El afianzamiento del perfil IT, como la estrella del mercado laboral, trae consigo requerimientos que no eran imaginados. La virtualización de los equipos de trabajo busca su límite, mientras que las pautas del life balance transforman el modo de trabajar. Gente que lleva el interés laboral a su vida cotidiana con un compromiso que no se ve en otras áreas.
Huevelle, Rodil, Porcaro, Chanis y Cavanna
Foto: Gabriel Reig
Por Francisco Llorens
Con el objetivo de generar un espacio de debate acerca del impacto que ha tenido la expansión de las nuevas tecnologías en la vida de las empresas, Mercado y la consultora de recursos humanos Ghidini Rodil organizaron una mesa redonda. El temario preveía tres temas: reclutamiento en la industria de IT, equipos de trabajo virtuales y life balance.
Las expositoras fueron Romina Cavanna, People Continuity Director Latin American South de Cervecería y Maltería Quilmes; Giselle Chanis, gerente Senior de Recursos Humanos de Mercado Libre y María Florencia Porcaro, HR Business Partner Latin America de Google. El encuentro fue moderado por Silvia Rodil, directora de Ghidini Rodil y Matías Huevelle, gerente de Selección de esta consultora.
El intercambio comenzó analizando las características propias de la gente de IT con respecto al resto. Huevalle abrió el juego al señalar que tienen mucha pasión por la tecnología y que llevan el interés laboral a su vida cotidiana con un compromiso que no se ve en otras áreas.
Chanis cree que esto se debe a la llegada masiva de la tecnología a la vida cotidiana: “Tiene que ver con la realidad, porque hay computadoras en todos los hogares y la tecnología te envuelve. Entonces es muy difícil para ellos poner un límite”. Cavanna agrega que no se trata solo de la gente de IT, sino que tiene que ver con una cuestión etaria: “Está todo muy mezclado, porque hablan de temas personales y de trabajo. Nosotros lo teníamos en compartimientos separados”.
La formación recibida es un ingrediente importante, según destaca Porcaro: “Las currículas suelen tener mucho más de práctico que de teórico. Eso los prepara de otra manera: su trabajo es generar un código de programación, o diseñar una página web, por ejemplo. Parecería que es más inmediata la consecuencia de lo que hacen. En el corto plazo lo nuestro es mucho más intangible”.
Según Chanis, tienen características distintas al resto: “No es lo mismo la persona de finanzas o de comercial que la de IT. Es siempre una caja de Pandora. Siempre tiene algo para sorprender, pregunta algo nuevo y sale del manual. Desafía lo que está instituido o establecido”.
Talento en tecnología
Luego de repasar las características propias del perfil, Huevalle cuestiona si existen claves para identificar el talento en tecnología. Cavanna sostiene: “Nosotros miramos características de la vida personal. Haber sido líderes en alguna oportunidad en algo social, por ejemplo. Todo lo que hacemos es para el negocio, por eso es que no priorizamos que los de IT sean buenos programadores, sino que sean innovadores, que estén de cara al negocio, que vean cosas nuevas, con empuje y pasión”.
Porcaro enumera varias características a observar: “En primer lugar, es importante demostrar interés, liderazgo y capacidad de aprendizaje. Luego, estar abiertos al cambio: queremos ser innovadores y pioneros en la actividad. Además, buscamos capacidad de comunicación y relacionamiento”.
La capacidad de relacionarse y comunicarse para poder trabajar en equipo resultó un punto clave en un área en la que existe cierta imagen de introversión. A tal respecto, Chanis afirma que “si bien es verdad que en IT son introvertidos, es muy importante en las organizaciones la habilidad para trabajar en equipo. No se puede tener una persona que sea un ente aislado, aunque sea muy capaz. Tiene que tener capacidad mínima de relacionamiento y de generar sinergia en su equipo para producir un resultado. Si no es capaz de lograrlo, tampoco le va a servir a la organización”.
Huevalle concluye: “El hecho de que una persona sea introvertida no significa que no pueda trabajar en equipo. Quizás lo que necesita es un tiempo inicial de contención para sentirse seguro dentro del grupo, y una vez que arma su grupo, puede proponer muchas cosas. Y sin embargo en una primera entrevista quizás parece una persona que le cuesta expresarse. Lo que tiene la tecnología es que, a diferencia de otras áreas, le da lugar a gente talentosa que es introvertida y que tiene alguna dificultad para las relaciones sociales. Puede encontrar un área de desarrollo de talento”.
