Individuos y organizaciones navegan en un océano de cambios inesperados y de alto impacto que desafían su capacidad de adaptarse y responder. A veces los contextos dan un respiro y ofrecen un panorama poco más estable, pero la turbulencia es un firme protagonista del paisaje. No es transitoria o circunstancial; se ha instalado como protagonista permanente.
Por Sergio Krupatini
Usualmente vemos los problemas conformados por componentes aislados, con nula o escasa relación entre sí, a los que podemos abordar uno por uno sin una visión integral.
La complejidad nos propone adoptar una visión sistémica de esa realidad, en donde las causas del comportamiento de las cosas y sus relaciones no son tan evidentes como creemos.
Un ejemplo que podemos tomar dentro de nuestro ámbito económico es el relativo a las privatizaciones.
Las discusiones y decisiones relacionadas con la oportunidad y necesidad de que una empresa forme parte del ámbito público o privado constituyen un hecho repetitivo en nuestra sociedad.
Es común observar que esas empresas resultan igualmente inefectivas en uno u otro ámbito.
El punto es que frente a la cantidad de variables en juego que implican los entornos complejos, la discusión privado-público no es el nivel más profundo de un análisis en la consideración del fenómeno.
Es necesario perforar la amplia gama de eventos de la realidad para encontrar regularidades más profundas que expliquen mejor la índole del problema que estamos tratando.
Y en este caso, el nivel más profundo se refiere a que la acción de la empresa debe responder a un planteo de sustentabilidad del sector al que pertenece y a que su accionar básico como organización no pierda de vista el sentido por el que se justifica su existencia como tal.
El gran interrogante
La simple pregunta es: ¿para qué fue creada esta empresa?
En ambas situaciones, ámbito público-privado, podemos distinguir –sin ser una lista exhaustiva– los aspectos críticos que han producido el fracaso de ambas opciones.
Genéricamente la empresa pública nos presenta o ha presentado:
a) Una excesiva apropiación del valor producido por parte del Estado, directores, sindicatos, personal y proveedores.
b) Una excesiva apropiación de valor por los clientes, la sociedad y la propia organización como organismo autónomo que ve socavada su capacidad de sostenimiento a largo plazo.
Una vez privatizada nos hemos encontrado con:
a) Apropiación excesiva de valor por parte de accionistas y directores.
b) Apropiación excesiva de valor por los clientes y la sociedad.
c) Ineficiente o inexistente control del Estado y desaprensión sobre el sostenimiento a largo plazo de la organización.
Estas alternativas no aspiran a englobar todos los casos posibles pero conforman una síntesis representativa de las condiciones que poseen un factor común: el desentendimiento de los clientes, la sociedad y el sostenimiento a largo plazo.
Así se crea el campo fértil para la típica oscilación: privatizamos, estatizamos, volvemos a privatizar, etc.
Los costos sociales y también los beneficios para algunos actores de esta oscilación son enormes.
El problema crítico es generar una organización que “recupere” su memoria acerca de para qué fue creada, que se relacione con equilibrio con los actores con los que interactúa y que plantee estrategias y modelos de negocio orientados a su sostenimiento y evolución a largo plazo.
El dilema no es privado o público. Ambas opciones pueden ser buenas o malas.
El punto es que la sociedad a través del Estado, como el actor de mayor responsabilidad en el proceso –u otras opciones sociales de control– resuelva por sí o a través de privados bajo su control, gestionar la organización bajo los parámetros señalados.
Toda oscilación en la gestión de una empresa, como la interminable saga privado-público, refleja una falta de perspectiva sistémica para abordar el problema y un desentendimiento absoluto acerca de la gestión adecuada en tiempos turbulentos.
