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No hace mucho tiempo, cuando estas categorías de productos llegaban a las empresas para resolver problemas y acelerar procesos, se los consideraba facilitadores estratégicos que los líderes empresariales apoyaban sin cuestionamientos. IT hoy, en cambio, es vista como un costo operacional más que como herramienta competitiva.
Si bien es cierto que ninguna empresa se desprendería de su infraestructura de IT para volver a la vieja manera de hacer las cosas, los proyectos de IT que se salen de presupuesto, que no se terminan a tiempo y que producen resultados no demasiado brillantes logran que muchos directivos deseen volver al pasado. El gran desafío que debe afrontar un CIO (Chief Information Officer, o gerente de Tecnología) en la actualidad es volver a instalar la percepción de que IT es un facilitador estratégico más que una simple infraestructura.
Los líderes tecnológicos deberían poder liberarse de las operaciones cotidianas como para ver el paisaje completo y volver a poner a IT en el plano de lo estratégico. Para lograr eso, deben comprender los objetivos de la compañía y mostrar a la alta gerencia que los proyectos y servicios de IT pueden ayudar a lograr esas metas en menos tiempo, como lo señala un reciente documento de Wipro Technologies, una empresa líder en consultoría y outsourcing en IT.
Superando este desafío los CIO podrán recuperar su papel de socios estratégicos en la empresa, tendrán un impacto positivo en el desempeño del negocio y conseguirán ventaja competitiva. Los CIO que comprendan que el ecosistema tecnológico está sufriendo una gran transformación y que sepan manejarlo con eficiencia surgirán como líderes frente a los que siguen viendo su rol como simples líderes tecnológicos o líderes de operaciones.
La justificación de IT
Defender la causa de IT se ha convertido en una necesidad para el éxito de las empresas. Algunas décadas atrás, cuando la tecnología era una recién llegada en el paisaje de las empresas, se la veía como una fuerza misteriosa que encandilaba a los líderes y los hacía gastar fortunas sin hacer demasiadas preguntas. Sistemas tecnológicos que interpretaban cifras de ventas o brindaban información sobre los clientes eran una notable mejora sobre los procesos manuales.
De manera que las empresas invertían en tecnología en función de sus posibilidades sin conectar esas inversiones con el desempeño de la compañía. No hacía falta demostrar nada.
Hoy eso ha cambiado. Los líderes ya no quieren, o no pueden, aprobar el gasto en IT como antes. Las ventajas de mejorar los productos tecnológicos y cambiar versiones existentes por otras más nuevas no se demuestran con tanta facilidad como antes.
La tarea de los CIO entonces es demostrar, en cada oportunidad, que las inversiones en tecnología ayudan a la compañía a lograr sus metas de negocios.
Otro punto es que la alta gerencia se ha vuelto cada vez más pesimista sobre la tecnología; la ven como un gasto de infraestructura que debe ser mantenido, pero minimizado. Para demostrar, entonces, que las inversiones en tecnología ayudan a la compañía a lograr sus metas específicas de negocios, los CIO deben mirar hacia afuera, pensar en el cliente y entender el impacto de la tecnología en la productividad, habilidad, ventaja competitiva y otras fuerzas del negocio.
Los CIO que trabajan activamente para demostrar que la tecnología significa más ingresos, menos tiempo al mercado, mejor servicio al cliente y mucho más han entendido antes la relación entre tecnología y valor del negocio. Pero hay otra razón por la cual deberían buscar alinear el gasto tecnológico con el valor del negocio: según una encuesta realizada entre 268 ejecutivos y auspiciada por Wipro que se realizó a principios de 2012, hay una fuerte correlación entre las empresas que ven IT como un facilitador estratégico y las que arrojan mejores resultados financieros que sus competidoras.