Una de las prácticas utilizadas por Cavanna para el reclutamiento es anticiparse a las necesidades: “Lo que hacemos es buscarlos antes. Empezar a tener a los chicos dentro de la compañía antes, a través de proyectos, de trabajos finales con universidades. Hoy siento que nuestro rol cambió un poco. Hay que salir a buscar talento y no esperar que el talento llegue a uno como antes. La búsqueda es mucho más activa”.
Por otro lado, Porcaro cree que su compañía cuenta con una ventaja a la hora de buscar gente de IT, y es que lo hace con frecuencia, por lo que puede crear su propia base de datos: “Que las empresas tengan su base de datos ayuda a no arrancar de cero. Tal vez empresas que no son del rubro IT, cuando tienen que salir a buscar cada tres años, les resulta más difícil. Pero cuando el core es IT es más probable que ya se cuenta con una base”. Agrega además que el vínculo con las universidades es cada vez más importante. Allí las empresas ponen mucho foco y priorizan los perfiles IT.
La deserción, un problema
Este vínculo con el mundo académico y la búsqueda de talentos cada vez más jóvenes conlleva un problema: la deserción. Según Rodil, “empiezan a tener sueldos muy altos siendo muy jóvenes y se abocan solo al trabajo. Y no son muchas las empresas que intentan ayudarlos para que culminen sus estudios. Es una de las áreas con más deserción”.
Ante esta situación, Porcaro cree que debería existir una ayuda externa: “Estaría bueno que hubiera algo que estimule. Que el mercado esté estimulado impositivamente o de alguna otra forma, que exista una especie de código que valore a esa compañía porque lo hace”.
Este conflicto también es percibido desde el ámbito académico, según relata Chanis: “Tuve una charla en la facultad de Exactas de la UBA. Lo que no quieren es que sus alumnos trabajen full time. Los ayudamos en lo que sea, pero que trabajen part time. Y la realidad es que a veces el part time no se acomoda bien a los objetivos y el ritmo acelerado del área de IT. Y además puede generar conflictos internos”.
Rodil, optimismo al margen, define la situación: “Los chicos se quedan con la ilusión de que toda la vida van a poder ganar bien y toda la vida van a ser empleables. Y esto es una ilusión falsa, tiene un margen bastante corto. Y realmente las empresas hacen poco para acompañarlos en este sentido”.
Surge entonces la inquietud acerca del otro extremo, aquellos que terminaron su carrera pero no cuentan con experiencia laboral. Cavanna cree que no hay inconveniente al respecto: “Preferimos gente con potencial que haya terminado una buena carrera y que tenga las competencias que queremos para formarlo adentro. Tal vez nos perdemos candidatos, ya que hay empresas que los toman en segundo año. Son las reglas que hoy hay en el mercado”.
El diagnóstico de Porcaro a este respecto es claro: “La base de la solución es cómo se equilibra la oferta y la demanda. Parece que hubiera una demanda enorme para un sector muy pequeño, por lo que se desvirtúan un poco los sueldos y se pierde noción de qué se paga para cada puesto. No es sano para nadie, ni para los propios chicos que trabajan porque se enteran de que en otro lado ganan el triple y se sienten desmotivados”.
Equipos de trabajo virtuales
Las posibilidades brindadas por la tecnología han permitido la expansión de equipos virtuales de trabajo. Se debatió en profundidad acerca de la forma de implementarlo, los límites y las ventajas.
Chanis marca el territorio y enumera las pautas básicas: “Para poder trabajar con equipos virtuales, la premisa es evaluar desempeño y trabajar por resultados. Hay que elaborar mecanismos y herramientas que apuntan eso. Y entonces no importa si mi jefe está en China, o en Estados Unidos. De hecho, puede estar al lado mío y yo no estar haciendo nada. Lo puedo tener enfrente y estar mirando Facebook”. También advierte acerca de un límite básico: “Está bueno que el empleado pueda acceder a la vida de la organización, tener un sentimiento de pertenencia, un equipo del que forma parte, un jefe o un referente de carne y hueso a quien recurrir”.
