humanas: generar una empatía, una charla transparente, contener a alguien; por eso se habla de que todo lo que sean especialidades más blandas de la medicina, de la enfermería, del cuidado humano, pasarán a ser más relevantes en el mundo que se viene.