Cuantificar, maximizar y demostrar el valor comercial de IT deberían ser entonces las grandes prioridades de los CIO de hoy. Sin embargo, estas prácticas no se ven con frecuencia. Primero porque como antes no se cuestionaba el valor de IT, o sea que los CIO no tenían que demostrar ese valor para que no les redujeran su presupuesto, la costumbre es darla por sentado. Además, quienes venden tecnología o brindan servicios, en lugar de insistir en que IT agrega valor, hablan en jerga técnica que solo ellos entienden.
Otra percepción que entra en juego en esta dinámica es la complejidad de los sistemas de IT. Pocas veces los altos ejecutivos se preocupan por entender la tecnología que lleva adelante sus negocios. Cansados de gastos que superan el presupuesto o que no logran las metas buscadas, deciden no escuchar los pedidos de de inversiones adicionales.
Por su parte los CIO sufren enormes presiones por cambiar estas dinámicas. Debido a la compleja naturaleza de la tecnología, hacen enormes esfuerzos por mantener los sistemas en buen estado y funcionando y tienen pocas oportunidades de dar un paso atrás y reflexionar sobre la relación que existe entre gasto en tecnología y valor para la empresa. Según la encuesta Wipro, menos de la mitad (40%) de los interrogados que se identificaron como altos ejecutivos de IT, dijo que sus compañías han implementado un proceso para alinear el gasto tecnológico con los objetivos estratégicos de negocios.
Pasos previos
Pero antes de que un CIO pueda comenzar a alinear inversión en tecnología con objetivos comerciales, deberá tener una clara comprensión de la estrategia de la compañía. Una estrategia que podría ser entrar a nuevos mercados, eliminar ineficiencias en la cadena de suministro o ayudar a mejorar la información sobre los clientes en todos los sectores de la empresa.
Para lograr ese conocimiento tendrá que mirar hacia afuera del departamento de IT y trabar conversaciones con otros ejecutivos en la compañía con miras a lograr una buena comprensión de las tendencias en el sector.
Luego el CIO deberá ganarse la confianza de la empresa sobre la confiabilidad de los servicios que brinda. El departamento de IT necesita que se lo vea como un socio confiable que ofrece “value for money”, o sea valor por dinero. Para eso el CIO deberá primero entender y luego comunicar con claridad los costos de IT para la empresas. La alineación de esos costos con los servicios brindados es crítica para ganarse la confianza de la empresa.
Por último, el CIO deberá comprender de qué manera las inversiones en IT pueden ayudar a lograr los objetivos del negocio, y luego explicar esos beneficios en términos comerciales concretos: retorno estimado sobre la inversión, proyecciones de aumento de la productividad y reducción del tiempo al mercado. Los vendedores de tecnología y también los analistas de mercado son buenas fuentes para brindar esa información de soporte, como también lo son las evaluaciones internas que cuantifican los beneficios de proyectos anteriores de la compañía.
En suma, es evidente que de ahora en adelante los CIO deberían dedicar tiempo y esfuerzo a desarrollar un proceso riguroso y regular para cuantificar el valor que agrega IT a la empresa.
Con la información que resulte de un proceso de esa naturaleza, la toma de decisiones será mucho más informada y las posibilidades de acierto serán mayores.
Le corresponderá al CIO no solo entender y controlar sino también comunicar bien sobre costos –y cuantificar el valor– a sus colegas para que el retorno sobre esas inversiones sea claro para todos. Quienes logren hacer esto bien se convertirán en socios de gran valor para la empresa y lograrán poner a la tecnología nuevamente en el plano de la estrategia.
Una manera en que los CIO pueden convertir al departamento de tecnología informática en un socio estratégico es convirtiéndolo en solucionador de problemas.
Para eso, deberán aprender a mirar hacia afuera, hacia los otros departamentos de la compañía. Así podrán entender cuáles son los obstáculos que podrían impedir o dificultar el logro de las metas estratégicas. Esta iniciativa exige que los CIO se aparten de la tarea cotidiana de manejar IT para averiguar dónde están los desafíos y los puntos débiles de la compañía, comprender qué factores le impiden avanzar y estar en mejores condiciones de decidir en qué momento IT puede ser de ayuda.