Sin llegar a extremos, dentro de una compañía en donde eminentemente resulta una práctica repetida, Porcaro detalla su postura básica: “Todo tiene su pro y su contra. No podemos decir que la manera de trabajar ahora sea de manera remota y virtual y que lo anterior no era bueno. Lo que se busca desde el proceso de entrevista es gente que tenga la capacidad de autogestión, que se sepa organizar, que sepa trabajar por resultados. Pero a la vez se refuerza que la gente venga a la compañía. Creemos que es una manera de que se conozca más la compañía. Si no, solo se tienen conocimientos sobre la propia área. Por otro lado, es importante que la gente comparta cosas en la oficina. Es bueno poder trabajar remotamente, pero no hay que descuidar el valor de que la gente se conecte. Porque la innovación parte muchas veces de los momentos menos estructurados”.
Otro límite es marcado por Cavanna: “Para los equipos virtuales en algún momento tiene que haber algún encuentro. Ya sea para planificación o para compartir perspectivas. Todavía lo relacional sigue siendo importante. Se puede trabajar de forma virtual pero algunos momentos y algunos encuentros en el año tiene que haber”.
Al ser una compañía que ofrece justamente este servicio, Google da el ejemplo con su funcionamiento interno, tal como detalla Porcaro: “Invertimos mucho en herramientas de colaboración virtual. Todas las salas de reunión tienen salas de videoconferencia. Que la gente se pueda ver no es un dato menor”.
A pesar de esto, Chanis reafirma su postura: “Las herramientas tecnológicas no reemplazan el contacto humano. Por más que ayuden, colaboren y faciliten, no lo reemplazan. El contacto humano es primordial. Sobre todo en IT, que genera sinergia en equipo, tiene que haber mucha interacción”.
De esta forma, Rodil extrae como conclusión que “el camino que se estaba vislumbrando, que era la no oficina física, es muy lejano”.
Life balance
Ya no se habla del balance en el trabajo como si fuera una realidad aislada. El ámbito laboral debe ser parte de un todo equilibrado con el resto de la vida de la persona. Balance, flexibilidad y satisfacción son conceptos que sobresalen. “Tiene que haber un balance –afirma Chanis–. De hecho, entrevisto gente que me dice ‘quiero ir a trabajar a una empresa, me cansé de estar con las pantuflas y el pijama en mi casa, me siento aislado y solo, quiero pertenecer a un equipo’. Lo saludable es que haya un balance entre el trabajo en un lugar de pertenencia y que también exista un espacio para temas personales, que puede ser brindado, por ejemplo, trabajando un día por semana desde la casa”.
Al igual que con los equipos de trabajo virtuales, aquí también se ha virado a un punto medio. En términos de Huevalle, “las organizaciones van madurando. Cuando empezó la tendencia, gracias a la tecnología, hubo algunas organizaciones que se fueron al extremo del home office casi abierto y total. Hay que encontrar el balance y el equilibrio en ese sentido”.
El home office puede ser una buena alternativa, pero según Chanis, la clave no es esa, sino la flexibilidad: “Que tengas ese nivel de flexibilidad donde la compañía te permita trabajar y a la vez tener cubiertas tus necesidades afectivas personales”.
Porcaro advierte en este punto sobre una evitable contradicción: “Si la propuesta es que la gente se autogestione y que trabaje por objetivos, y después no se le da flexibilidad, no es muy consistente. Por otro lado, no todo lo que decimos acá es bueno para cualquier empresa ni para todos los puestos de trabajo. Para un vendedor cuya tarea pasa por estar con los clientes, es muy difícil que pueda cumplir sus objetivos desde su casa”.
Huevalle cuestiona entonces si existe una relación entre la flexibilidad con la productividad. Porcaro cree que la productividad está más bien ligada a la satisfacción: “Gente contenta y capaz es más productiva. El estar contento puede implicar o no que haya flexibilidad para esa persona”.
En este punto se detiene Rodil, ya que no todos le sacan rédito de igual manera “Hay que saber organizarse para disfrutar de esa flexibilidad. No es tan sencillo ni es para todas las personas. Tal vez es una persona muy productiva pero no desde su casa”.
